高校中層干部激勵(lì)機(jī)制探析

毛誠(chéng)著 魏錦揚(yáng)

(1.常州大學(xué)黨委組織部 江蘇常州 213164; 2.常州大學(xué)石油與天然氣工程學(xué)院 江蘇常州 213164)

0 引言

高校中層干部是學(xué)校發(fā)展的中堅(jiān)力量,不僅關(guān)系各項(xiàng)政策制度的貫徹執(zhí)行力度,更關(guān)系學(xué)校組織生態(tài)的健康和高質(zhì)量發(fā)展。近年來(lái),各高校為了適應(yīng)高等教育改革和發(fā)展的需要,著力推進(jìn)“雙一流”建設(shè),工作任務(wù)逐漸增多,中層干部的工作壓力也逐漸增大。相比之下,高校中層干部的激勵(lì)機(jī)制、晉升體制、薪資體系等配套措施卻未能同步完善,導(dǎo)致中層干部群體出現(xiàn)不同程度的職業(yè)倦怠。如何有效緩解高校中層干部的職業(yè)倦怠、激發(fā)中層干部的工作熱情,是高校亟須解決的問(wèn)題。

1 高校中層干部角色定位分析

根據(jù)馬克斯·韋伯科層制理論,在組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部按照職務(wù)層級(jí)一般分為決策層、管理層和執(zhí)行層[1]。中層干部屬于管理層,在整個(gè)管理系統(tǒng)中處于承上啟下的位置,對(duì)上需要服從上級(jí)的管理和規(guī)定,執(zhí)行上級(jí)下達(dá)的各類任務(wù);對(duì)下需要承擔(dān)管理者角色,有效分配并完成管理范圍內(nèi)的相關(guān)工作。這要求中層干部在日常事務(wù)中要準(zhǔn)確定位自己的角色,在履職過(guò)程中既不越位也不缺位。

高校中層干部主要包括黨政機(jī)關(guān)、后勤保障、教學(xué)輔助等部門的正副職,以及各二級(jí)學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)班子成員[2],與一般企事業(yè)單位和國(guó)家機(jī)關(guān)的中層干部相比有一定的特殊性,多數(shù)承擔(dān)著行政管理、科學(xué)研究和教育教學(xué)的任務(wù)。

2 高校中層干部需求特征分析

根據(jù)雙因素理論,影響員工積極性的因素主要包括保健因素和激勵(lì)因素。其中保健因素主要是指工作以外的與工作環(huán)境有關(guān)的因素,包括薪酬待遇制度、考核監(jiān)督體系、與同事的關(guān)系等。如果員工無(wú)法在保健因素方面得到基本的滿足,則會(huì)產(chǎn)生不滿,甚至積極性受到嚴(yán)重打擊。激勵(lì)因素與工作內(nèi)容有關(guān),主要包括職務(wù)晉升政策、個(gè)人素質(zhì)提升、工作挑戰(zhàn)性等。滿足員工在激勵(lì)因素方面的需求,可以激發(fā)其積極性,使其更加高質(zhì)量地完成各項(xiàng)工作。綜合高校中層干部的群體特征,其需求包括以下幾個(gè)方面。

2.1 薪酬提升

高校中層干部一般35周歲以上,家庭、經(jīng)濟(jì)壓力較大。物質(zhì)激勵(lì)符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律,也是能力和工作業(yè)績(jī)的一種最直接的認(rèn)可方式,可以有效地激發(fā)個(gè)體工作的積極性。因此,應(yīng)建立公開(kāi)、合理的薪酬提升體系,使中層干部的付出與收入相對(duì)應(yīng)。

2.2 職務(wù)晉升

職務(wù)晉升對(duì)調(diào)動(dòng)中層干部的工作積極性具有非常重要的意義。高校中層干部工作經(jīng)驗(yàn)豐富,精力充沛,處于事業(yè)發(fā)展上升階段,對(duì)于從事更高層次的工作有比較強(qiáng)烈的愿望。但是在現(xiàn)行的體制機(jī)制下,高校干部隊(duì)伍屬于金字塔結(jié)構(gòu),中層干部向上的晉升通道比較狹窄。在高強(qiáng)度的工作壓力下,如果晉升機(jī)制設(shè)計(jì)不合理,中層干部對(duì)自身晉升前途無(wú)望,則容易出現(xiàn)心態(tài)失衡、進(jìn)取心消退等問(wèn)題[3]。反之,公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和合理的職務(wù)晉升則可以有效激發(fā)中層干部的自我認(rèn)同感和對(duì)組織的認(rèn)同感。

2.3 素質(zhì)提升

新時(shí)代下,高等教育進(jìn)入內(nèi)涵發(fā)展階段,競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈,對(duì)高校中層干部提出了更高的要求。但在實(shí)際工作中,部分高校中層干部缺乏緊跟社會(huì)和教育事業(yè)發(fā)展的意識(shí)和主動(dòng)學(xué)習(xí)新知識(shí)的緊迫感,導(dǎo)致在面臨工作新要求、新問(wèn)題時(shí)力不從心,降低了服務(wù)師生的工作效率。面對(duì)本領(lǐng)恐慌,高校中層干部期待高水平的學(xué)習(xí)培訓(xùn)活動(dòng)。因此,建立規(guī)范的干部職業(yè)培訓(xùn)體系,不斷提升干部隊(duì)伍的工作能力,對(duì)于促進(jìn)學(xué)校高質(zhì)量發(fā)展具有重要意義。

3 高校中層干部激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題

3.1 工作邊界界定不明

隨著高校的不斷發(fā)展,學(xué)校內(nèi)部機(jī)構(gòu)職能分工日益精細(xì)化。在分工精細(xì)化的同時(shí),將各機(jī)構(gòu)的職能邊界做到完全清晰和明確存在一定的難度,導(dǎo)致一些工作的歸屬不清晰。另外,日益提高的工作標(biāo)準(zhǔn)和任務(wù)復(fù)雜程度,也要求一些工作必須由多部門協(xié)作才能完成。在這種情況下,工作開(kāi)展過(guò)程中可能出現(xiàn)部門之間互相推諉的現(xiàn)象。

3.2 考核評(píng)估體系不完善

考核一直是各層級(jí)工作人員工作成果的度量表,也是激勵(lì)工作積極性的有效方式。目前各高校的中層干部年度考核基本以“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”進(jìn)行定性考核,無(wú)法將具體的工作內(nèi)容作為考核標(biāo)準(zhǔn),不能體現(xiàn)中層干部的實(shí)際工作情況。粗獷式的考核方式,難以突出不同部門領(lǐng)導(dǎo)崗位的工作重點(diǎn)和工作實(shí)績(jī),難以激發(fā)中層干部擔(dān)當(dāng)作為的積極性。

3.3 激勵(lì)手段單一

國(guó)內(nèi)外專家對(duì)激勵(lì)機(jī)制開(kāi)展的系統(tǒng)而詳細(xì)的研究證明,需要綜合而多角度地設(shè)計(jì)激勵(lì)手段,才能有效激發(fā)人的積極性和工作潛能。但目前高校中層干部的激勵(lì)手段相對(duì)單一,崗位晉升通常沿用論資排輩的傳統(tǒng)模式,薪資待遇與學(xué)術(shù)成果的聯(lián)系更緊密,導(dǎo)致中層干部的工作積極性下降。高校普遍缺少創(chuàng)新的激勵(lì)方式,激勵(lì)手段缺乏彈性,容易造成中層干部工作缺乏主動(dòng)性。

3.4 缺乏負(fù)面激勵(lì)機(jī)制

鼓勵(lì)激勵(lì)、容錯(cuò)糾錯(cuò)、能上能下是一個(gè)綜合的制度體系,鼓勵(lì)激勵(lì)是目的,容錯(cuò)糾錯(cuò)是保障,能上能下是根本[4]。但能上能下機(jī)制的落實(shí)存在諸多困難?！锻七M(jìn)領(lǐng)導(dǎo)干部能上能下規(guī)定》中明確了不適宜擔(dān)任現(xiàn)職應(yīng)當(dāng)及時(shí)予以調(diào)整的情形,如何讓不適應(yīng)擔(dān)任現(xiàn)職的干部能真正認(rèn)識(shí)到自己的不足,激發(fā)其后續(xù)動(dòng)力成為新的難題。

4 完善高校中層干部激勵(lì)機(jī)制的策略建議

高校中層干部激勵(lì)機(jī)制的完善,需要建立在對(duì)其職業(yè)特征、群體基礎(chǔ)和需求期望等的分析基礎(chǔ)上。高校中層干部工作經(jīng)歷豐富、工作業(yè)績(jī)突出,是高校管理層的中堅(jiān)力量,需求呈現(xiàn)多樣化。面對(duì)這樣的群體特征,根據(jù)雙因素激勵(lì)理論,需要提升保健因素、強(qiáng)化激勵(lì)因素,結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)和安全感提升、職位晉升和歸屬感滿足以及自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等多方面舉措,建立有效的激勵(lì)機(jī)制,滿足高校中層干部的差異化需求,處理好整體與個(gè)體、正向與反向激勵(lì)等關(guān)系,引導(dǎo)中層干部保持工作熱情,不斷提升工作質(zhì)效。

4.1 實(shí)施差異化薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

薪酬提升屬于保健因素的重要組成部分,較好的薪資待遇可以持續(xù)鞏固中層干部的工作積極性[5]。目前高校管理人員薪資構(gòu)成主要包括基本工資、職稱工資、工齡工資、職務(wù)工資等,尤其是高校中層干部的薪資待遇主要由職務(wù)級(jí)別決定。這就導(dǎo)致同一級(jí)別的中層干部,雖然崗位性質(zhì)、工作表現(xiàn)等方面差別很大,但薪資待遇卻幾乎沒(méi)有差別,統(tǒng)一、僵化的薪資待遇構(gòu)成難以有效激發(fā)中層干部的工作積極性。因此,需要在現(xiàn)行薪資構(gòu)成基礎(chǔ)上,建立差異化薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。例如,根據(jù)中層干部的工作年限和工作業(yè)績(jī)分為三級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)津貼,實(shí)施差異化薪酬獎(jiǎng)勵(lì),同時(shí),每年度開(kāi)展優(yōu)秀干部評(píng)比,并給予相應(yīng)的補(bǔ)貼,激勵(lì)中層干部積極工作,推動(dòng)學(xué)校高質(zhì)量發(fā)展。

4.2 健全科學(xué)化考核容錯(cuò)機(jī)制

創(chuàng)新績(jī)效考核管理辦法,充分發(fā)揮考核的激勵(lì)作用,重點(diǎn)突出中層干部在完成年度目標(biāo)任務(wù)、做出特殊貢獻(xiàn)、創(chuàng)造性開(kāi)展工作等方面的考核,提高考核監(jiān)督的科學(xué)化和合理性,從而對(duì)中層干部的行為形成有效的激勵(lì)和約束。同時(shí),健全人性化容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制,建立可供中層干部參考的容錯(cuò)清單,對(duì)于干勁足、創(chuàng)新想法多,但是由于缺乏經(jīng)驗(yàn)、先行先試過(guò)程中出現(xiàn)錯(cuò)誤的中層干部,需要不斷解放思想,在及時(shí)糾錯(cuò)的同時(shí)給予容錯(cuò)處理,從而激發(fā)廣大中層干部的積極性和主動(dòng)性。

不斷完善“能上能下”工作機(jī)制,讓高校中層干部在履職過(guò)程中存在危機(jī)感。“能上能下”工作機(jī)制的重點(diǎn)是完善“下”的機(jī)制建設(shè):一是要有明確的、可操作的“下”的標(biāo)準(zhǔn);二是要對(duì)“下”的干部的后續(xù)使用建立相關(guān)機(jī)制;三是對(duì)于“下”的干部要做好心理疏導(dǎo)[6]。

4.3 開(kāi)展進(jìn)階式教育培訓(xùn)體系

面對(duì)高校管理現(xiàn)代化的建設(shè)目標(biāo),高校管理工作理念、工作對(duì)象、工作條件、工作方式等都發(fā)生了深刻變化,對(duì)高校中層干部的能力素質(zhì)提出了更高的要求。組織、人事部門在設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)干部的培訓(xùn)課程過(guò)程中,要綜合考量中層干部自身履職的崗位需求,并著重考慮中層干部的未來(lái)發(fā)展規(guī)劃,提供多樣化的培訓(xùn)課程:一方面開(kāi)設(shè)黨務(wù)工作和業(yè)務(wù)工作培訓(xùn)課程,有效提升中層干部的基本履職能力;另一方面開(kāi)展素質(zhì)拓展培訓(xùn),培養(yǎng)中層干部多樣化的能力,進(jìn)一步拓寬事業(yè)路徑。

設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程過(guò)程中,組織、人事部門要與中層干部進(jìn)行充分的交流和溝通,切實(shí)了解中層干部的需求,在提供統(tǒng)一課程之外,還應(yīng)為不同崗位的中層干部提供個(gè)性化的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),在有效提升干部履職能力的同時(shí),讓他們更有歸屬感和獲得感,幫助他們更好地滿足職業(yè)規(guī)劃需求和心理需求,從而有效地激發(fā)中層干部的工作積極性。例如,鼓勵(lì)中層干部考博深造,提升學(xué)歷水平,增強(qiáng)工作能力;加強(qiáng)學(xué)校與企業(yè)、政府等的交流合作,鼓勵(lì)中層干部到企業(yè)或者政府掛職鍛煉,學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。

4.4 構(gòu)建常態(tài)化崗位交流機(jī)制

探索構(gòu)建常態(tài)化的崗位交流機(jī)制,從正反兩個(gè)方面激發(fā)中層干部的積極性。一是將中層干部從一般性崗位調(diào)整到黨委辦、組織部、人事處等重要部門,雖然職務(wù)級(jí)別沒(méi)有發(fā)生變化,但能夠使中層干部感覺(jué)受到重用,從而有效激發(fā)其主動(dòng)性和創(chuàng)造性。二是將中層干部從重要性崗位調(diào)整至一般性崗位,可以警示其加強(qiáng)自身建設(shè),從而努力工作,爭(zhēng)取在新的崗位獲得認(rèn)可。

4.5 完善系統(tǒng)化職責(zé)資源配置

根據(jù)高校發(fā)展的需要,應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化機(jī)構(gòu)職能設(shè)置,科學(xué)合理地劃分部門工作職責(zé),明確部門職責(zé)邊界。同時(shí)根據(jù)高校發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的新情況、新問(wèn)題,對(duì)歸屬不清、問(wèn)題不明的相關(guān)工作,通過(guò)學(xué)校內(nèi)部職責(zé)界定的議事組織及時(shí)進(jìn)行明確,確保新出現(xiàn)的事務(wù)能夠有效推進(jìn)。針對(duì)不同的工作崗位配置合理的工作資源,在工作過(guò)程中理順上下級(jí)關(guān)系和管理職能的邊界,在合理的范圍內(nèi)授予中層干部一定的決策權(quán)和自由裁量權(quán),有效提升中層干部履職擔(dān)當(dāng)?shù)囊庠负湍芰Α?/p>

5 結(jié)束語(yǔ)

完善高校中層干部激勵(lì)機(jī)制,能有效解決其職業(yè)倦怠問(wèn)題,營(yíng)造主動(dòng)擔(dān)當(dāng)?shù)姆諊?提升中層干部的能力素質(zhì)和思想意識(shí),讓處于中堅(jiān)力量的中層干部能夠充分調(diào)動(dòng)工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,履行崗位職責(zé),推動(dòng)高校高質(zhì)量發(fā)展。