基于組織變革理論的化工集團財務共享服務中心優(yōu)化建議

羅佳文

摘要：財務共享服務中心是化工集團企業(yè)創(chuàng)新財務管理手段的重要途徑。企業(yè)財務共享服務的建設本質(zhì)上就是一場深刻的組織變革，涉及結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員三大方面。文章基于組織變革理論探討H集團財務共享服務中心存在的問題，具體從組織結(jié)構(gòu)、職能定位、智能技術(shù)應用、溝通、人員管理五個方面展開分析，并相應提出優(yōu)化措施，以期為化工集團企業(yè)優(yōu)化財務共享服務中心提供一些借鑒。

關(guān)鍵詞：組織變革；財務共享服務中心；化工集團；優(yōu)化管理

一、引言

2020年7月30日，石油和化學工業(yè)規(guī)劃院發(fā)布《石化和化工行業(yè)“十四五”規(guī)劃指南》，提出要推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、布局結(jié)構(gòu)等不斷優(yōu)化。當前“碳達峰、碳中和”背景下也呼喚智慧化工，化工集團轉(zhuǎn)型需求迫切。H集團是資產(chǎn)重組建立的大型企業(yè)集團公司，集團將“創(chuàng)新驅(qū)動”作為重大戰(zhàn)略目標之一，而構(gòu)建財務共享服務中心正是H集團推動財務創(chuàng)新的重要舉措。

二、理論基礎(chǔ)

（一）組織變革理論

組織變革理論產(chǎn)生于20世紀50年代。美國管理學家 Harold Leavitt 最先提出了人員、流程和技術(shù)的變革框架。在外部環(huán)境和內(nèi)部形勢雙重壓力下，組織通過調(diào)整自身的結(jié)構(gòu)，豐富和提升生存和發(fā)展能力，這個動態(tài)的有機過程被稱為組織變革。組織變革可以歸納為三種路徑： 以組織結(jié)構(gòu)為重點的變革、以流程和技術(shù)為重點的變革及以人為重點的變革。

（二）財務共享服務理論

1. 財務共享服務中心概念

布萊恩指出，財務共享服務中心是一個并不完全獨立的業(yè)務單元，雖然設立了管理結(jié)構(gòu)，但是某種程度上可以說是半自主性質(zhì)。一小部分的經(jīng)營職能被轉(zhuǎn)移或者說嫁接到了這個單元中，所謂經(jīng)營職能，是以滿足客戶需求為目的，同時達到升級服務水平的效果，本質(zhì)上來看，這更像是一種合作戰(zhàn)略。

2. 財務共享服務中心的組織結(jié)構(gòu)

財務共享服務中心主要涉及兩個層面的組織結(jié)構(gòu)再設計，一是集團層面的組織結(jié)構(gòu)再設計；二是財務共享服務中心內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)再設計。

關(guān)于集團層面的組織結(jié)構(gòu)再設計主要有三種形式，一是作為企業(yè)集團財務部的下屬機構(gòu)依附于財務部，此時的共享中心不具備獨立法人資格，而是作為服務型業(yè)務單元，內(nèi)容較為狹隘和單一； 二是作為企業(yè)集團內(nèi)部的主體與其他部門并行。這種模式下的財務共享服務中心在企業(yè)內(nèi)部相對獨立，服務范圍不僅面向集團內(nèi)部，也可以提供專業(yè)咨詢和顧問服務等；三是獨立于企業(yè)集團的第三方主體獨立運行，其實質(zhì)是一個利潤中心。

關(guān)于財務共享服務中心內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)再設計，目前的主流形勢是按照職責類型來切分，包括三個中心，其中業(yè)務中心是主體，其余的有數(shù)據(jù)中心和質(zhì)量中心。業(yè)務中心根據(jù)財務核算工作內(nèi)容的性質(zhì)，一般設立幾個小組，包括資產(chǎn)核算組、運營服務組、費用薪酬組、總賬組等。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)扁平化理論，為了更好地反映外界變化，加強信息傳遞的真實性，企業(yè)集團應盡量避免設置過多的組織層級。

3. 財務共享服務中心職能定位

財務共享服務中心的職能定位，本質(zhì)上是職能多一些還是管理的職能多一些，從形式上來說，可將其定位分為管控型和服務型兩種。服務型：可納入的業(yè)務最大的特征是重復且可標準化。此時更側(cè)重于追求降本增效。管控型：此時，財務共享服務中心所扮演的角色是作為連接戰(zhàn)略和管控的中間線，承擔起更多高層次的財經(jīng)管理工作。

三、H集團財務共享服務中心建設背景

（一）H集團建設財務共享服務中心的動因

1. 加強集團管控

隨著多元化發(fā)展，H集團的業(yè)務領(lǐng)域不斷擴大，這就要求公司兼并重組過程中快速推廣成熟的財會管理思路和模式，從而進行財務資源整合，提高響應速度。

但是，因集團業(yè)務分布較廣，不同區(qū)域奉行自身的一套體系，舉例來說，對于同一事項，甚至有截然不同的理解。加之地域分散，對于某具體事項所產(chǎn)生的財務信息的收集，需要重重關(guān)卡，且不論層層收集和整理所耗費的時間，就論信息質(zhì)量而言，真實的意思表達很可能在層級傳遞中被扭曲，總而言之，這毫無疑問影響了集團公司對下屬各單位的管控。

2. 新商業(yè)格局及財務會計轉(zhuǎn)型的要求

新商業(yè)格局的發(fā)展以及在激烈的市場競爭環(huán)境下，H集團需要一個創(chuàng)造價值的財務管理模型，此模型可以分為業(yè)務支持、核算共享服務、戰(zhàn)略決策支持三方面。其中業(yè)務支持例如幫助獲取一線信息，核算共享服務例如規(guī)?；畔⒓庸ぜ跋蛏舷蛳码p向支撐，而戰(zhàn)略決策支持公司戰(zhàn)略選擇策劃、戰(zhàn)略推進及落實效果測評，財務共享服務中心有助于企業(yè)完成以上目標，其業(yè)務流程能夠消除重復流程節(jié)點和低價值的作業(yè)，促使財務部門的生產(chǎn)力得到解放，推動財務工作從傳統(tǒng)核算向管理、控制、決策方向發(fā)展，使財會人員的精力得以投入附加值較高的財務管理活動。

（二）H集團財務共享服務的范圍

H集團根據(jù)各項業(yè)務的性質(zhì)和特點，將集團現(xiàn)有的財務業(yè)務分類，劃分為管控型、經(jīng)營型、專家型、規(guī)模型和現(xiàn)場型五大類，其中規(guī)模型、專家型及部分現(xiàn)場型業(yè)務將納入財務共享范圍。

（三）H集團財務共享服務中心的設計和組建過程

組織結(jié)構(gòu)設計上，在集團層面，財務共享服務中心本質(zhì)上與集團財務部平行，為集團內(nèi)成員單位提供財務核算、會計報表等會計服務。集團總部負責財務共享服務中心的績效考核，共享中心組織內(nèi)部則采用職能型結(jié)構(gòu)。

H集團財務共享服務的核心系統(tǒng)由共享服務自助管理平臺和共享服務業(yè)務運營平臺構(gòu)成，同時與ERP以及資金集中管理系統(tǒng)（TMS）緊密集成。自助管理平臺是企業(yè)與共享中心針對日常財務業(yè)務處理的交互平臺，企業(yè)通過該平臺完成費用的填報、費用的審批、財務處理申請的提報、原始單據(jù)的影像采集、單據(jù)的寄送、檔案的歸檔以及相關(guān)業(yè)務的查詢等工作。業(yè)務運營平臺主要是共享中心人員用于進行日常業(yè)務處理以及進行運營管理的平臺，包括服務派工的處理、日常業(yè)務的處理以及查詢分析等。集團由2018年對信息系統(tǒng)進行更新，即開始采用SAP系統(tǒng)。

財務共享后，對于費用類的報銷業(yè)務都是先掛賬后付款的處理方式，實現(xiàn)了單據(jù)報銷的線上填寫、信息化審批和實時跟蹤。管理層可用手機登錄平臺進行報銷單據(jù)審核和電子簽字，提高了員工報銷和共享中心費用單據(jù)處理的效率。此外，H集團對應收、應付、總賬等會計處理進行了流程再造。

四、基于組織變革理論的H集團財務共享服務中心存在的問題

（一）組織結(jié)構(gòu)缺乏靈活性

組織機構(gòu)是管理學的專有名詞，大型企業(yè)集團紛紛精簡層級，壓縮上下傳遞時間，從而更加敏銳和快捷。固定層級之間的障礙無形中阻礙了信息傳遞，所以主流趨勢是追求跨層級的有機、柔性、靈活的結(jié)構(gòu)。

H集團的組織結(jié)構(gòu)問題主要體現(xiàn)在財務共享服務中心內(nèi)部的職能型結(jié)構(gòu)，其設有運營服務、總賬核算、應收核算、應付核算、費用核算以及資產(chǎn)核算6個核算組。職能型結(jié)構(gòu)能夠提高專業(yè)化程度，但各流程組有自己的目標和話語體系，業(yè)務流程切割。運營服務組負責業(yè)務申請單的派工負責原始檔案的簽收、初審、掃描以及質(zhì)檢、檔案的裝訂以及歸檔等工作；資產(chǎn)核算組負責資產(chǎn)類相關(guān)業(yè)務的核算、負責相關(guān)報表出具前的檢查核對。員工一職一能，一旦外界情況發(fā)生明顯變化，不能靈活且敏捷應對變化。

（二）職能定位有待優(yōu)化

管理層對財務共享服務中心的理解和職能定位很大程度上決定了財務共享服務中心角色在企業(yè)的發(fā)揮。H集團將其職能定位于對接會計準則和企業(yè)內(nèi)控制度，按照統(tǒng)一的規(guī)則、統(tǒng)一的標準、統(tǒng)一的流程對“核算、決算、結(jié)算”業(yè)務進行集中處理。財務共享服務中心作為H集團共享服務中心的一部分，它的職能定位以服務型為主，將一些可標準化的、基礎(chǔ)的財務工作進行集中的核算和管理，起到降成本的功效。但它并未得到足夠的資源投入和重視力度，仍是處在一個傳統(tǒng)的核算中心的地位，這限制了其角色的發(fā)揮。

（三）智能技術(shù)應用不夠

“大智移云物區(qū)”等智能技術(shù)推陳出新，企業(yè)卷入新一輪的財務風暴，并開始關(guān)注財務共享服務的智能化轉(zhuǎn)型。智能技術(shù)應用能夠協(xié)調(diào)企業(yè)各種資源的運營管理，推動智能化轉(zhuǎn)型。但是現(xiàn)階段，H集團智能技術(shù)應用程度明顯不夠，現(xiàn)階段的數(shù)字化體現(xiàn)的僅是財務核算系統(tǒng)和資金管理系統(tǒng)（銀企直連），且SAP系統(tǒng)建設未完全統(tǒng)一，存在口徑不一致，信息集成度低的問題，除此之外，更加智能化的信息技術(shù)，例如：RPA操作自動化、供應商數(shù)據(jù)直連、手持移動終端等均未引入。

（四）共享中心和各部門溝通不暢

共享中心與業(yè)務部門溝通不暢。共享中心人員對前端業(yè)務了解不夠，常常依賴著業(yè)務人員的信息傳遞。而業(yè)務人員本身有較大的業(yè)績壓力，大多數(shù)時候并不想花費時間同共享服務中心人員進行解釋，且對財務規(guī)章不甚了解，溝通存在一定的摩擦。共享服務中心與財務部的關(guān)系也比較微妙，名義上財務部對共享服務中心提供業(yè)務指導，財務共享服務中心各流程之間的溝通也存在一定的問題，可見溝通存在障礙已經(jīng)成為痛點。究其原因，各個部門之間的利益驅(qū)動存在本質(zhì)差別，也有不同的定位和目標。財務工作更傾向于核算、監(jiān)督和控制，在財務工作中，對資金的運轉(zhuǎn)效率等都得考量，而業(yè)務部門看重的是訂單量、發(fā)貨量等，以銷售部門為例，可能只想著如何才能賣出更多的產(chǎn)品。由此可以看出，部門間的出發(fā)點不同，那么他們的決策就很可能存在沖突。

（五）員工離職率高

現(xiàn)有的財務共享服務中心的人員是由原財務部人員部分抽調(diào)及外界新招聘組成的。目前財務共享服務中心人力方面最大的問題在于高離職率，據(jù)內(nèi)部資料顯示，集團近兩年來財務共享服務中心的員工離職率約30%，個別流程組的離職率甚至高達50%以上，如此高的離職率意味著集團內(nèi)部的不穩(wěn)定性和人力培訓成本的增加。除此之外，人員的綜合素質(zhì)不高，視野比較狹窄，不利于未來管理人員的培養(yǎng)，工作積極性低、員工滿意度不高。

五、基于組織變革理論的H集團財務共享服務中心優(yōu)化措施

（一）組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

要克服職能型結(jié)構(gòu)的缺陷，可以建立二維流程型組織結(jié)構(gòu)，見圖4，其典型特征是更加靈活且富于彈性，打破了原有的職能部門之間隔閡，更有利于協(xié)作和溝通。這種新型的組織結(jié)構(gòu)以流程為中心、以業(yè)務流程小組為基本單元，優(yōu)勢還體現(xiàn)在這種調(diào)整并不是對原有結(jié)構(gòu)進行大刀闊斧地變革，而是在原有基礎(chǔ)上增加跨部門的業(yè)務流程小組。

二維結(jié)構(gòu)的領(lǐng)頭人是高層管理團隊，可以考慮從集團財務部的潛力股當中進行適當抽調(diào)，或者社會外聘。他們主要負責在戰(zhàn)略層面上的規(guī)劃和決策問題。業(yè)務流程小組作為執(zhí)行機構(gòu)是基本業(yè)務單元。其中負責人需要對流程的各個節(jié)點進行協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌。各個業(yè)務小組之間的信息可以自由進行橫向傳遞和溝通。

（二）推動核算中心向利潤中心轉(zhuǎn)變

H集團的財務共享服務中心的對象只是集團內(nèi)部，所產(chǎn)生的價值其實是附加在業(yè)務部門之上的，不能獨立產(chǎn)生價值和利潤。針對這種現(xiàn)狀，H集團應該逐漸推動共享服務中心成熟，最終剝離出來，成為一個獨立的經(jīng)濟單位，面向市場，可以為其他集團提供外包的財務共享服務，與其他的類似外包性質(zhì)的中介機構(gòu)進行公平競爭，按照市場機制形成的價格定價，爭得客戶，最終完成由傳統(tǒng)核算中心到利潤中心的轉(zhuǎn)型。

（三）加強智能技術(shù)應用

一方面，H集團需要加強SAP統(tǒng)一建設，從而有助于實現(xiàn)“一個集團、一套標準”；另一方面，H集團需要加強智能技術(shù)的應用，推動智能財務共享服務中心建設。在勞動力成本上升以及新雇主經(jīng)濟背景下，企業(yè)需要改變單一的盈利思維模式，智能化發(fā)展成為財務共享服務中心下一階段的戰(zhàn)略。智能化轉(zhuǎn)型本質(zhì)上就是更徹底的組織變革，而組織變革的三個基本要素（結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員）中，技術(shù)變革往往具有更強的驅(qū)動力，在以大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算、區(qū)塊鏈等為基礎(chǔ)的“智能+”的作用下，勢必加速智能化轉(zhuǎn)型。

智能財務共享服務中心就是“‘智能+’+財務共享服務中心”而形成的一種復合型的學習創(chuàng)新型組織。它是一種全流程生態(tài)圈，所謂全流程，是指實現(xiàn)了業(yè)務、財務、管理三者的端到端服務。要向智能財務共享服務中心靠近，H集團可以先從嘗試引入RPA開始。該措施具備可行性和優(yōu)越性?？尚行苑矫骟w現(xiàn)在，RPA極具延展性和適應性，能部署在任何技術(shù)平臺上；優(yōu)越性體現(xiàn)在員工體驗上，可以減少重復勞動，鼓勵員工創(chuàng)新，為千禧一代打造極具吸引力的工作體驗，減少“90后”的流動率。

（四）強化跨部門溝通

財務共享服務中心各個流程組之間的溝通問題可以通過調(diào)整改變職能型的組織結(jié)構(gòu)解決。但是與業(yè)務部門溝通不暢的問題，則需要進行跨部門溝通。第一，財務共享服務中心人員應該改變傳統(tǒng)的“控制”的觀念，轉(zhuǎn)變自己的角色，如果一味地追求降低成本，只會加重與業(yè)務部門的矛盾。第二，嘗試了解業(yè)務部門的規(guī)范和流程，同時業(yè)務部門也應該清楚財務部門基礎(chǔ)的相關(guān)規(guī)范和標準。第三，明確各自的職責，相互之間要做到配合，例如要合理處理和財務部之間的關(guān)系，財務部要對財務共享服務中心提供業(yè)務指導，財務部主要是負責集團財務方面的戰(zhàn)略規(guī)劃，財務共享服務中心要處理與業(yè)務前端的關(guān)系。

（五）優(yōu)化人員管理

1. 加強員工培訓

定期的員工培訓一方面可以緩解員工的職業(yè)焦慮，另一方面也可以提升綜合能力。傳統(tǒng)的財務部的工作和財務共享服務中心的工作存在區(qū)別， 一些從財務部抽調(diào)過去的員工，因為缺乏相應的技能培訓，明顯跟不上節(jié)奏。除了一些基本的財務知識之外，共享服務中心的員工在運用財務系統(tǒng)、了解信息安全以及數(shù)據(jù)安全方面都應該有所涉及。更嚴肅地講，財務共享服務中心的領(lǐng)導層人員要更具備綜合的商務知識，除了對前端業(yè)務部門的業(yè)務流程足夠熟悉之后，對交叉學科也必須有一定了解，諸如金融、法律、營銷等。

2. 完善激勵機制

財務共享服務中心員工日常處理標準、重復的業(yè)務，工作積極性降低，人員流失問題加重。為了提高員工的積極性，企業(yè)紛紛完善相應的激勵機制，例如中興財務共享中心采取浮動工資制，極大提高了員工的工作熱情。除此之外，90后員工更加重視自己職業(yè)發(fā)展道路以及人生價值的實現(xiàn)，明晰的職業(yè)發(fā)展和晉升道路也是極具吸引力的激勵方法。一開始就根據(jù)員工現(xiàn)有能力和未來潛力來大致劃分職業(yè)渠道，此舉有助于激勵員工不斷提升自我。

此外，不定期或者定期崗位調(diào)動輪換是將員工從重復作業(yè)中解放出來的典型措施，進行相應的職位調(diào)度，可以避免極度厭倦和疲乏，也能使得員工接觸形形色色且復雜的業(yè)務，理解各個板塊運作的底層邏輯，形成對復雜事項敏銳的反應能力。

六、結(jié)語

基于組織變革理論分析H集團財務共享服務中心在組織結(jié)構(gòu)、職能定位、智能技術(shù)應用、員工溝通、人員管理存在的問題并提出優(yōu)化建議，具體來說，對于組織結(jié)構(gòu)欠缺靈活性，建立二維流程型結(jié)構(gòu)圖；共享服務中心的職能定位仍是一個傳統(tǒng)的核算中心，對此，需要推動其向利潤中心發(fā)展；SAP系統(tǒng)不統(tǒng)一，智能技術(shù)應用有限，對此，需要積極推進SAP統(tǒng)一建設，引入新興的智能信息技術(shù)，例如RPA，并提出了智能財務共享服務中心的假設；員工溝通方面，共享服務中心與其他部門之間溝通受阻，對此，需要互相了解各自的基本規(guī)范和系統(tǒng)，強化跨部門溝通。至于人員管理方面存在的高離職率的現(xiàn)象，加強員工培訓，完善激勵機制。

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（作者單位：暨南大學管理學院）