OKR工作法在媒體深度融合中的實踐探究
——以行業(yè)報社為例

韓曉瑜

（中國交通報社有限公司，北京 100029）

OKR工作法在媒體深度融合中的實踐探究
——以行業(yè)報社為例

韓曉瑜

（中國交通報社有限公司，北京 100029）

［摘 要］OKR作為一種高效的績效目標管理工具，具有及時雙向聚焦企業(yè)和員工目標，重過程動態(tài)調(diào)整和評估復盤，能激發(fā)員工內(nèi)生動力，推動企業(yè)快速發(fā)展等優(yōu)點，受到越來越多企業(yè)的青睞。根據(jù)中央對傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展的新要求，以行業(yè)報社為例，探索OKR在推動媒體深度融合發(fā)展中的運用實踐，聚焦目標（O）和關(guān)鍵結(jié)果（KR），協(xié)同整合資源，提高現(xiàn)代傳媒企業(yè)管理水平和治理能力，助力行業(yè)報社高質(zhì)量發(fā)展。

［關(guān)鍵詞］OKR 媒體融合 行業(yè)報社 實踐 探究

［中圖分類號］F275

［文獻標識碼］B

［文章編號］1005-9016（2023）02-71-05

［作者簡介］韓曉瑜，工學碩士，現(xiàn)任中國交通報社有限公司財務(wù)審計部主任兼經(jīng)營發(fā)展部主任，中級經(jīng)濟師。研究方向為傳媒經(jīng)營管理、交通運輸經(jīng)濟、企業(yè)管理、財務(wù)審計管理和交通文化產(chǎn)業(yè)。

前言

OKR工作法起源于美國的英特爾公司，后來在美國的谷歌、Linkedin等企業(yè)和中國的字節(jié)跳動、華為、百度等企業(yè)廣泛運用，對高科技公司的高速發(fā)展起到了很大的推動作用，跟KPI和平衡計分法等傳統(tǒng)績效管理方法相比，具有及時雙向聚焦企業(yè)和員工目標，重過程實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整和評估復盤，激發(fā)員工內(nèi)生動力，推動企業(yè)快速發(fā)展等優(yōu)點。近些年來在我國國有企業(yè)群團組織、教師團隊建設(shè)、高校后勤行政管理、創(chuàng)意傳播和工程項目管理方面得到推廣，取得很好的效果。

2014年，中央印發(fā)《關(guān)于推動傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展的指導意見》，對新形勢下行業(yè)報社如何推動媒體融合發(fā)展提出了明確要求。2020年，中央印發(fā)《關(guān)于加快推進媒體深度融合發(fā)展的意見》指出，推動傳統(tǒng)媒體和新興媒體在體制機制、政策措施、流程管理、人才技術(shù)等方面加快融合步伐，盡快建成一批具有強大影響力和競爭力的新型主流媒體。黨的二十大報告提出，要“全面落實意識形態(tài)工作責任制，鞏固壯大奮進新時代的主流思想輿論，加強全媒體傳播體系建設(shè)，塑造主流輿論新格局”。

行業(yè)報社作為中國報業(yè)的重要組成部分，是中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟宣傳陣地的主力軍，積極探索發(fā)展路徑，新媒體矩陣不斷形成，輿論宣傳陣地不斷壯大，融合步伐不斷加快。運用OKR（目標與關(guān)鍵成果）工作法，聚焦行業(yè)報社媒體深度融合發(fā)展目標，激發(fā)創(chuàng)造力、協(xié)同整合資源，強化現(xiàn)代企業(yè)管理工具的運用，提高行業(yè)報社管理水平和治理能力，是本文的研究意義所在。

一、文獻研究綜述

自O(shè)KR工作法引入中國以來，有不少專家學者將OKR和KPI、平衡計分法等傳統(tǒng)績效指標體系進行了比較研究。王夢珺研究了KPI與OKR績效指標體系的相同和差異，認為KPI和OKR均源自于目標管理理論體系，部分遵循SMART原則，具有明確性、可衡量性、可實現(xiàn)性、相關(guān)性和時限性，認為KPI和OKR最大的區(qū)別在于其目標設(shè)定方式的不同，KPI指標體系的設(shè)定方式是由企業(yè)高層設(shè)定，通過層層分解落實，是一個“由上而向下”的模式，而OKR的目標設(shè)定方式是公司、部門、員工分別與上級協(xié)商制定的，是一個“由下向上”的模式[1]。謝雨彤研究了OKR工作法在知識型企業(yè)中運用的思考，提出OKR是目標驅(qū)動的，聚焦在目標上，而KPI是績效驅(qū)動的，聚焦在指標上。OKR是重過程的，團隊要評估OKR實施情況，盤點討論是否偏離方向，修正“KR”信心指數(shù)，KPI是結(jié)果導向，更注重完成度，并與獎罰緊密掛鉤。OKR是動態(tài)的、調(diào)整的，要根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整“KR”的優(yōu)先等級和信心指數(shù)，但KPI是相對靜止的，年度內(nèi)一般不作調(diào)整[2]。

也有不少專家學者對OKR工作法運用于實踐進行了研究探索。黃孟霓研究了OKR工作法在國企群團組織本土化的運用，提出通過創(chuàng)建目標的本土化、創(chuàng)建流程的完整性、定期復盤的必要性等“三環(huán)節(jié)”把控方向[3]。王勝男研究了OKR工作法在中外合作辦學教師團隊建設(shè)中的運用，提出通過四象限法制定OKR實施表，第一象限設(shè)定最終目標和三個關(guān)鍵結(jié)果（O和KR）；第二象限設(shè)定該階段要完成的計劃(Plan 1和Plan 2)；第三象限標示當前團隊所面臨的狀態(tài)，用紅黃綠表示輕重緩急的程度；第四象限標示對未來的預(yù)期及展望[4]。胡玥研究了OKR工作法在高校后勤行政管理中的運用，提出目標設(shè)定、確定組織OKR，層層分解、落實團隊OKR，執(zhí)行OKR、及時調(diào)整，評估目標、反饋信息等四個方面的實踐路徑[5]。周少任等人研究了基于OKR工作法的項目管理實踐，提出OKR以及相應(yīng)行動方案制訂實施之后，還要定期審視和評估，才能督促項目團隊完成關(guān)鍵結(jié)果[6]。

上述研究有思考有實踐，具有很強的指導意義，但尚無對OKR工作法運用于報業(yè)報社的實踐研究?；谝延械难芯砍晒瑢KR運用于行業(yè)報社，結(jié)合知識型社會組織更依賴知識資源的特征，強化自我驅(qū)動意識，發(fā)揮主觀能動性，統(tǒng)一思想行動，推動媒體深度融合，將中央精神落到實處。

二、OKR在媒體深度融合中的實踐路徑

推動媒體深度融合發(fā)展是行業(yè)報社當前最重要的工作之一。行業(yè)報社要緊緊圍繞黨中央和國務(wù)院的決策部署，圍繞上級主管部門中心工作，將宣傳黨的方針政策和推動媒體深度融合同步發(fā)展，推動媒體融合在體制機制、政策措施、流程管理、人才技術(shù)等方面往深里走、往實里走，發(fā)揮行業(yè)報社組織優(yōu)勢，全員動員，上下一心，運用OKR工作法推動媒體深度融合發(fā)展。

(一)設(shè)定目標（O）和關(guān)鍵結(jié)果（KR），確定OKR。

目標是行動的先導，要調(diào)動企業(yè)的資源和精力去創(chuàng)造未來，好的目標是能夠激發(fā)全報社員工的想象力和創(chuàng)造力，但要避免穿“緊身衣”。行業(yè)報社堅持機關(guān)報的政治屬性，以“專業(yè)、權(quán)威、引領(lǐng)、服務(wù)”的理念，以媒體深度融合發(fā)展為使命，提煉目標（O）。其次，根據(jù)目標分解出若干個關(guān)鍵性成果KR。結(jié)合行業(yè)報社“十四五”發(fā)展規(guī)劃，借鑒專家研究成果，明確行業(yè)報社目標(O)為“推動媒體深度融合發(fā)展，建成具有強大影響力和競爭力的新型行業(yè)主流媒體”，圍繞目標，從內(nèi)容生產(chǎn)、平臺構(gòu)建、人才培養(yǎng)等角度考慮，提出行業(yè)報社年度OKR。將提出的OKR提交報社領(lǐng)導和全體員工進行征求意見，召開會議宣貫OKR。見表1。

表1 行業(yè)報社OKR

根據(jù)行業(yè)報社OKR，結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展部門的工作職責，將行業(yè)報社關(guān)于發(fā)展的KR作為戰(zhàn)略發(fā)展部門的O,按照OKR設(shè)定的原則和步驟，提出戰(zhàn)略發(fā)展部門的OKR。將提出的OKR提交部門領(lǐng)導和相關(guān)領(lǐng)域員工征求意見，召開會議宣貫OKR。見表2。

表2 戰(zhàn)略發(fā)展部門OKR

根據(jù)行業(yè)報社OKR，結(jié)合采編部門的工作職責，將行業(yè)報社關(guān)于策采編發(fā)評業(yè)務(wù)的KR作為采編部門的O,按照OKR設(shè)定的原則和步驟，提出采編部門的OKR。將提出的OKR提交部門領(lǐng)導和相關(guān)領(lǐng)域員工征求意見，召開會議宣貫OKR。見表3。

表3 采編部門OKR

根據(jù)行業(yè)報社整體OKR，結(jié)合人事部門的工作職責，將行業(yè)報社關(guān)于培養(yǎng)全媒體型人才的KR作為人事部門的O,按照OKR設(shè)定的原則和步驟，提出人事部門的OKR。將提出的OKR提交部門領(lǐng)導和相關(guān)領(lǐng)域員工征求意見，召開會議宣貫OKR。見表4。

表4 人力資源部門OKR

(二)通過“計劃—執(zhí)行—復盤”四象限法，實施OKR。

運用陳志昂等人研究OKR工作法在項目執(zhí)行中的應(yīng)用時提出的，通過“四象限”將OKR可視化展現(xiàn)，采用“計劃—執(zhí)行—復盤”的模式[7]，結(jié)合行業(yè)報社實際，以月度為一個實施周期，執(zhí)行OKR，定期召開會議，復盤目標完成情況，適時修訂下一周期計劃。第一象限（右上）標示目標和關(guān)鍵結(jié)果；第二象限（右下）標示與關(guān)鍵結(jié)果有關(guān)因素的狀態(tài)指標；第三象限（左上）標示本周期工作任務(wù)；第四象限（左下）標示下周期工作計劃。見表5。

表5 行業(yè)報社“四象限”法OKR實施情況

戰(zhàn)略發(fā)展、采編、人事等部門嚴格對照行業(yè)報社“四象限”法實施OKR情況，制定各部門“四象限”實施OKR展示圖表，明確目標、當前狀態(tài)、工作任務(wù)和下期工作計劃，讓部門員工及時了解當前工作進展和下一階段發(fā)展方向。結(jié)合實際，以月度為一個周期，定期召開會議對OKR實施情況進行總結(jié)、討論和更新。

（三）運用色標管理，定期審視關(guān)鍵結(jié)果，評估OKR。

行業(yè)報社及戰(zhàn)略發(fā)展、采編和人事等部門實施OKR一定階段后，定期對關(guān)鍵結(jié)果進行審視和打分。OKR總分為10分，全部實現(xiàn)關(guān)鍵結(jié)果，得10分；沒有任何進展，得0分，根據(jù)實現(xiàn)關(guān)鍵結(jié)果的情況，得1～9分。同時，運用紅黃綠色標將分值進行管理：10≥分值≥6分，表示安全狀態(tài)，標綠色；4分值6，表示警示狀態(tài)，標黃色；0分值4，表示禁止狀態(tài)，標紅色。運用前者研究經(jīng)驗，關(guān)鍵結(jié)果（KR）的評估結(jié)果處于安全狀態(tài)比較合理，如果處于警示狀態(tài)，要考慮所設(shè)目標是否不具有挑戰(zhàn)性，沒能發(fā)揮人才和團隊優(yōu)勢。如果處于禁止狀態(tài)，要考慮所設(shè)目標是否太具有挑戰(zhàn)性，團隊成員用盡全力還是不能完成任務(wù)，還是團隊的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力出了問題。見表6。

表6 行業(yè)報社OKR評估情況

戰(zhàn)略發(fā)展、采編、人事等部門嚴格對照行業(yè)報社OKR評估情況，對各部門OKR進行定期審視和打分。

（四）及時反饋信息，全員溝通優(yōu)化調(diào)整，復盤OKR。

以月度為一個周期實施OKR。在一個實施周期結(jié)束的時候，召開會議，回顧整個周期實施的過程，用5W2H七問分析法，總結(jié)行業(yè)報社和各部門工作，找出存在優(yōu)化的方向，對OKR進行復盤，幫助管理層和團隊識別努力程度和貢獻度，確定下一個周期的OKR。如此反復，直至達成最終目標（O）和關(guān)鍵結(jié)果（KR）。

結(jié)語

OKR工作法是一種高效的績效管理工具，有著不同的運用策略和應(yīng)用場景，大都遵循確定OKR、實施OKR、評估OKR、復盤OKR等四項流程，在幫助特定企業(yè)快速成長和特定團隊目標快速

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