基于崗位評價建立績效分配體系的實踐

●陳文斌 張燕川 蒯宏偉 沈佳欣 楊晨晨 張 寧3

一、研究背景

電力企業(yè)作為大型國企，經(jīng)營著與國民息息相關(guān)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。電力企業(yè)施工單位屬于其直屬單位，具有特殊的崗位特征，高頻率的外勤工作、高強度的工作內(nèi)容、復雜的工作環(huán)境使得員工有特殊的績效核定需求，其對薪資的公平需求也愈加強烈。由于電力企業(yè)自身的特點，多年來實行的績效分配體系不能完全與實際接軌，企業(yè)對于崗位評價及績效分配體系的改革遠遠滯后，造成一定的人才流失。解決這一問題的關(guān)鍵就是要科學合理地開展崗位評價，設(shè)計出一套適合電力企業(yè)員工發(fā)展的績效分配體系。

企業(yè)在進行績效分配體系時要遵循的首要原則就是績效制度的公平性。對于員工來說，公平性是績效制度設(shè)計的最高原則，包括內(nèi)部一致性、外部競爭性和員工自我公平性。目前電力企業(yè)在制定薪酬制度時，側(cè)重考慮外部競爭性，對內(nèi)部一致性的關(guān)注較少，薪酬分配采取身份管理的方式，同工不同酬的現(xiàn)象普遍存在[1]。任何企業(yè)在制定薪酬制度時，必須要考慮的就是內(nèi)部一致性問題，即確保企業(yè)支付給員工的薪酬與其所在崗位的相對內(nèi)在價值相符。因此，崗位評價在保證薪酬內(nèi)部公平性中發(fā)揮著重要的作用。確定電力企業(yè)的崗位評價報酬要素及權(quán)重，構(gòu)建科學的崗位評價模型十分有必要，同時也能為建立有效的績效分配體系提供依據(jù)。

二、績效分配體系的現(xiàn)狀

施工單位現(xiàn)執(zhí)行國網(wǎng)總公司統(tǒng)一制定的崗位績效工資制度，員工薪酬由崗位薪點工資、績效工資、輔助工資三部分構(gòu)成，其中：崗位薪點工資按照員工崗位序列對應確定；績效工資主要為生產(chǎn)獎、專項獎，與員工績效貢獻掛鉤；輔助工資主要包括年功工資、五項補貼、表彰獎勵、專家人才津貼、其他津貼等。課題組通過對電網(wǎng)施工單位各部門薪資結(jié)構(gòu)進行深入調(diào)研，結(jié)合相關(guān)資料解讀，將目前績效管理中存在的問題總結(jié)如下：

（一）績效工資平均化現(xiàn)象嚴重

績效工資實際確定辦法通常是根據(jù)不同崗位員工的能力、責任、工作強度和工作環(huán)境，綜合考慮其實際工作業(yè)績和日常表現(xiàn)，分別設(shè)置獎金系數(shù)。電網(wǎng)施工單位雖然也開展員工績效考核，并對考評結(jié)果按A-D四個等級進行劃分，但該結(jié)果與個人績效并未直接掛鉤，績效因素在分配中作用較為弱化，績效工資很大部分與崗位工資性質(zhì)重疊，平均化現(xiàn)象嚴重。

（二）分公司之間分配差異較大

公司以“分灶吃飯”為特色的內(nèi)部經(jīng)濟責任制實施較早，對分公司實行“總額包干、自主分配”的授權(quán)管理模式，長期“自轉(zhuǎn)”造成各分公司績效工資分配體系存在較大差異。不同單位同類別崗位績效工資水平不一，不同單位分配結(jié)構(gòu)不同，如不同崗位間、不同層級間差距大小不一，造成存在同崗不同責或同崗不同薪的情況。

（三）人、崗、責、薪不匹配情況存在

對于選入后勤（本部）崗位人員，公司目前的定薪規(guī)則有不合理的地方，以能定薪、以責定薪體現(xiàn)不足。工地差旅補助辦法的施行對公司分配結(jié)構(gòu)影響較大，經(jīng)測算，正常出勤的項目部一般管理人員，工地差旅補助可占到其績效工資的40%。一線與后勤人員收入差距急劇拉大，后勤部分核心關(guān)鍵崗位人員工作積極性頗受影響。此外，一些安置性崗位工作強度低、技術(shù)含量低，從業(yè)人員年齡普遍偏大、獎金系數(shù)相對偏高。

三、崗位評價的介紹

為了制定更加公平、細致、科學的績效分配體系，綜合運用多種分析工具，在現(xiàn)行分配機制和歷史薪酬數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，建立了基于“要素積分法”的崗位基準績效評價模型。崗位評價通過對崗位進行系統(tǒng)的考察、分析、比較確定崗位的相對價值，是設(shè)計績效體系的基礎(chǔ)性工作[2]。建立崗位評價模型首先要根據(jù)企業(yè)崗位特點，確定評價企業(yè)各崗位價值的基本付酬因素——報酬要素。報酬要素是組織為之付出報酬的因素，如崗位承擔的責認、任職資格、工作強度、工作環(huán)境、綜合能力等[3]。

根據(jù)電網(wǎng)施工單位崗位類別較多的特點，考慮員工崗位工作的職責、資格、工作強度、能力要求等最終選擇采用“要素積分法”進行崗位評價。“要素積分法”具有主觀隨意性較少，可靠性強的特點，相對客觀的標準使評價結(jié)果易得到人們接受。而在國際上，通過“要素積分法”進行崗位價值評估已普遍運用，其中比較著名的有Hay集團的海氏（Hay）工作評價系統(tǒng)，美世人力資源咨詢公司的國際職位評估系統(tǒng)等[4]。除“要素積分法”外，在崗位評價實際操作中還結(jié)合了經(jīng)驗比較法、歷史數(shù)據(jù)分析法、專家問詢法、同行調(diào)研法、市場調(diào)研法等方法[5]，確保評價結(jié)果盡可能客觀公正并符合電力施工單位實際情況。崗位評價模型的具體內(nèi)容為：

（一）確定崗位評價要素

進行崗位評價主要是通過分析施工單位各崗位績效工資歷史數(shù)據(jù)，運用倒測公司現(xiàn)行分配機制的“要素積分法”確定評價模型，根據(jù)評定原則，征求內(nèi)外部專家意見，優(yōu)化崗位評價要素組合和評價權(quán)重，形成全公司統(tǒng)一的評價模型。以一般管理崗位為例，各要素及得分區(qū)間如表1所示。

表1 一般管理崗位評價要素及其得分區(qū)間

（二）成效測試

通過兩次基層單位意見征集，完成對96個典型崗位的基準績效系數(shù)測評。表2展現(xiàn)了部分崗位的基準績效系數(shù)?；趰徫换鶞士冃禂?shù)評價模型形成的典型崗位基準績效系數(shù)序列表，作為“定薪”核心基礎(chǔ)，在工資總額分配測算中進行了應用。測算結(jié)果顯示，基準系數(shù)具有較好的效度、信度，保證了一定的區(qū)分度。

表2 部分崗位基準績效系數(shù)

（三）成果應用

根據(jù)公司分配管理現(xiàn)狀，結(jié)合各單位意見，典型崗位基準績效系數(shù)序列作為專業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)內(nèi)部掌握應用。按照“試點先行，穩(wěn)步推進”的方式，首先在公司本部獎金系數(shù)核定中試行，根據(jù)實際應用情況調(diào)整優(yōu)化，逐步在公司范圍內(nèi)推廣。

四、績效分配體系的具體實施

（一）以“五定”工作為基礎(chǔ)

堅持“以事定編、以責定崗、以崗定薪、人崗匹配”和“責、權(quán)、利統(tǒng)一”的原則，開展“定責、定編、定崗、定員、定薪”工作。

Step1：定責

根據(jù)公司發(fā)展定位、經(jīng)營規(guī)劃和業(yè)務(wù)布局，明確各職能部室（中心）、業(yè)務(wù)機構(gòu)的職責定位，按照促進協(xié)同、高效運作的原則，協(xié)同各單位厘清各層級之間、各條塊之間、同層級機構(gòu)橫向之間的職責界面。各單位結(jié)合自身實際，細化內(nèi)設(shè)機構(gòu)職責，梳理、完善業(yè)務(wù)流程，理順內(nèi)部管理關(guān)系。

Step2：定員

根據(jù)各項業(yè)務(wù)發(fā)展需要，核定各部室（中心）、業(yè)務(wù)機構(gòu)全口徑用工定員，根據(jù)機構(gòu)改革工作部署，完成人員調(diào)整。各單位嚴格執(zhí)行公司核定定員標準，按照“控總量、優(yōu)結(jié)構(gòu)”的原則，確保全口徑用工總量負增長，不斷解決結(jié)構(gòu)性缺員矛盾；根據(jù)公司統(tǒng)一部署，做好人員調(diào)出和接收工作。

Step3：定編

統(tǒng)一設(shè)置職能部門、業(yè)務(wù)中心、業(yè)務(wù)機構(gòu)及其內(nèi)設(shè)機構(gòu)，核定各類機構(gòu)人員編制標準。各單位嚴格執(zhí)行公司下達的編制標準，精減內(nèi)設(shè)機構(gòu)，優(yōu)化人員配置，完善配套制度。

Step4：定崗

組織開展崗位梳理工作，修訂崗位說明書，按照“業(yè)務(wù)導向、統(tǒng)一標準、精簡類別”原則編制公司標準崗位目錄。各單位嚴格根據(jù)公司標準崗位目錄，按照以事定崗、以崗定人、人崗匹配的原則規(guī)范設(shè)置崗位，對工作量較少的崗位盡可能合并設(shè)置[6]。

Step5：定薪

首先，理順內(nèi)部分配模式。公司組織開展崗位績效基準系數(shù)評定研究工作，在此基礎(chǔ)上確定績效工資核定辦法。各單位根據(jù)公司指導意見，結(jié)合自身實際，制定本單位員工崗位績效基準系數(shù)評定辦法，穩(wěn)妥做好內(nèi)部分配工作。其次，完善薪酬配套制度。公司持續(xù)完善薪酬分配體系，修訂配套制度。各單位認真執(zhí)行公司薪酬制度規(guī)定，做好制度宣貫及輿情監(jiān)控，同步修訂完善內(nèi)部相關(guān)制度。最后，深化考核結(jié)果應用。公司修訂相關(guān)制度，加大考核結(jié)果與薪酬分配的掛鉤力度。各單位落實公司業(yè)績考核及績效管理要求，制定區(qū)域項目中心、項目部、班組等考核管理辦法，做好考核兌現(xiàn)工作。

（二）績效分配體系的操作細則

1.優(yōu)化總額核定機制?；趰徫换鶞氏禂?shù)模型，確定標準崗位基準系數(shù)，以此為基礎(chǔ)進行生產(chǎn)獎總額核定：單位生產(chǎn)獎總額=單位生產(chǎn)獎基數(shù)×Σ（崗位基準系數(shù)×單位差異系數(shù)×考核得分系數(shù)）。其中：

（1）單位生產(chǎn)獎基數(shù)。根據(jù)生產(chǎn)獎總額進行測算核定，各單位執(zhí)行統(tǒng)一標準。

（2）崗位基準系數(shù)。按照崗位性質(zhì)及人員層級，確定崗位序列基準系數(shù)為“四級四類”，“四級”為五級職員、正股級、副股級、一般人員；“四類”為項目部/運檢站/調(diào)試隊、施工隊/驗收隊、后勤科室、輔助作業(yè)班，具體根據(jù)崗位評價環(huán)節(jié)確定，最終形成表3，僅展示部分公司人員崗位基準系數(shù)情況表。

表3 部分單位人員崗位基準系數(shù)情況表

（3）單位差異系數(shù)。根據(jù)各單位經(jīng)營體量、利潤貢獻，人員管理幅度、超額出勤、工作條件和環(huán)境等因素綜合確定，作為調(diào)節(jié)系數(shù)不固化具體核定方式，每年定期發(fā)布。

（4）業(yè)績考核系數(shù)。根據(jù)業(yè)績考核辦法確定，本次統(tǒng)一按1.0測算。

2.統(tǒng)一薪酬核定模式。公司統(tǒng)一薪酬核定模式，明確生產(chǎn)獎計獎規(guī)則、加班費發(fā)放標準、績效考核兌現(xiàn)方式等基本模式；各單位根據(jù)標準崗位目錄，按照人、崗、責、薪匹配原則，制定內(nèi)部獎金系數(shù)核定辦法。

3.規(guī)劃績效工資構(gòu)成。績效工資是體現(xiàn)員工實際工作業(yè)績和貢獻的工資單元，主要有績效考核獎和專項考核獎兩種形式[7]。

（1）績效考核獎?？冃Э己霜勈歉鶕?jù)績效考核辦法和考核結(jié)果，按月、年度發(fā)放。包括：組織績效考核獎和員工績效考核獎，其中，組織績效考核獎總額根據(jù)公司工資計劃管理辦法核定。

對于中層人員來說，具體的計算公式如下所示：

主要負責人績效考核獎，根據(jù)組織績效考核結(jié)果，按照以下公式核定：主要負責人績效考核獎=組織績效獎基數(shù)×個人崗位系數(shù)×組織考核系數(shù)。

其他負責人績效考核獎，根據(jù)個人績效考核結(jié)果，按照以下公式核定：其他負責人績效考核獎=組織績效獎基數(shù)×個人崗位系數(shù)×個人考核系數(shù)。

對于一般員工來說，具體的計算公式如下所示：

一般員工績效考核獎，以組織績效基數(shù)、個人崗位系數(shù)為基礎(chǔ)，并根據(jù)個人績效考核結(jié)果及出勤天數(shù)，按照以下公式核定：一般員工績效考核獎=組織績效獎基數(shù)×個人崗位系數(shù)×個人考核系數(shù)×出勤系數(shù)。

（2）專項考核獎。專項考核獎根據(jù)安全生產(chǎn)等關(guān)鍵業(yè)績指標、專項工作任務(wù)或重點項目的需要設(shè)立，所有專項考核獎項目單獨制定考核辦法，并嚴格按照考核結(jié)果分配專項考核獎勵資金。

4.明確要素范圍。

（1）崗位系數(shù)：根據(jù)崗位系數(shù)評定辦法，按照人、崗、責、薪匹配原則確定，包括崗位基準系數(shù)及個人崗位系數(shù)。

（2）績效獎基數(shù)：根據(jù)公司工資計劃管理辦法、組織績效考核情況、發(fā)放人數(shù)、崗位系數(shù)等因素核定。

（3）考核系數(shù)：包括組織考核系數(shù)，是指根據(jù)公司業(yè)績考核管理規(guī)定，確定各部門/單位業(yè)績考核等級及兌現(xiàn)系數(shù)；個人考核系數(shù)，是指根據(jù)公司績效管理規(guī)定，確定個人績效考核結(jié)果及兌現(xiàn)系數(shù)。

（4）出勤系數(shù)：出勤系數(shù)區(qū)間為[0—.1]，根據(jù)員工個人實際出勤情況綜合確定。

五、結(jié)論及建議

隨著企業(yè)對人才資源和績效激勵制度的重視，績效分配體系的制定尤為重要。一直以來，國有企業(yè)中績效工資的公平分配問題長期存在，分配制度問題處理不當，不僅會影響員工的工作熱情和積極性，也會影響到公司的組織發(fā)展和效率提升。課題組結(jié)合電力企業(yè)施工單位實際，挖掘現(xiàn)實問題，基于崗位評價的方法，構(gòu)建符合企業(yè)特點的崗位評價模型，結(jié)合員工實際，梳理績效薪酬管理工作流程，改革現(xiàn)有的薪酬制度。最終建立的全新績效工資體系從根本上改變以往薪酬制度的不足，有效提高企業(yè)管理科學水平，提升組織發(fā)展效能。