油田企業(yè)單元經(jīng)營管理的探索與實踐
——以勝利油田為例

李永杰

[勝利油田 財務(wù)資產(chǎn)部,山東 東營 257000]

單元經(jīng)營管理理念來源于阿米巴經(jīng)營理論，是一種量化的賦權(quán)管理模式，輔以作業(yè)成本管理、零基預(yù)算管理、KPI、價值鏈管理等管理會計工具，推行時遵循由上到下，由大到小，分層逐步推進(jìn)的基本規(guī)律[1]。該方法通過細(xì)分經(jīng)營單元并讓其自行制定各自的計劃，能夠讓每一位員工都成為經(jīng)營主角，主動參與經(jīng)營，實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”，進(jìn)而依靠全體成員的智慧和努力來完成價值創(chuàng)造目標(biāo)，使管理變得簡單高效。在勝利油田實施單元經(jīng)營管理，激發(fā)了各級管理者和員工的經(jīng)營熱情，做實了基層經(jīng)營主體地位，實現(xiàn)基層由單元生產(chǎn)保障向單元價值創(chuàng)造管理轉(zhuǎn)型，確保各項經(jīng)營決策部署有效落實落地；實現(xiàn)了“業(yè)財人員”的融合，樹立了基層單元人人都是“業(yè)務(wù)會計”的理念，引導(dǎo)業(yè)財一體化向基層單元延伸，滿足不同層級管理決策需求，推動由決策執(zhí)行向決策支持轉(zhuǎn)型，推動業(yè)財融合向縱深發(fā)展；厘清了企業(yè)各部門和業(yè)務(wù)單位的層級歸屬關(guān)系、經(jīng)營單元之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系、經(jīng)營單元目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)關(guān)系，推動預(yù)算更加科學(xué)化、核算更加精細(xì)化、整體經(jīng)營管理更加集約化，為公司可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展夯實基礎(chǔ)。

一、油田企業(yè)單元經(jīng)營管理的實施背景

(一)推動公司高質(zhì)量發(fā)展的必然要求

隨著市場經(jīng)濟快速發(fā)展和國企改革不斷深化，激發(fā)微觀主體活力是國企深化改革的重要努力方向，也是推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展的重要戰(zhàn)略舉措之一。原有的財務(wù)經(jīng)營管理模式已無法滿足企業(yè)戰(zhàn)略決策和高質(zhì)量發(fā)展需求，亟需以變革性思維進(jìn)行重塑和創(chuàng)新。

(二)落實公司戰(zhàn)略目標(biāo)的必然要求

為更好服務(wù)于世界領(lǐng)先發(fā)展方略和價值引領(lǐng)戰(zhàn)略，中國石化集團公司提出了打造戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管控體系的財務(wù)工作目標(biāo)，為財務(wù)系統(tǒng)“十四五”發(fā)展指明了方向。實現(xiàn)戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管控體系的目標(biāo)，既要靠財務(wù)系統(tǒng)的引領(lǐng)和統(tǒng)籌，更離不開基層單元的支撐和保障。單元經(jīng)營管理是以單元為管理對象的財務(wù)經(jīng)營管理新模式，通過延伸管理鏈條、精細(xì)管理要素、劃小經(jīng)營單元、細(xì)化分解預(yù)算目標(biāo)等方式，使基層工作目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，促進(jìn)基層員工共同參與經(jīng)營，深化價值創(chuàng)造、資源優(yōu)化，持續(xù)提升經(jīng)濟運行質(zhì)量和效益，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落實落地。

(三)提高單元經(jīng)營水平的必然要求

質(zhì)量效益是企業(yè)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展的核心命脈，實施單元經(jīng)營管理，能夠改變以前“只管生產(chǎn)不顧效益”等現(xiàn)象。劃小經(jīng)營單元后，單元負(fù)責(zé)人樹立起“自己是經(jīng)理人”的意識，對經(jīng)營單元的經(jīng)營目標(biāo)、過程、業(yè)績進(jìn)行預(yù)算、核算、監(jiān)控和管理，激發(fā)基層人員“增收節(jié)支、提質(zhì)增效”的責(zé)任心和主動性，促進(jìn)單元經(jīng)營管理水平不斷提升。

二、油田企業(yè)單元經(jīng)營管理中存在的主要問題

(一)基層單元經(jīng)營創(chuàng)效活力不足

一直以來，勝利油田為油田勘探開發(fā)提供后勤保障服務(wù)，承擔(dān)的生產(chǎn)輔助和企業(yè)辦社會職能較多，經(jīng)營性業(yè)務(wù)占比不高，經(jīng)營管理水平不高，經(jīng)營預(yù)算、成本核算、分析評價多是以直屬單位為對象，縱向管理的深度不足，導(dǎo)致基層單元經(jīng)營主體意識不強，缺少市場意識、經(jīng)營意識、競爭意識、服務(wù)意識，經(jīng)營創(chuàng)效活力不足，整體經(jīng)營質(zhì)量亟待提高。

(二)企業(yè)經(jīng)濟運行效益不高

核心競爭力不強，產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展不平衡，技術(shù)優(yōu)勢不明顯，自主創(chuàng)新能力弱，與行業(yè)一流企業(yè)相比存在較大差距。如供發(fā)電業(yè)務(wù)是勝利油田支柱業(yè)務(wù)和重要利潤來源，2022年收入利潤率僅為3%，供電業(yè)務(wù)勞動生產(chǎn)率較低，人均轉(zhuǎn)供電量僅為國家電網(wǎng)東營供電公司的30%。

(三)企業(yè)集約化精益化管理不夠

沒有實現(xiàn)對基層單元的全覆蓋管理，原有的財務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)無法滿足單車、單門店、單項目等經(jīng)營單元的精細(xì)管理需求，基層單元大多以工作量為導(dǎo)向，完成生產(chǎn)目標(biāo)保效益，而不是以價值量為導(dǎo)向，多創(chuàng)價值多獲收益，導(dǎo)致基層管理粗放，各項成本偏高，收入利潤率持續(xù)在低位徘徊。

三、油田企業(yè)單元經(jīng)營管理的應(yīng)用實踐

為解決上述問題，必須以變革性思維進(jìn)行重塑和創(chuàng)新，延伸管理鏈條，精細(xì)管理要素，探索以基層單元為管理對象的財務(wù)經(jīng)營管理新模式。讓基層單元成為企業(yè)創(chuàng)收創(chuàng)效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重塑基層單元經(jīng)營模式，強化基層單元經(jīng)營主體意識，激發(fā)基層單元經(jīng)營創(chuàng)效活力，助力企業(yè)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。充分利用“大智移云”數(shù)字技術(shù)，整合財務(wù)和業(yè)務(wù)相關(guān)系統(tǒng)，搭建財務(wù)經(jīng)營一體化平臺，開展單元經(jīng)營管理提升體系建設(shè)。通過劃小經(jīng)營單元，提升管理精細(xì)度；預(yù)算核算到單元，提升預(yù)算引領(lǐng)力；實時預(yù)警分析，提升經(jīng)營創(chuàng)效主體活力；精準(zhǔn)對標(biāo)管理，提升經(jīng)濟運行質(zhì)量，推動經(jīng)營質(zhì)量和效率呈螺旋式上升，以基層單元價值最大化保障企業(yè)價值最大化，推動油田可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

(一)劃小經(jīng)營單元

經(jīng)營單元是能夠獨立計算出投入的成本和收益，獨立提供服務(wù)或完成作業(yè)，單獨評價考核，貫徹公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最小經(jīng)營主體。經(jīng)營單元的劃分決定了管理精細(xì)度，并影響預(yù)算配置、成本核算、分析考核等方面，同時需考慮經(jīng)濟效益原則，把握好單元大小與創(chuàng)效多少的關(guān)系。公司層面加強頂層設(shè)計、建立單元劃分指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)分公司(子公司)結(jié)合行業(yè)特點和經(jīng)營管理的需要，按照資產(chǎn)、項目、業(yè)務(wù)、機構(gòu)等維度劃小經(jīng)營單元。同時，將單元機構(gòu)配置到財務(wù)經(jīng)營一體化平臺中，與分公司、子公司一體化管理，提高發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的精準(zhǔn)度，分類施策、定向激勵，充分激發(fā)單元活力。

1.資產(chǎn)單元。資產(chǎn)單元以單項資產(chǎn)或資產(chǎn)組為控制對象。對直屬單位(子公司)可明確區(qū)分并實現(xiàn)獨立核算的資產(chǎn)(資產(chǎn)組)，按照資產(chǎn)(資產(chǎn)組)設(shè)置經(jīng)營單元。如將運輸分公司單臺生產(chǎn)車輛設(shè)置為資產(chǎn)單元。

2.項目單元。項目單元以單項目為控制對象。以實施項目為主要業(yè)務(wù)的直屬單位(子公司)，按照實施的單項目設(shè)置經(jīng)營單元。如將新能源開發(fā)中心的新能源項目、熱力分公司外闖市場項目等設(shè)置為項目單元。

3.業(yè)務(wù)單元。業(yè)務(wù)單元以生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程中的重點環(huán)節(jié)為控制對象。對具有流程化作業(yè)的直屬單位(子公司)，按照業(yè)務(wù)流重要作業(yè)環(huán)節(jié)向下分解，根據(jù)生產(chǎn)流程，確定關(guān)鍵作業(yè)環(huán)節(jié)設(shè)置經(jīng)營單元。如勝利發(fā)電廠按照鐵路運煤、煤場儲煤、磨煤成粉、鍋爐燃燒、汽輪做功、發(fā)電機發(fā)電、蒸汽回收等工作流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)置煤場、鍋爐、汽輪機、發(fā)電機為業(yè)務(wù)單元。

4.機構(gòu)單元。機構(gòu)單元以組織機構(gòu)為管理對象。對無法按照以上方式劃分的直屬單位(子公司)，將能夠自主實現(xiàn)經(jīng)營創(chuàng)效的最小組織機構(gòu)設(shè)置為經(jīng)營單元。如將勝大分公司超市門店等設(shè)置為機構(gòu)單元。

(二)預(yù)警核算到單元

在預(yù)算方面，圍繞價值引領(lǐng)的目標(biāo)，利用零基預(yù)算、KPI等管理工具，將目標(biāo)層層分解到單元，促進(jìn)單元內(nèi)人、財、物等全要素資源優(yōu)化配置，通過單元目標(biāo)的實現(xiàn)來支撐公司目標(biāo)的實現(xiàn)。在核算方面，開展單元作業(yè)成本分析，把收入、直接成本費用全額歸集到經(jīng)營單元，把間接費用按一定分?jǐn)偙壤龤w集到經(jīng)營單元，實現(xiàn)經(jīng)營單元的全口徑核算。

1.預(yù)算精細(xì)到單元。以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，采取“量價分離、零基預(yù)算”的預(yù)算核定方法。按照業(yè)務(wù)量和價值量動因?qū)⒏黜椫笜?biāo)細(xì)化到每一項經(jīng)營指標(biāo)，實現(xiàn)工作量與價值量相匹配。按照“公司—分公司(子公司)—經(jīng)營單元”順序逐級分解，統(tǒng)一制定預(yù)算口徑。公司建立收入、利潤、營業(yè)成本、管理費用、固定資產(chǎn)、存貨、應(yīng)收款項等財務(wù)指標(biāo)。分公司(子公司)結(jié)合行業(yè)專業(yè)特點，在公司級財務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上引入業(yè)務(wù)指標(biāo)，如工作量、人工成本、修理費、制造費用、轉(zhuǎn)供電成本等。經(jīng)營單元根據(jù)自身特點，設(shè)置收入、毛利率、人均管理性費用、單車油耗、供電線路損耗率等細(xì)化指標(biāo)。預(yù)算實行目標(biāo)責(zé)任層級化管理，經(jīng)營單元目標(biāo)由所在基層單位負(fù)責(zé)，分公司(子公司)監(jiān)督指導(dǎo)經(jīng)營單元目標(biāo)實現(xiàn)，公司監(jiān)督指導(dǎo)分公司(子公司)目標(biāo)實現(xiàn)，實現(xiàn)一級支撐一級，一級落地一級。同時，開發(fā)預(yù)算管理模塊，將影響收支的主要因素集中在一個界面進(jìn)行編制，突出重點預(yù)算指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性和編制過程。

2.核算精細(xì)到單元。單元的精細(xì)化核算，是單元經(jīng)營管理的基礎(chǔ)。勝利油田業(yè)務(wù)雜、門類多，用集團的財務(wù)系統(tǒng)或手工模式對每一個單元的收入、成本費用進(jìn)行全口徑核算難度較大，很難滿足單元經(jīng)營管理的需要。為解決單元核算難的問題，勝利油田積極組織直屬單位(子公司)，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營特點和實際業(yè)務(wù)的需要，在財務(wù)經(jīng)營一體化平臺上新增精細(xì)核算輔助模塊，集成現(xiàn)有核算和報表系統(tǒng)財務(wù)數(shù)據(jù)，配套設(shè)計收入、成本費用確認(rèn)分?jǐn)傄?guī)則。直接成本費用按實際耗用的實物數(shù)量進(jìn)行確認(rèn)；間接費用按照工作量法、固定比例法、等分法進(jìn)行分?jǐn)偂?/p>

(三)預(yù)警分析單元經(jīng)營管理

建立多層級全過程全要素的單元預(yù)警監(jiān)控體系，以財務(wù)報表管理為基礎(chǔ)，通過設(shè)定預(yù)警指標(biāo)類別、標(biāo)準(zhǔn)，制定預(yù)警規(guī)則、機制，推行機構(gòu)、業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、項目單元分級預(yù)警管理，由以往注重考核結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅剡^程監(jiān)控，實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)全覆蓋和各項指標(biāo)始終受控。

1.建立財務(wù)報表項目責(zé)任制，夯實單元經(jīng)營管理預(yù)警基礎(chǔ)。以反映企業(yè)經(jīng)營情況和財務(wù)狀況全貌的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表等關(guān)鍵財務(wù)報表為切入點，構(gòu)建完善“公司級財務(wù)部門+基層單位+經(jīng)營單元”一體化聯(lián)動工作體系，制定“月例會、季通報、年考核”管理運行機制，建立《財務(wù)報表項目責(zé)任制管理辦法》，圍繞財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度重點工作，確定公司層面財務(wù)預(yù)警指標(biāo)，根據(jù)崗位職責(zé)分工，分解責(zé)任、落實到人，對報表項目所歸集的會計科目(經(jīng)濟業(yè)務(wù))進(jìn)行動態(tài)管理和系統(tǒng)優(yōu)化。

各分公司(子公司)以報表子項目財務(wù)指標(biāo)為主線，將業(yè)務(wù)量、營業(yè)收入、營業(yè)成本、應(yīng)收款項、固定資產(chǎn)等指標(biāo)層層分解細(xì)化到經(jīng)營單元，并結(jié)合經(jīng)營單元預(yù)算目標(biāo)，設(shè)定相關(guān)的量化指標(biāo)監(jiān)測經(jīng)營單元，設(shè)置預(yù)警線，根據(jù)財務(wù)狀況偏離預(yù)警線的強弱程度，發(fā)出預(yù)警信號，控制風(fēng)險。

2.搭建實時預(yù)警模塊，全面反映單元生產(chǎn)經(jīng)營狀況。在財務(wù)經(jīng)營一體化平臺內(nèi)配套搭建預(yù)警模塊，自動采集集團統(tǒng)建系統(tǒng)、核算模塊、預(yù)算模塊等相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)，以及業(yè)務(wù)系統(tǒng)相關(guān)業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)，開展經(jīng)營單元的指標(biāo)預(yù)警、分析[2]。公司層面及分公司(子公司)層面的財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，從會計集中核算、財務(wù)報表等集團統(tǒng)建系統(tǒng)中自動取數(shù)，經(jīng)營單元財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)從核算模塊自動取數(shù)，業(yè)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)從生產(chǎn)、經(jīng)營等業(yè)務(wù)系統(tǒng)自動取數(shù)，預(yù)算數(shù)據(jù)從預(yù)算模塊自動取數(shù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的全過程、全方位、全流程采集。按預(yù)算偏離程度、同比變化程度、業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)匹配程度設(shè)置三道預(yù)警線，利用“差異分析法”，對預(yù)算執(zhí)行差異在5%以上、上年同期差異在10%以上、業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)匹配差異在10%以上的指標(biāo)進(jìn)行預(yù)警，定期推送預(yù)警數(shù)據(jù)，實施預(yù)警過程管控。同時根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營運行的變化情況實時修正、調(diào)整預(yù)測預(yù)警指標(biāo)和預(yù)警線。

3.開展預(yù)警閉環(huán)管理，持續(xù)提高單元經(jīng)營管理質(zhì)量。針對預(yù)警差異指標(biāo)，開展分析、治理、督導(dǎo)、提升閉環(huán)管理，實現(xiàn)單元可持續(xù)高質(zhì)量運營。建立單元定向管理機制，對整改單元實施一對一定向管理，保障單元持續(xù)創(chuàng)效提效。針對25個虧損經(jīng)營單元，深度剖析虧損原因，制定《專業(yè)化單位、子企業(yè)、經(jīng)營業(yè)務(wù)虧損治理工作方案》，逐級落實責(zé)任，倒排運行計劃，各經(jīng)營單元統(tǒng)籌投資、工作量、成本、效益等指標(biāo)優(yōu)化工作，固化投入產(chǎn)出效益評價機制，加強事前算贏、結(jié)構(gòu)優(yōu)化和過程跟蹤管理。

(四)開展單元對標(biāo)管理

瞄準(zhǔn)國內(nèi)、系統(tǒng)內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平，按照“引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展、提升管理能力、激發(fā)內(nèi)生活力”原則，搭建對標(biāo)指標(biāo)體系、選取對標(biāo)目標(biāo)、制定對標(biāo)工作計劃，發(fā)現(xiàn)自身管理短板和薄弱環(huán)節(jié)，明確管理的改進(jìn)方向，全面提高經(jīng)營單元運行效率和企業(yè)整體發(fā)展效益。

1.建立對標(biāo)體系。深化指標(biāo)設(shè)置，延伸指標(biāo)鏈條，深入挖掘數(shù)據(jù)本質(zhì)，充分使用平衡計分卡、OKR等管理工具，將層級指標(biāo)遞進(jìn)式設(shè)計，級級有指標(biāo)、級級可量化，構(gòu)建高質(zhì)量對標(biāo)指標(biāo)體系。

建立公司、分公司(子公司)、經(jīng)營單元三個層級的指標(biāo)體系，分級選取對標(biāo)指標(biāo)，實現(xiàn)自上而下的有序拓展。公司層面依托完善的預(yù)算、核算體系，形成以資產(chǎn)負(fù)債率、凈利潤、營業(yè)收入利潤率等財務(wù)指標(biāo)為主的指標(biāo)體系，分公司(子公司)結(jié)合行業(yè)專業(yè)特點，在財務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上引入工作量、勞動生產(chǎn)率等業(yè)務(wù)指標(biāo)，形成系統(tǒng)內(nèi)明細(xì)指標(biāo)。經(jīng)營單元根據(jù)自身特點，設(shè)置毛利率、人均創(chuàng)收額、人均管理性費用、單車油耗、線路損耗率等細(xì)化指標(biāo)，形成基層單位、班站、崗位間的可比指標(biāo)。

2.選取對標(biāo)對象。根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)類型，以數(shù)據(jù)的可比性、行業(yè)的先進(jìn)性、對標(biāo)的時效性、對標(biāo)的經(jīng)濟性為原則，設(shè)定相應(yīng)的對標(biāo)要素和標(biāo)準(zhǔn)，從公司內(nèi)部、外部選擇對標(biāo)對象。內(nèi)部對標(biāo)，選取同類型單元，如超市門店、供電管理區(qū)、單車、培訓(xùn)項目等作為對標(biāo)單元；外部對標(biāo)，選取行業(yè)先進(jìn)、業(yè)務(wù)半徑相近單元，如勝利發(fā)電與華能、大唐等國內(nèi)一流企業(yè)的業(yè)務(wù)單元指標(biāo)對標(biāo)，勝大超市門店以行業(yè)可比指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)分析等。

3.制定對標(biāo)計劃?？紤]對標(biāo)數(shù)據(jù)取數(shù)難易程度、指標(biāo)重要程度等因素，不同層級的專項對標(biāo)分析與日常業(yè)務(wù)分析相結(jié)合，融入到月度、季度、年度經(jīng)營分析中。勝利油田直屬單位層面與系統(tǒng)外單位之間開展年度對標(biāo)分析，直屬單位間開展季度對標(biāo)分析，各經(jīng)營單元間開展月度對標(biāo)分析。通過不同層級、不同時段的對標(biāo)分析，做到經(jīng)營單元內(nèi)部發(fā)掘增效潛力，進(jìn)一步縮小系統(tǒng)內(nèi)存續(xù)單位間和行業(yè)先進(jìn)單位間的差距，實現(xiàn)以經(jīng)營單元對標(biāo)促水平提升、直屬單位對標(biāo)促運營優(yōu)化、勝利油田對標(biāo)促高質(zhì)量發(fā)展的目標(biāo)。

4.精準(zhǔn)對標(biāo)評價。主要從規(guī)模實力、盈利能力、運營能力、發(fā)展能力等方面對比對標(biāo)單元，直觀體現(xiàn)對標(biāo)結(jié)果，明確業(yè)務(wù)水平層次，強化對“短板”指標(biāo)問題的查找、整改提高和跟蹤評價，從問題中挖掘發(fā)展?jié)摿?，推動補短板、固底板、鍛長板，不斷向新層次、新水平邁進(jìn)。

(五)開展單元經(jīng)營評價總結(jié)

1.建立定期評價總結(jié)機制。對經(jīng)營單元的指標(biāo)預(yù)警和對標(biāo)追標(biāo)情況進(jìn)行實時跟蹤，按照“月度例會、季度總結(jié)、年度報告”制度，按月召開例會，對上月指標(biāo)預(yù)警和對標(biāo)追標(biāo)工作開展不力的經(jīng)營單元，進(jìn)行通報和重點督導(dǎo)；按季總結(jié)各經(jīng)營單元的運行情況，組織工作成效顯著的直屬單位(子公司)開展工作交流，推廣先進(jìn)經(jīng)驗和做法，促進(jìn)共同提高；年末出具年度評價報告，對全年開展的指標(biāo)預(yù)警和對標(biāo)追標(biāo)工作進(jìn)行總結(jié)和考評。

2.編制分級評價總結(jié)報告。按照公司層面總體評價總結(jié)、分公司(子公司)層面重點評價總結(jié)、經(jīng)營單元專題評價總結(jié)的方式，公司層面關(guān)注指標(biāo)總體運行情況，對整體經(jīng)營情況和財務(wù)狀況進(jìn)行深度分析評價，揭示預(yù)算運行、兩金占用、低無負(fù)效資產(chǎn)、經(jīng)營風(fēng)險等方面存在的問題；分公司(子公司)在公司搭建的評價總結(jié)體系基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)特點，選取關(guān)鍵指標(biāo)對重點業(yè)務(wù)、資產(chǎn)單元開展多維度評價總結(jié)；經(jīng)營單元側(cè)重專題評價總結(jié)，針對扭虧脫困、內(nèi)部市場利用率不足以及單元資產(chǎn)處置盤活等方面進(jìn)行深度分析總結(jié)，定期或不定期向領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)部門推送，實現(xiàn)管理報告由碎片化向系統(tǒng)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)變，為經(jīng)濟決策提供有力支持。根據(jù)評價總結(jié)報告，為經(jīng)營單元考核及下一期經(jīng)營決策目標(biāo)提供數(shù)據(jù)支持，推動公司的經(jīng)營活動形成良性循環(huán)。

結(jié) 語

中國石油化工集團勝利石油管理局有限公司作為勝利油田可持續(xù)和高質(zhì)量發(fā)展的穩(wěn)定器，肩負(fù)著油田和諧穩(wěn)定的重要職責(zé)。企業(yè)通過單元經(jīng)營管理向下延伸到基層單元，進(jìn)一步做實基層單元經(jīng)營主體責(zé)任，激發(fā)基層單元經(jīng)營創(chuàng)效活力，推進(jìn)改革創(chuàng)新、價值引領(lǐng)、資源優(yōu)化和轉(zhuǎn)型發(fā)展，一體化推動企業(yè)的高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。