崗位績效工資體系下高校內部分配激勵機制優(yōu)化分析
——以西部省直高校為例

□劉 穎

高校內部分配激勵機制是高校提高教職工工作積極性、提升競爭力的有力手段。崗位績效工資制度是國家改革收入分配制度的重要組成部分，這對于西部省直高校來說是促進高質量發(fā)展的難得機遇。本文以西部高校為研究對象，對西部高校的收入分配辦法進行探究，通過挖掘在崗位績效工資體系下高校收入分配機制如何發(fā)揮激勵作用展開分析，旨在科學核定高?？冃ЧべY總量，強化待遇保障，建立動態(tài)調整機制，促進西部高校的高質量跨越式發(fā)展。

一、背景和目的

高校是國家實現高質量發(fā)展、驅動各產業(yè)轉型升級的重要力量，為國家各項戰(zhàn)略提供知識和人才。為確保高校能不斷為國家輸出優(yōu)質的知識和人才力量，高校的內部管理，尤其是內部分配激勵機制需要持續(xù)優(yōu)化設計。

2006年7月1日起，作為事業(yè)單位主要組成部分，高校就成為國家改革收入分配制度的對象。各高校根據自身特點，逐步開展收入分配制度改革，以體現崗位績效和分級分類管理為方向，推行崗位績效工資制度。為充分體現效率優(yōu)先兼顧公平的原則，西部省直高校工作人員的工資結構包括薪級工資、崗位工資、績效工資、津貼補貼，其中實行總量管理的績效工資，又被分成基礎性績效工資和獎勵性績效。

根據規(guī)定，高校等事業(yè)單位執(zhí)行績效工資總量控制的崗位績效工資制度，并承擔績效工資內部分配的主體責任，各高校根據其辦校特點、人才培養(yǎng)方向、教職工整體結構、崗位差異等方面，在核定的績效工資總量內，自主設計內部分配，確定內部分配方案。

根據自主內部分配方案，確定績效工資具體項目和標準，根據自主確定的績效工資項目和標準，開展自主績效考核。通過績效工資內部分配，充分調動高校內部教職工積極性；鼓勵將分配自主權下放至內設二級單位，以切塊形式將績效工資總量分配到二級學院，給予二級學院充分的自主分配權，更好發(fā)揮績效工資的激勵導向作用，實現績效分配與工作人員的實績和貢獻相匹配。

多年來，西部省直高?？冃ЧべY收入隨著社會經濟的發(fā)展逐年提高，按照國家和地方有關規(guī)定，各高校制定了符合校情的內部績效工資分配辦法，建立了相對合理的收入分配制度。逐步實現崗位績效工資傾向于扎根一線教學、業(yè)績突出的教師，承擔急難險重任務、作出突出貢獻的教師，從事基礎前沿研究、國防科技等領域的教師。

截至目前，獎勵性績效工資實際分配總量在績效工資總量中占比普遍達到70%以上，一定程度上落實了高?？冃ЧべY自主分配政策，較好地發(fā)揮了收入分配政策的導向作用，激勵了一批優(yōu)秀教師積極投身教育教學一線、努力開展科研創(chuàng)新。但是各高校的崗位績效工資制度，仍需進一步落實國家和地方的政策，在高層次人才、基礎性學科、校企合作等方面發(fā)揮制度優(yōu)勢；仍需進一步落實公平原則，同級別間、不同級別間更細化分配政策，新式大鍋飯的分配方式急需改變。

二、內部分配的做法和特點

通過調研發(fā)現，高校都按照國家和地方有關規(guī)定制定了符合各高校校情的內部績效工資分配辦法。高校在績效工資總量內，自主設計績效工資結構，自主制定考核辦法和分配方式，自主確定工資項目名稱、標準和發(fā)放范圍?？冃ЧべY分配更傾向關鍵創(chuàng)新崗位人員、在科研方面作出突出貢獻的人員、創(chuàng)新團隊和優(yōu)秀青年人才。核定績效工資總量時，更傾向高層次人才聚集、創(chuàng)新績效突出的高校和科研院所。

（一）內部分配主要做法

1.完善機制、效率優(yōu)先、保障基礎。一是健全和完善分配機制，根據考核進行分配，規(guī)范分配程序和秩序；二是堅持按勞分配、優(yōu)績優(yōu)酬、獎優(yōu)罰劣；三是穩(wěn)定隊伍、兼顧公平，逐步構建有序的收入分配體系。調研發(fā)現，部分高校設置了保障性績效工資和激勵性績效工資。保障性績效工資按聘任崗位職級和在崗工作情況確定，主要體現在完成基本工作職責的情況下對教職工基本收入的保障，穩(wěn)定隊伍、妥善處理學校內部人員之間的績效分配關系。激勵性績效工資是用于調動受聘各類崗位的教職工高質量或超額完成工作任務的積極性，體現效率導向、實績導向、貢獻率導向，激勵性績效工資覆蓋范圍廣，對學校方方面面的重點工作均有涉及。保障性績效工資和激勵性績效工資的設置，既體現了公平，又考慮了效率，穩(wěn)定人心、激勵干事，從政策制度上對學校高質量發(fā)展貢獻了力量。

2.統(tǒng)籌規(guī)劃、總量控制、分類管理。一是以學校中心工作和重點任務為指標，學校做好頂層統(tǒng)籌規(guī)劃，優(yōu)化學?？傮w調控，做好科學規(guī)劃“指南針”，引導正確的價值取向。二是在核定績效總量內，根據學校發(fā)展目標和崗位特點，分類管理、科學考核。學校機構設置一般分成黨群、行政、教輔部門和二級學院，每個部門都在學校運轉中發(fā)揮著不可替代的作用，將人員分類管理，更有利于發(fā)揮崗位職責，避免盲目攀比。三是充分發(fā)揮績效考核“風向標”和“指揮棒”作用，最大限度發(fā)揮教職工的主動性和能動性。

3.分級管理、兩級聯(lián)動、重心下移。一是完善校院（系）兩級聯(lián)動的管理機制，明確學校相關職能部門和各二級單位的具體職責，分層次有步驟地將績效分配權下放至各學院（系）。二是強化職能部門統(tǒng)籌管理、規(guī)劃管理，促進二級學院績效具體實施過程制度化、合理化、精準化，從制度上保障二級單位辦學主體的定位，加強二級單位自主性，增強二級單位的辦學活力。三是激活學院（系）的內生動力，激發(fā)職工責任感，調動職工主動性。

（二）內部分配主要特點

1.用足分配政策，綜合使用國家規(guī)定的獎勵性績效和地方規(guī)定的超額績效工資，做好分配。獎勵性績效工資突出個人實績導向，根據績效考核結果進行分配。作為辦學主體的高校，超額績效工資是其根據收支結余情況、科研績效獎勵和綜合考核結果等因素確定高出基本績效工資的部分。大部分省直高校將兩塊經費合并使用，擴大了分配自主權，用足分配政策。

2.分專業(yè)技術、管理、工勤等崗位自主設立項目。

大部分在內部分配方案中，管理人員、工勤人員分成不同的崗位來設置發(fā)放標準，根據崗位等級對應標準發(fā)放獎勵性績效工資。專業(yè)技術人員一般根據專業(yè)技術人員所聘崗位確定課酬標準，根據課時量予以發(fā)放獎勵性績效工資。

3.績效考核和績效分配緊密掛鉤。各學校在內部分配方案中，結合教職工完成績效考核的實際情況，按月發(fā)放績效。有些高校還考慮到各類崗位人員或同一崗位不同類別人員相對合理的工作量差異，進行工作量積分考核，制定了績效積分管理辦法，以積分兌現績效獎勵。

4.明確獎勤罰懶的條款，以高層次人才、貢獻突出人員、關鍵崗位、業(yè)務骨干為主要傾斜對象。一些學校詳細規(guī)定了停發(fā)或扣罰獎勵性績效的情況，對高層次人才、貢獻突出人員、關鍵崗位、業(yè)務骨干的傾斜比例和措施進行了具體規(guī)定。

5.應用單列管理條款。根據文件規(guī)定，高層次人才發(fā)放的薪酬實行年薪、協(xié)議工資、項目工資的，職務科技成果轉化的現金獎勵等國家或省規(guī)定的工資項目可在績效工資總量外，單列管理。部分高校制定了符合校情的年薪制、協(xié)議工資等探索性的高層次人才發(fā)放薪酬體系，為西部高校引才工作提供了政策支撐。

6.設立專項工作績效獎勵以推動重點工作的開展。一些高校設立了中特高建設推進績效、社會服務項目績效，一些高校設立了專項工作績效包括黨建工作績效、導師工作績效、學科帶頭人工作績效、人才引進及考核績效等，一些院校設立了雙高項目專項績效、技能大賽專項績效、領航計劃專項績效等，體現了院校各自的辦學特色。

三、內部分配存在的不足

（一）省直高校落實國家和地方政策有差距

一是高層次人才協(xié)議工資制度執(zhí)行力度不夠。高層次人才績效工資納入績效工資總量、單列管理的單位較少；缺乏靈活多樣的分配形式，如實行年薪制、協(xié)議工資制、項目工資制等。二是基礎學科傾斜力度不夠，高校對從事基礎性研究的高層次人才在內部分配時傾斜力度明顯不足。對從事研發(fā)周期較長的基礎性研究的高層次人才，如農業(yè)、社會公益研究等，在內部分配時，按月發(fā)放基礎性績效工資的基礎上，缺乏獎勵性績效工資的考核發(fā)放，缺乏超績效工資的兌現。三是校企合作辦學及拓寬績效工資來源還有待提高，深度校企活動有待開拓且社會培訓有限，落實政策不足。職業(yè)學校在國家政策許可范圍內開展有償性社會培訓、技術服務或創(chuàng)辦企業(yè)，收入所得按比例投入辦學，自主安排使用，同樣公辦職業(yè)高?？梢源藶榭冃ЧべY來源，用于支付本校教師和其他培訓教師的勞動報酬。從掌握的情況而言，高校落實該政策存在很大差距。

（二）省直高校內部分配存在不公平

一是同一職務層次之間收入分配差距不大。各高校內部分配簡單和職務等級掛鉤，與績效考核關系不大，干多干少、干好干壞基本一個樣，存在同一職務層次忙閑不均，但收入分配差距不大的現狀。這在一定程度上扼殺了教職工的創(chuàng)造力，對優(yōu)秀人才的培養(yǎng)和留下也是不利的。二是各職務層次之間差距過大。某些高校內部分配方案直接明確主要領導和教職工績效水平的關系，管理干部也水漲船高地按照系數兌現績效工資，簡單將績效發(fā)放和職務等級掛鉤，存在一刀切的現狀，同時上升通道受客觀因素影響變得狹窄，導致部分教職工“被迫躺平”。三是個別高校從舊“大鍋飯”變成新“大鍋飯”，雖設立了考核分配辦法，但存在“落而不實”現象，存在“兩張皮”現象。

（三）不同高校間存在盲目攀比

不同高校間由于辦學層次、管理理念、財力支持、政策幫扶等因素，存在新進教師、骨干教師、高層次人才等各人才梯隊均呈現不同程度的收入差距，甚至離退休教師也存在生活補助不均衡的情況，不同高校間工作人員存在盲目攀比現象，對社會面影響較大。

四、改進完善的意見建議

（一）強化內部分配政策引領

教育主管部門應會同相關部門，加強業(yè)務指導，進行科學指導和統(tǒng)籌。高校要建立健全內部分配機制，績效工資分配要傾向于高層次人才、突出貢獻人員、關鍵崗位，以提高高校競爭力，促進高校深刻領會績效工資改革的重要意義和政策內容。協(xié)調各高校間的收入差距，構建和諧發(fā)展的教育事業(yè)；幫助各高校修訂符合本校實際、行之有效的內部分配辦法，達到資源共享、補齊短板、發(fā)揮優(yōu)勢、互惠多贏的良好局面。

（二）深化績效工資激勵作用

高校需深刻挖掘績效激勵潛力，充分利用獎勵性績效工資杠桿作用，構建績效為先的考核分配方式，撬動教職工“想干事、能干事、干成事”的主觀能動性。一是把控激勵的力度要適當。避免因力度不當，削弱激勵效果，甚至產生反作用。調節(jié)收入差距，將高校內部不同院系、不同崗位人員收入差距保持在合理范圍。二是績效考核獎勵設置應該分短中長期。短期可以讓教職工獲得及時反饋，中長期可以避免優(yōu)秀人才流失。穩(wěn)定教師待遇水平，是吸引穩(wěn)定高水平人才從教的重要舉措。三是目標階段化，大目標分解成小目標。在分解目標任務的基礎上，學校也要從關心關愛教職工出發(fā)，開展“傳幫帶”和定向培養(yǎng)培訓，為教職工解決后顧之憂，使其更有獲得感、幸福感、成就感，安心從教。

（三）細化單位內部考核標準

建議各高校需細化單位內部考核標準，從單一和職務職級掛鉤到多元化考核標準過渡，從簡單和完成工作數量掛鉤到多維度考核標準過渡，從單純與教職工身份掛鉤到多層次考核標準過渡。從單到多、從粗到細、從有到優(yōu)的考核標準轉變，讓考核標準落地有聲，讓年輕教師快速成長，讓成熟教師二次生長，可以幫助各高校向縱深改革，以改革推動創(chuàng)新，依靠創(chuàng)新帶動高質量發(fā)展。

（四）優(yōu)化單位自主分配權力

實行績效工資是考慮到各單位多樣化創(chuàng)新分配形式和辦法，自主決定本單位績效工資的分配。一是各高校要把績效工資自主分配政策用足、用好，結合各自發(fā)展特點、人才培養(yǎng)方向、教職工結構和崗位差異等因素進行合理設計?？冃ЫY構和項目的設置屬于學校重大事項，需要兩上兩下征求全校教職工意見建議，通過全校教職工代表大會后，由學校黨委班子確認后方可執(zhí)行。二是內部分配要勤考核善考核，合理拉開差距并注重政策的宣傳和解釋。要形成全校一盤棋思維方式，考核指標設計要具有多維度、全局性、有重點。三是注重教師隊伍的穩(wěn)定收入和有效激勵，站在學校發(fā)展的大局上，有步驟、有規(guī)劃地優(yōu)化完善以崗位職責為基準和以知識價值為導向的科學有效的內部分配體系。