國有企業(yè)預(yù)決算管理問題研究

趙俊華

（承德市國控投資集團有限責(zé)任公司，河北 承德 067000）

一、引言

在當(dāng)前的時代背景下，企業(yè)的預(yù)算管理要求不斷提高，預(yù)算作為一種重要的管理方式，要求企業(yè)全員參與其中，預(yù)算管理工作也要結(jié)合企業(yè)的實際管理水平。但是當(dāng)前很多國有企業(yè)在開展預(yù)決算管理工作中存在問題，導(dǎo)致國有企業(yè)的管理水平難以有效提高。因此本文針對國有企業(yè)預(yù)決算管理工作展開探討，認(rèn)為企業(yè)只有優(yōu)化自身的預(yù)決算管理體系，才能保障預(yù)決算工作的各環(huán)節(jié)實現(xiàn)有效銜接，并通過預(yù)決算機制對企業(yè)實現(xiàn)有效激勵。

二、相關(guān)概念

國有企業(yè)的預(yù)決算管理包括預(yù)算管理和決算管理兩方面的內(nèi)容。預(yù)算指的是合理配置國有企業(yè)的各項資源，通過預(yù)算能夠幫助國有企業(yè)分析資源配置的效果，并優(yōu)化工作模式。決算能夠幫助企業(yè)分析工作中的不足，并以此作為對員工開展績效考核的依據(jù)。

三、國有企業(yè)預(yù)決算管理的問題

（一）預(yù)算目標(biāo)存在短視效應(yīng)

很多企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)存在短視效應(yīng)，企業(yè)以短期內(nèi)的經(jīng)濟效益目標(biāo)為基礎(chǔ)，沒有注重長期的發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略要求，企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)無法達成，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算與戰(zhàn)略相偏離。

（二）企業(yè)預(yù)算編制不合理

很多國有企業(yè)在預(yù)算編制的過程中，僅采用增量預(yù)算的方法，開展預(yù)算編制也沒有充分結(jié)合企業(yè)各層級責(zé)任主體的工作，不利于提高預(yù)算編制的科學(xué)性。

（三）預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)肅

預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)要求預(yù)算得到嚴(yán)肅執(zhí)行，但是很多國有企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行不夠嚴(yán)謹(jǐn)，沒有定期分析預(yù)算執(zhí)行的進度，當(dāng)預(yù)算出現(xiàn)問題時，也無法改善所存在的問題。

（四）預(yù)算調(diào)整不嚴(yán)肅

預(yù)算調(diào)整應(yīng)具有權(quán)威性和嚴(yán)肅性，但是很多國有企業(yè)的預(yù)算調(diào)整過于隨意，在預(yù)算目標(biāo)無法達成時隨意調(diào)整。

（五）決算考評指標(biāo)粗糙

部分企業(yè)的決算考評指標(biāo)過于注重財務(wù)方面的指標(biāo)，忽視非財務(wù)方面的指標(biāo)，各項考核指標(biāo)不夠科學(xué)，不利于幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)預(yù)算工作中存在的問題。

四、國有企業(yè)預(yù)決算管理的建議

（一）以戰(zhàn)略確定預(yù)算目標(biāo)

1.明確企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)需要避免戰(zhàn)略成為一種口號或文化，可以通過SWOT 分析法確定戰(zhàn)略目標(biāo)。首先，從國有企業(yè)的優(yōu)勢來看，國有企業(yè)具有良好的社會形象，有利于開展招商引資，有利于開拓市場，并且具有較強的資本實力。其次，從國有企業(yè)的劣勢來看，很多國有企業(yè)的經(jīng)營成本較高，再加上運營過程不如民營企業(yè)靈活，在管理工作中需要付出較高的成本維持運營。部分企業(yè)的員工工作效率低下，企業(yè)需要付出較高的人力資源成本。再次，從國有企業(yè)的機會來看，當(dāng)前我國針對國有企業(yè)開展了混合所有制改革，越來越多國有企業(yè)通過轉(zhuǎn)變自身的運營模式，引入了戰(zhàn)略投資者，有效優(yōu)化了企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。最后，從國有企業(yè)的威脅來看，當(dāng)前國有企業(yè)之間的市場競爭日趨激烈，再加上經(jīng)濟新常態(tài)的到來，企業(yè)的同質(zhì)化競爭白熱化，國有企業(yè)的發(fā)展面臨威脅。因此國有企業(yè)在未來發(fā)展過程中，需要依托自身的優(yōu)勢以及企業(yè)形象，抓住混合所有制改革的契機，做大做強自身的核心業(yè)務(wù)，保障自身實現(xiàn)健康發(fā)展的目標(biāo)，最大限度發(fā)揮自身的優(yōu)勢。

2.基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)

國有企業(yè)要想促使預(yù)算得到有效執(zhí)行，就需要在預(yù)算執(zhí)行的整個過程中不斷反饋數(shù)據(jù)，使企業(yè)對預(yù)算層層分解。國有企業(yè)需要將戰(zhàn)略規(guī)劃分解為年度的預(yù)算目標(biāo)，并在年度預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上分為季度、月度預(yù)算，在此基礎(chǔ)上將預(yù)算進一步分解到基層員工的身上。同時，國有企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)需要和企業(yè)所處的生命周期相吻合。例如，在企業(yè)的初創(chuàng)期，預(yù)算目標(biāo)的重點在于資金的籌集以及費用的管理；在企業(yè)的成長期，重點為市場的開拓及投資工作的開展；在企業(yè)的成熟期，重點為成本的控制及流程優(yōu)化。企業(yè)需要結(jié)合所處時期的實際特點，使預(yù)算工作更具針對性，從而促使企業(yè)預(yù)算機制標(biāo)準(zhǔn)化。

（二）完善預(yù)算編制

1.完善預(yù)算的組織架構(gòu)

首先，國有企業(yè)需要建立預(yù)算管理委員會，開展預(yù)算制度制定、預(yù)算編制審核、預(yù)算決策審批等方面的工作，并且每年需要召開一定次數(shù)的會議，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需求提出企業(yè)的預(yù)算管理要求。其次，設(shè)立預(yù)算管理辦公室。企業(yè)的預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算的日常管理機構(gòu)，負(fù)責(zé)制定企業(yè)預(yù)算管理的相關(guān)規(guī)定，組織預(yù)算的編制，在預(yù)算管理過程中開展分析、調(diào)整、考評等日常工作。再次，明確各部門的職責(zé)分工。企業(yè)內(nèi)部各部門需要主動參與到預(yù)算編制過程中，了解自身預(yù)算工作的要求，并主動配合企業(yè)的預(yù)算管理辦公室開展預(yù)算編制工作。最后，企業(yè)需要加強對全體員工的培訓(xùn)，使員工了解預(yù)算管理的要求，從而促使全體成員參與到預(yù)算編制的環(huán)節(jié)中。

2.規(guī)范預(yù)算編制的方法

預(yù)算編制是預(yù)算工作的起點，企業(yè)需要確保預(yù)算編制的科學(xué)性，采用恰當(dāng)?shù)姆椒ㄩ_展編制，結(jié)合增量預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算等方法編制預(yù)算［1］。增量預(yù)算適用于在一定范圍內(nèi)不會產(chǎn)生重大變化的固定資產(chǎn)折舊、人工薪酬等預(yù)算；零基預(yù)算適用于容易受到外部市場環(huán)境影響的廣告費等預(yù)算；滾動預(yù)算適用于經(jīng)歷時間較長、支出金額較高的預(yù)算，結(jié)合項目經(jīng)歷的時間周期開展預(yù)算，比如A 企業(yè)的某項在建工程預(yù)期3年完成，該在建工程以3年為周期編制預(yù)算，使預(yù)算周期與項目周期保持一致，實現(xiàn)對項目的有效管理。

3.優(yōu)化國有企業(yè)預(yù)算編制的流程

很多國有企業(yè)為大型集團企業(yè)，在預(yù)算編制的過程中，為了充分激發(fā)分子公司參與預(yù)算編制的積極性，使基層人員主動參與到預(yù)算工作中，防范僅采用自上而下的預(yù)算編制導(dǎo)致預(yù)算無法實現(xiàn)的問題，企業(yè)需要充分采用上下結(jié)合的方法，提高基層員工參與預(yù)算編制的積極性。

第一，企業(yè)在每年第三季度末需要對下一年度的發(fā)展作出整體的規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的預(yù)算目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上將企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)分解到具體的職能部門。同時，企業(yè)的預(yù)算管理辦公室需要編制專業(yè)的文件，詳細(xì)規(guī)定各部門預(yù)算工作中需要匯集的數(shù)據(jù)及相關(guān)要求，明確預(yù)算編制的具體責(zé)任，明確預(yù)算編制原則、條件、數(shù)據(jù)來源等方面的內(nèi)容。

第二，企業(yè)的各分子公司、職能部門需要詳細(xì)閱讀預(yù)算指導(dǎo)文件，并在內(nèi)部討論，吸取以前的經(jīng)驗教訓(xùn)，防止再次發(fā)生以前預(yù)算執(zhí)行過程中的問題。例如，人力資源部門需要編制職工薪酬預(yù)算，銷售部門需要編制銷售預(yù)算，采購部門需要編制采購預(yù)算。各部門在完成編制預(yù)算之后，需要提交給企業(yè)的管理層初審，企業(yè)的管理層初審分析各部門的預(yù)算編制是否符合企業(yè)實際。如果預(yù)算草案不存在問題，則提交給企業(yè)預(yù)算管理辦公室匯總，預(yù)算管理辦公室在匯總各分子公司的預(yù)算草案之后，需要判斷方案的編制是否充分發(fā)揮了各部門的實力，是否存在不合理之處，之后提交給企業(yè)的預(yù)算管理委員會。國有企業(yè)的預(yù)算管理委員會綜合平衡，提出修改意見，要求分子公司修改預(yù)算，通過反復(fù)協(xié)調(diào)形成最終的預(yù)算規(guī)劃并報董事會審批，董事會批準(zhǔn)之后下達執(zhí)行。

（三）強化預(yù)算執(zhí)行

1.優(yōu)化預(yù)算的跟蹤分析機制

第一，企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的過程中需要開展跟蹤，國有企業(yè)要想確保預(yù)算目標(biāo)順利達成，就需要在預(yù)算執(zhí)行的過程中跟蹤監(jiān)督，確保預(yù)算執(zhí)行的各環(huán)節(jié)都得到有效的管控。在各項費用支出之前，需要判斷預(yù)算額度是否充足，預(yù)算額度充足才能通過審批。若預(yù)算額度不足又必須支出費用，必須經(jīng)過預(yù)算調(diào)整之后方可支出。預(yù)算調(diào)整不能隨意進行，必須確保預(yù)算調(diào)整具有嚴(yán)肅性。各部門在支出費用之后，需要分析支付當(dāng)前的費用是否可能對預(yù)算的進度產(chǎn)生影響，若對預(yù)算進度產(chǎn)生影響，就要考慮如何在未來工作中彌補，防范預(yù)算進度偏差不斷擴大給企業(yè)帶來的問題。

第二，企業(yè)需要建立預(yù)算反饋機制。企業(yè)在每月初判斷上一月度預(yù)算執(zhí)行工作存在的問題，并通過反饋機制分析存在的偏差，針對存在的偏差制定整改措施，幫助企業(yè)整改存在的問題，促使企業(yè)的預(yù)算管理體系不斷優(yōu)化［2］。

2.建立預(yù)算的信息化管理體系

企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的過程中涉及的數(shù)據(jù)較多，涉及企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，各項管理環(huán)節(jié)的要求不盡相同，企業(yè)需要站在全局的視角分析自身的預(yù)算。要想健全預(yù)算的分析機制，就需要加強企業(yè)的信息化建設(shè)。信息化的執(zhí)行與反饋能夠有效提高企業(yè)的管理水平，并針對預(yù)算工作中存在的不足不斷進行優(yōu)化與升級，從而促使企業(yè)實現(xiàn)信息化的預(yù)算管理，減少企業(yè)在管理過程中信息管理不完善帶來的不利影響，并降低企業(yè)預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)肅的可能性，從而預(yù)防資金浪費的問題。

企業(yè)通過建立預(yù)算的信息系統(tǒng)與管理機制，能夠有效增強自身預(yù)算的分析能力及數(shù)據(jù)收集能力，通過網(wǎng)絡(luò)化的管理工具動態(tài)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行的效果，能夠有效提高預(yù)算管理水平，避免預(yù)算執(zhí)行過程中人為主觀因素給自身帶來的不利影響，增強自身的控制能力，優(yōu)化自身的決策機制，促使自身的各項數(shù)據(jù)更高效，并通過信息化體系發(fā)現(xiàn)自身預(yù)算管理各環(huán)節(jié)存在的不足，幫助自身實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

（四）完善預(yù)算調(diào)整流程

企業(yè)的預(yù)算調(diào)整是為了防范重大不可預(yù)見因素給企業(yè)正常發(fā)展帶來影響而采取的管理機制。

第一，企業(yè)需要明確預(yù)算調(diào)整的范圍。預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)確定不得隨意調(diào)整，只有當(dāng)國家政策、宏觀經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)業(yè)務(wù)種類、經(jīng)營范圍、公司章程等發(fā)生重大變動時才能調(diào)整，防范隨意調(diào)整帶來的不利影響［3］。

第二，明確預(yù)算調(diào)整權(quán)限。為了促使企業(yè)的預(yù)算調(diào)整兼顧效率性和權(quán)威性，企業(yè)需要合理規(guī)劃預(yù)算調(diào)整的權(quán)限。小范圍的預(yù)算調(diào)整不需要由企業(yè)的董事會批準(zhǔn)，僅需要預(yù)算管理委員會分析通過之后就可以調(diào)整。對于涉及企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算調(diào)整，在預(yù)算管理委員會通過之后，還需要經(jīng)過企業(yè)的董事會批準(zhǔn)方可調(diào)整。

（五）優(yōu)化決算考評

1.建立平衡計分卡的考核方式

很多國有企業(yè)僅注重提升企業(yè)短期內(nèi)的效益，不利于企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展。平衡計分卡考核體系是以企業(yè)的戰(zhàn)略為標(biāo)準(zhǔn)，將戰(zhàn)略分解為平衡計分卡不同維度的指標(biāo)，能夠促使企業(yè)的指標(biāo)體系更全面。企業(yè)的平衡計分卡能夠有效解決短期目標(biāo)與長期戰(zhàn)略目標(biāo)之間的矛盾，基于平衡計分卡開展的決算管理能夠全面分解財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，更加注重企業(yè)長期的發(fā)展。

首先，財務(wù)維度主要判斷企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入、主營業(yè)務(wù)成本等方面的達成情況，作為事后指標(biāo)具有一定的滯后性。其次，客戶維度的指標(biāo)分析企業(yè)是否維護了客戶，是否開發(fā)了新的客戶，判斷企業(yè)是否通過改進自身的形象吸引了更多的客戶。再次，內(nèi)部流程維度要求企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部管理程序，改進內(nèi)部的經(jīng)營渠道，以合理配置企業(yè)的內(nèi)部資源為目標(biāo)，實現(xiàn)對企業(yè)的高效管理，提高企業(yè)內(nèi)部管理效率。最后，學(xué)習(xí)與成長維度要求企業(yè)提升員工管理水平，注重員工的成長，不斷優(yōu)化企業(yè)文化。平衡計分卡能夠促使企業(yè)的預(yù)算與戰(zhàn)略實現(xiàn)有效銜接。例如，A 國有企業(yè)在預(yù)算考核的過程中，通過平衡計分卡的方法明確了不同維度下的二級指標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上以德爾菲法確定了各指標(biāo)權(quán)重，從而實現(xiàn)了對決算的考核，具體內(nèi)容見表1。

表1 A 企業(yè)決算考評表

2.健全預(yù)算的配套機制

企業(yè)在開展決算的過程中，需要重視獎懲措施，建立一套完善的獎懲系統(tǒng)提高員工工作的積極性?？茖W(xué)的預(yù)算考核要求企業(yè)充分考慮不同員工的實際情況，采用恰當(dāng)?shù)姆椒ㄟM行考核。在考核過程中，除了物質(zhì)獎勵之外，還需要注重對員工的精神獎勵，通過給予員工公休假、表彰、評選先進等方式，實現(xiàn)物質(zhì)激勵與精神激勵的結(jié)合。

五、結(jié)語

文章研究了國有企業(yè)預(yù)決算管理的相關(guān)問題，認(rèn)為很多國有企業(yè)在預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)缺乏全面管理。本文認(rèn)為國企在未來發(fā)展的過程中，需要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，實現(xiàn)對預(yù)決算的全面優(yōu)化，貫徹落實預(yù)決算管理工作各環(huán)節(jié)的具體要求，以保障企業(yè)適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境，將預(yù)決算管理作為企業(yè)管理工作的重點，充分優(yōu)化企業(yè)的管理體系。