以全員能力素質(zhì)提升為目標(biāo)的職工隊伍培訓(xùn)培養(yǎng)體系建設(shè)

朱文強 尚志鴻 田春艷 國網(wǎng)甘肅省電力公司平?jīng)龉╇姽?/p>

一、企業(yè)職工隊伍培訓(xùn)培養(yǎng)工作的現(xiàn)狀

國有企業(yè)在我國具有特殊的地位與社會責(zé)任，其發(fā)展戰(zhàn)略與重點任務(wù)必須時刻緊跟國家相關(guān)政策的指導(dǎo)。近年來，國家多次強調(diào)，要建設(shè)知識型、技能型、創(chuàng)新型勞動者大軍，弘揚勞模精神和工匠精神，強化職工隊伍建設(shè)，找準(zhǔn)企業(yè)發(fā)展與職工成長成才的交匯點，努力提升職工隊伍素質(zhì)。但職工培訓(xùn)培養(yǎng)是一個系統(tǒng)性任務(wù)，雖然國有企業(yè)將其作為戰(zhàn)略層面的重點任務(wù)，但仍存在著多種問題，主要有以下方面。

1.缺少職工隊伍成長發(fā)展的進階性目標(biāo)與管理機制。企業(yè)對職工隊伍建設(shè)只有宏觀性目標(biāo)，且不同專業(yè)、不同崗位的能力發(fā)展存在差異性規(guī)律，沒有結(jié)合工作實際設(shè)計明確的職工隊伍建設(shè)階段性目標(biāo)值，導(dǎo)致企業(yè)整體資源的配置缺少精準(zhǔn)性。

2.對職工隊伍建設(shè)工作的認(rèn)知仍處于初級階段。由于企業(yè)培訓(xùn)理念存在局限性，仍然是采用傳統(tǒng)的一攬子培訓(xùn)模式，不考慮職工的個人成長需求，也缺少除培訓(xùn)以外的思想建設(shè)、激勵機制、職工隊伍地位提高等全面的、系統(tǒng)性的措施，導(dǎo)致部分培訓(xùn)持續(xù)性流于形式。

二、PL 公司職工培訓(xùn)培養(yǎng)體系構(gòu)建思路

PL 公司以電網(wǎng)建設(shè)、管理和運營為核心業(yè)務(wù)，承擔(dān)著本市六縣一區(qū)工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)及人民生產(chǎn)生活電力供應(yīng)任務(wù)。以電網(wǎng)建設(shè)、管理和運營為核心業(yè)務(wù)，承擔(dān)著本市六縣一區(qū)工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)及人民生產(chǎn)生活電力供應(yīng)任務(wù)。作為中型國企的一員，PL 公司主動適應(yīng)改革發(fā)展新要求、新業(yè)態(tài)、新模式，圍繞“公司發(fā)展動力”和“員工發(fā)展活力”兩個核心，以打造一支“適應(yīng)轉(zhuǎn)型、行業(yè)領(lǐng)先、活力迸發(fā)”的高素質(zhì)員工隊伍為目標(biāo)，構(gòu)建職工全員能力素質(zhì)提升體系，從機制完善、資源開發(fā)、模式創(chuàng)新、數(shù)據(jù)分析和人才培養(yǎng)五點發(fā)力，增強職工獲得感和榮譽感，努力實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與職工成才的同頻共振。

三、PL 公司職工培訓(xùn)培養(yǎng)體系的具體措施

（一）健全“三項機制”，激發(fā)素質(zhì)提升內(nèi)生動力

著眼于職工隊伍的全職業(yè)生涯發(fā)展，以崗位資格準(zhǔn)入機制、培訓(xùn)學(xué)分進階機制、能力素質(zhì)評價機制分別對應(yīng)職業(yè)生涯關(guān)鍵點，建立引導(dǎo)與推動員工綜合素質(zhì)提升能力內(nèi)生動力的體系。

1.崗位資格準(zhǔn)入機制為規(guī)范不同崗位中員工素質(zhì)技能、優(yōu)化重點崗位人員知識、明確公平用人的量化標(biāo)準(zhǔn)、確保職業(yè)安全，針對不同性質(zhì)崗位，設(shè)計差異化的任職資格條件和晉級標(biāo)準(zhǔn)，原則上管理與技術(shù)人員要具有大學(xué)本科及以上學(xué)歷、中級及以上職稱，班組長、供電所所長要具有大學(xué)?？萍耙陨蠈W(xué)歷、技師及以上技能等級，其他人員要具有初級及以上職稱或高級工及以上技能等級。結(jié)合公司常態(tài)化開展的應(yīng)知應(yīng)會達標(biāo)測評，測評結(jié)果與收入能增能減、崗位能上能下、員工能進能出相掛鉤，推動“三項制度”改革有效落地，保障員工達標(biāo)上崗。

2.培訓(xùn)學(xué)分進階機制。著重解決學(xué)習(xí)方向和進度缺失、學(xué)習(xí)效果模糊的難題，研究影響員工主動參與培訓(xùn)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵因素，按照資歷積分、學(xué)習(xí)積分、考試積分三個類別，構(gòu)建培訓(xùn)學(xué)分核定標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)化反映學(xué)習(xí)量，便于橫向和縱向比對。

基礎(chǔ)積分衡量以往學(xué)習(xí)成果的顯性積累，含學(xué)歷、專業(yè)技術(shù)資格、職業(yè)技能等級、執(zhí)業(yè)（職業(yè)）資格四個模塊，根據(jù)內(nèi)在等級不同進行差異化賦分。學(xué)習(xí)積分反映每年度員工在各類課程、課件學(xué)習(xí)的參與度，包括了線上線下培訓(xùn)、現(xiàn)場學(xué)習(xí)等內(nèi)容模塊，以復(fù)雜性、專業(yè)性、重要性和時效性衡量教學(xué)內(nèi)容，進行量化賦分。

考試積分展現(xiàn)出員工對于所學(xué)內(nèi)容的掌握程度和個人在專業(yè)能力上的卓越追求，包括應(yīng)知應(yīng)會達標(biāo)測評、各類學(xué)習(xí)或培訓(xùn)結(jié)業(yè)考試、競賽調(diào)考。

在積分體系基礎(chǔ)上，根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展層級與工作年限，結(jié)合崗位工作量，設(shè)置每年度達標(biāo)的積分標(biāo)準(zhǔn)，并將相應(yīng)的激勵制度與積分掛鉤以促進參培動力，引導(dǎo)員工把學(xué)習(xí)當(dāng)成終身任務(wù)，用“小積分”管好“大隊伍”。

3.能力素質(zhì)評價機制。基于職業(yè)資格準(zhǔn)入機制與培訓(xùn)學(xué)分進階機制建立能力素質(zhì)評價機制，支撐對員工多維能力素質(zhì)進行綜合考評。聚焦員工產(chǎn)出的顯性成果，將資質(zhì)等級、崗位勝任能力、年度績效、專家人才、獎勵表彰五方面的資質(zhì)和成果納入考核，明確賦分原則，推行“基礎(chǔ)積分+正面加分-負(fù)面減分”的動態(tài)管理機制，并切實將得分落實到津貼發(fā)放、獎勵處罰和薪檔調(diào)整中。在崗位競聘環(huán)節(jié)，員工能力素質(zhì)評價結(jié)果直接作為顯性工作能力供面試官參考。

式(20)～式(22)中，th的認(rèn)領(lǐng)時間TExch介于其自身的開始時間TBh與操作oph的開始時間之間，且th的結(jié)束時間TEh與下一個任務(wù)節(jié)點th+1的開始時間TBh+1及操作oph的結(jié)束時間相等，即滿足

（二）開發(fā)“三類資源”，構(gòu)建協(xié)同聯(lián)動工作體系

1.實訓(xùn)基地打造。PL 公司基于歷年員工實訓(xùn)工作開展的經(jīng)驗，整合資源，建設(shè)本省系統(tǒng)內(nèi)第一個落地運行的市級實訓(xùn)基地。實訓(xùn)基地以“三型三化”（示范型、創(chuàng)新型、服務(wù)型，標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、信息化）為工作目標(biāo)，融合工作職責(zé)創(chuàng)新提出培訓(xùn)及人才評價“十化”管理思路（培訓(xùn)工作理念化、培訓(xùn)流程標(biāo)準(zhǔn)化、培訓(xùn)檔案信息化、培訓(xùn)模式多樣化、培訓(xùn)質(zhì)效成果化、人才評價機制化、員工培養(yǎng)體系化、師資培育專業(yè)化、基地運營軍事化、資源開發(fā)實用化）以指導(dǎo)工作。

實訓(xùn)基地占地面積1.36 萬平方米，集人才評價、理論教學(xué)、技能實訓(xùn)、體能訓(xùn)練為一體，可同時滿足1200名學(xué)員培訓(xùn)需要，按照功能劃分為輸電專業(yè)實訓(xùn)區(qū)、無人機作業(yè)實訓(xùn)區(qū)、變電專業(yè)實訓(xùn)區(qū)等8 個區(qū)域，具備電力營銷、配電、變電、輸電、無人機作業(yè)、安全體感、應(yīng)急技能等多項實訓(xùn)功能，支撐公司全面開展人才評價、理論教學(xué)、技能實訓(xùn)、應(yīng)急演練和技能競賽。

2.師資隊伍建設(shè)。推行兼職培訓(xùn)師持證上崗，定期舉辦并鼓勵員工參加兼職培訓(xùn)師培訓(xùn)班，鼓勵“雙師型”人才和一線專家參加兼職培訓(xùn)師認(rèn)證。擴大非正式培訓(xùn)師隊伍的基本面，領(lǐng)導(dǎo)人員、基層管理人員和班組工作人員主動上講臺，分享經(jīng)驗，講解意識形態(tài)與文化、數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展機遇、新生代員工管理等主題課程，對具備潛力的人員，提供成為兼職內(nèi)訓(xùn)師的專項輔導(dǎo)，從“基：基礎(chǔ)知識”“策：課程開發(fā)”“編：講義制作”“導(dǎo)：現(xiàn)場互動”“演：表達呈現(xiàn)”五維度，強化內(nèi)訓(xùn)師各項基本功與現(xiàn)場授課能力。

3.培訓(xùn)課程開發(fā)。開展廣泛調(diào)研，交互式實操、電網(wǎng)典型事故處置、培訓(xùn)大數(shù)據(jù)分析等主題。通過訪談確定崗位工作常見問題和現(xiàn)狀，并梳理主次與邏輯關(guān)系形成“問題樹”，以此指引課程開發(fā)，講解問題解決所需的知識、技能、策略與路徑。為滿足員工差異化的能力水平和碎片化的學(xué)習(xí)時間，采取單元化開發(fā)模式，實現(xiàn)知識點與學(xué)習(xí)需求的化整為零按需配置，員工能夠按需、反復(fù)回顧，增強培訓(xùn)資源的實效性。

（三）創(chuàng)新“三種模式”，提升全員崗位勝任能力

1.實訓(xùn)培養(yǎng)+體驗感知。PL 公司依托現(xiàn)有設(shè)施設(shè)備，融合打造以知識講授、現(xiàn)場體驗、案例教學(xué)、專題研討為手段的“四位一體”培訓(xùn)模式。第一階段以知識講授作為培訓(xùn)始發(fā)點，講解應(yīng)知內(nèi)容；第二階段即刻開展現(xiàn)場體驗，通過實訓(xùn)基地中設(shè)計的實訓(xùn)項目進行實操能力轉(zhuǎn)化；第三階段以VR 案例教學(xué)補充實訓(xùn)難以覆蓋的高難度、高風(fēng)險項目，借助VR 設(shè)備中的倒桿、變壓器事故等虛擬場景，使員工切身體驗風(fēng)險事故，沉浸式學(xué)習(xí)處理方式；第四階段組織專題研討，集中討論前期學(xué)習(xí)體驗并引導(dǎo)思考工作中的疑難問題處理方式，作為整個學(xué)習(xí)路徑的收尾。

2.線上學(xué)習(xí)+專題研討。PL 公司借助在線會議系統(tǒng)等軟資源，在保障培訓(xùn)頻次和質(zhì)效的同時拓展學(xué)習(xí)的覆蓋范圍和層級，將課堂流動到崗位，一方面為員工講解生產(chǎn)營銷工作中出現(xiàn)的疑難問題及解決措施，提高員工業(yè)務(wù)能力，另一方面結(jié)合工作中的知識技能應(yīng)用場景開展專題研討，找出問題源頭，群策群力探討解決方案，模擬實景應(yīng)用，不斷優(yōu)化現(xiàn)實工作流程。

3.數(shù)據(jù)分析+個性推送，強化學(xué)習(xí)準(zhǔn)確性。近年來，大數(shù)據(jù)和教學(xué)過程深度融合，學(xué)習(xí)軌跡分析成為個人發(fā)展的重要指導(dǎo)，學(xué)習(xí)模式也向個性化、自主化方向轉(zhuǎn)變。通過收集整理2013年起省、市層面培訓(xùn)班信息并建立員工培訓(xùn)基礎(chǔ)檔案，編制《員工培訓(xùn)檔案填寫說明》，形成了含辦公能力、業(yè)務(wù)保障能力等七項能力的全面培訓(xùn)數(shù)據(jù)分析體系。基于培訓(xùn)檔案數(shù)據(jù)池，輸出個人能力雷達圖和綜合評分，指出個人優(yōu)勢和短板，推送相應(yīng)的學(xué)習(xí)資源。

（四）聚焦“三層數(shù)據(jù)”，搭建人才數(shù)字甄選平臺

圖3 人才甄選平臺設(shè)計思路

PL 公司基于歷年人才管理經(jīng)驗與數(shù)據(jù)沉淀，引入人才畫像理念構(gòu)建人才數(shù)字化甄選平臺，通過對人才數(shù)據(jù)多維度分析，深入挖掘數(shù)據(jù)價值，為人才精準(zhǔn)畫像，提升人才研判效率和準(zhǔn)確性，實現(xiàn)人才甄選數(shù)字化和智能化。

平臺數(shù)據(jù)底層，采用數(shù)據(jù)分類法，納入工作經(jīng)歷、教育經(jīng)歷、技術(shù)能力、個性特質(zhì)、心理素質(zhì)等多個維度信息庫，經(jīng)數(shù)據(jù)清洗與去重形成數(shù)據(jù)池。

數(shù)據(jù)分析中臺，搭建嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的數(shù)據(jù)分析模型，借助層次分析法、量化賦值法和模糊綜合評判規(guī)則等分析手段，搭建人才“5+1”畫像模型與崗位勝任力模型，支撐對人才的綜合評價及智慧分析研判。

用戶功能層面，平臺呈現(xiàn)“人才甄別”量化積分評價系統(tǒng)和數(shù)字化考核管理系統(tǒng)兩大系統(tǒng)，為公司人才隊伍建設(shè)提供科學(xué)的分析方法和技術(shù)手段?！叭瞬耪鐒e”量化積分評價系統(tǒng)涵蓋人事檔案、人才畫像、百人庫、積分檔案、人崗匹配五類條線，形成相應(yīng)功能；數(shù)字化考核管理系統(tǒng)逐步取代書面考核，并為談話考察提供輔助。

借助人才甄選平臺的各項智能化手段，PL 公司可以實時了解人才發(fā)展數(shù)據(jù)，厘清人才鏈和專業(yè)鏈之間的內(nèi)部數(shù)據(jù)邏輯，深度挖掘分析人才發(fā)展趨勢，動態(tài)呈現(xiàn)人才需求特征，并實現(xiàn)班子分析、全息畫像、百人庫、統(tǒng)計分析、智能決策、量化積分等功能，為公司選人用人提供數(shù)據(jù)分析與決策建議，輔助制定切實可行的人才選用策略，實現(xiàn)對人才梯隊建設(shè)的進度精準(zhǔn)把握與追蹤。

（五）實施“三大工程”，打造素質(zhì)過硬人才梯隊

1.實施高端人才引領(lǐng)工程。PL 公司采用“人資部門歸口、專業(yè)部門主導(dǎo)、用人單位主體”的模式，加強對高端人才的選拔、培養(yǎng)。加大重大創(chuàng)新成果、歷史重點項目任職經(jīng)歷、科技成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用等內(nèi)容在專家評選中的比重，由以往的資料審核式評選，轉(zhuǎn)變?yōu)楦偲甘皆u選，按照資料申報、筆試、面試三個環(huán)節(jié)，選拔有能力、有潛力的高端人才，簽訂年、月里程碑計劃書，向高端人才定向提供培訓(xùn)課程，在組建的柔性團隊中，賦予高端人才技術(shù)路線決策權(quán)、團隊組建權(quán)、內(nèi)部分配權(quán)，以及在標(biāo)準(zhǔn)、制度、規(guī)范、規(guī)程等相關(guān)專業(yè)審核權(quán)。

2.實施電力工匠塑造工程。PL 公司依托創(chuàng)新工作室、勞模工作室等平臺，在規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)、設(shè)備運檢、營銷服務(wù)、信息通信等領(lǐng)域建立10 人領(lǐng)軍人才隊伍。對重點領(lǐng)域和關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)上，采取“揭榜制”和“主帥”負(fù)責(zé)制，瞄準(zhǔn)基層在業(yè)務(wù)中的真問題、創(chuàng)新中的真需求，攻關(guān)有眾多創(chuàng)新主體參與的課題。

3.實施青年人才托舉工程。在系統(tǒng)總結(jié)人才培養(yǎng)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，PL 公司遵循人才開發(fā)規(guī)律，將青年員工入職5年成長期劃分為入職培養(yǎng)、適崗鍛煉、專業(yè)提升、儲備發(fā)展四個階段，明確各個階段員工培育目標(biāo)、培養(yǎng)方式，幫助青年員工快速進步。主體上通過實施“三賽程”選拔推薦，常態(tài)開展“成長之星”“百人庫”“千人庫”選拔，助力員工早日脫穎而出；開展“三評價”達標(biāo)監(jiān)測，以“應(yīng)知應(yīng)會”達標(biāo)評價、全職業(yè)發(fā)展晉級評價和成長積分評價為抓手，全面檢驗青年員工各階段培育效果。

四、結(jié)語

通過文章所示的職工隊伍培訓(xùn)培養(yǎng)體系，PL 公司提升了各支職工隊伍的高素質(zhì)、專業(yè)化水平，直接促進了公司生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的提升。PL 公司從思想建設(shè)、培訓(xùn)措施、激勵制度、管理模式等全要素發(fā)力，可作為同類型的中型國有企業(yè)職工隊伍建設(shè)的新思路，支撐企業(yè)提升員工素質(zhì)，塑造人才梯隊，更好地履行企業(yè)社會責(zé)任。