張云迪 孟瑤 商賀婧 李雙濤 國網(wǎng)國際發(fā)展有限公司
在世界經(jīng)濟發(fā)展全球化背景下,跨國企業(yè)數(shù)量越來越多,如何采取有效措施提升跨文化員工管理水平,充分發(fā)掘不同文化背景企業(yè)員工的潛能和價值,已經(jīng)成為跨國企業(yè)經(jīng)營管理中關(guān)注的重要問題。
世界上不同國家或地區(qū)具有不同的發(fā)展歷史、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣以及語言文字等,這從根本上決定了不同國家或地區(qū)具有不同的文化背景??鐕髽I(yè)在經(jīng)營發(fā)展中必然要到其他國家或地區(qū)去拓展市場,該過程中必然會涉及文化差異以及跨文化管理問題[1]。不同文化背景的員工可以在同一個企業(yè)中進行工作,追求共同的奮斗目標,但是不同文化背景企業(yè)員工對于企業(yè)目標實現(xiàn)的途徑、方法以及員工之間的互動方式具有不同的看法。部分企業(yè)員工的行為在其他員工眼中可能是難以理解或者被認為是不合理的。因此,對于跨國企業(yè)管理者來說,應(yīng)該充分尊重不同國家或地區(qū)之間的文化差異,并基于當?shù)氐奈幕攸c制定相應(yīng)的經(jīng)營管理模式,實現(xiàn)不同文化背景員工之間的有效互動和工作協(xié)同,積極推動跨國企業(yè)海外業(yè)務(wù)的發(fā)展[2]。目前跨文化管理已經(jīng)成為跨國企業(yè)國際化運營的核心內(nèi)容。在國際商業(yè)環(huán)境中,不同民族背景以及年齡特征的企業(yè)以及個體具有不同的思想觀念和行為方式。因此,跨國企業(yè)應(yīng)該充分尊重各種文化特點,并準確把握不同文化之間的差異,有助于在溝通交流過程中明確表達自身觀點,并準確理解對方意圖,避免產(chǎn)生文化隔閡以及文化沖突,提升管理質(zhì)量和效率。
可見,文化差異的存在決定了跨國企業(yè)在海外市場發(fā)展過程中必然要采取有效的跨文化管理措施,一方面實現(xiàn)不同文化背景企業(yè)員工之間的協(xié)同高效工作,另一方面有助于企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)得到當?shù)厥袌鱿M者的認可,促進企業(yè)更好融入當?shù)厥袌?,進而積極推動跨國企業(yè)海外市場業(yè)務(wù)的發(fā)展[3]。
在跨文化員工管理中主要存在兩種策略。一是趨同策略,該策略主要強調(diào)在跨文化員工管理中要弱化不同文化之間的差異,突出不同文化之間的共性,進而采取統(tǒng)一的員工管理方法。該策略的主要基礎(chǔ)為在世界經(jīng)濟發(fā)展全球化背景下,不同文化之間的溝通交流日益密切,在該過程中不同文化之間相互影響、相互滲透,會逐漸形成統(tǒng)一的文化思想和價值觀念。采用趨同戰(zhàn)略的跨國企業(yè)在海外市場員工管理中,直接照搬本國成熟完善的管理理念和管理模式,在不同子公司以及分支機構(gòu)均采用標準化、規(guī)范化的管理,其優(yōu)點為有助于降低管理成本,不足之處在于對員工管理中遇到的一些特殊問題難以處理。相對來說,趨同策略更適用于發(fā)展成熟度較高的企業(yè)。IBM 以及麥當勞均在跨文化員工管理中采用了趨同策略,并且取得了巨大成功[4]。二是分歧策略,該策略強調(diào)在跨文化員工管理中要基于不同文化特點采取差異化管理方法,客觀看待不同文化之間的差異,而不是忽視它們。文化多樣性以及文化差異是客觀存在的,即便對不同文化進行融合或者整合,也難以完全消除一種文化自身所固有的特點。人與人之間在進行溝通交流時,只有尊重對方的思想觀念、價值理念、風(fēng)俗習(xí)慣等文化特點,才能夠更好地獲得對方的理解和信任。因此,跨國企業(yè)管理者在面對各種不同文化背景的企業(yè)員工時,要想顯著提升管理質(zhì)量和效率,便應(yīng)該充分尊重不同文化的特點,采取差異化管理措施[5]。分歧策略的優(yōu)點為可以顯著提升員工管理水平,調(diào)動企業(yè)員工的積極性和主觀能動性;不足之處在于,在某個國家或地區(qū)形成的管理模式不能在其他國家或地區(qū)進行直接推廣應(yīng)用,員工管理成本相對較高。
跨文化員工管理的主要目的是通過組織協(xié)調(diào)不同文化背景的員工來積極推動企業(yè)發(fā)展?;谠撃康模恼聦⒖缥幕瘑T工管理內(nèi)容總結(jié)為如下四個方面。一是員工招聘。員工招聘是企業(yè)員工管理的首要環(huán)節(jié),對于跨國企業(yè)來說同樣如此。特別是跨國企業(yè)在進入東道國市場之后,為了降低國內(nèi)員工外派成本,往往會從當?shù)卣衅复罅康膯T工以滿足當?shù)貥I(yè)務(wù)發(fā)展的需求。這時企業(yè)管理者需要保障聘用人員具備業(yè)務(wù)開展所需要的各項條件。二是員工開發(fā)培訓(xùn)。對于新員工以及剛接觸該項業(yè)務(wù)的老員工,均對業(yè)務(wù)情況不熟悉,在不同程度上缺乏業(yè)務(wù)拓展所需要的能力。因此,企業(yè)管理者應(yīng)該通過組織各種形式的教育實踐等來對員工進行開發(fā)培訓(xùn),提升員工崗位勝任能力,為后續(xù)業(yè)務(wù)的開展提供技能保障。三是員工績效管理。通過對員工進行績效考核可以及時了解員工的工作狀況,特別是發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問題和不足,并采取措施幫助員工改進。同時,通過績效目標以及績效任務(wù)的制定,有助于將企業(yè)員工努力方向與企業(yè)發(fā)展方向保持一致,更好地推動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。四是員工薪酬管理,企業(yè)員工工作的主要目的便是為了獲取薪酬福利,并在該過程中體現(xiàn)自身價值。因此,薪酬管理也是企業(yè)員工管理中不可或缺的重要組成部分,一方面有助于產(chǎn)生激勵作用,提升員工工作積極性;另一方面有助于吸引人才和留住人才,為企業(yè)發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。
為了更好地理解跨國企業(yè)跨文化員工管理,文章選取華為作為研究對象,對其跨文化員工管理經(jīng)驗進行介紹,以期為其他跨國企業(yè)跨文化員工管理提供借鑒。華為是我國跨國企業(yè)的典型代表,其為眾多跨國企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展樹立了榜樣。華為是世界排名第一的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商和世界排名第二的電信基站設(shè)備供應(yīng)商,此外,華為還是世界上最大的通信設(shè)備供應(yīng)商以及第四大智能手機廠商。華為經(jīng)過近些年發(fā)展,其業(yè)務(wù)已經(jīng)遍布世界上各個國家和地區(qū),特別是在中東非洲以及亞太地區(qū)其業(yè)務(wù)發(fā)展較快。華為的成功既是其發(fā)展戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略以及研發(fā)戰(zhàn)略綜合作用的結(jié)果,也是華為全體員工共同努力的結(jié)果。華為總裁任正非曾經(jīng)表示華為員工是華為最大的財富,也是華為發(fā)展最可以信賴的依靠。華為《2021可持續(xù)發(fā)展報告》顯示目前華為員工為19.5 萬人,其中海外員工本地化率為64%??梢?,華為企業(yè)在發(fā)展過程中必然也面臨跨文化員工管理問題。文章重點對華為跨文化員工管理模式進行剖析,為其他跨國企業(yè)提供借鑒。
華為對員工招聘環(huán)節(jié)高度重視。為了提升員工招聘水平,保障員工招聘質(zhì)量,華為制定了一套系統(tǒng)完善的員工招聘體系。很多跨國經(jīng)營企業(yè)在對員工進行招聘時注重人才的國際化特點,華為在注重人才國際化的同時也注重人才的本土化,實施雙管齊下的人才招聘策略。華為為了積極拓展海外市場,在美國、印度等諸多國家設(shè)置了大量的海外研究所,吸引了大量的海外優(yōu)秀人才,這顯著提升了華為的技術(shù)研發(fā)能力以及科技水平,同時為華為海外子公司的發(fā)展提供了人力資源保障。以華為印度研究所為例進行分析,印度軟件研發(fā)技術(shù)處于國際領(lǐng)先水平,華為為了能夠充分利用印度良好的軟件研發(fā)環(huán)境以及當?shù)貎?yōu)秀的軟件研發(fā)人才,不斷增加印度研究所人力資源管理費用,提升薪酬待遇水平,吸引了大量優(yōu)秀人才,積極推動了華為軟件技術(shù)研發(fā)快速發(fā)展。
同時,華為海外員工的本土化率也始終保持較高水平,統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示2015年華為海外員工的本土化率達到73%,相比2008年的57%有了顯著提升;雖然受到多種外部因素影響,2021年華為海外員工的本土化率降至64%,但是依然處于較高水平。華為在員工招聘中規(guī)定在進行跨國員工招聘時應(yīng)該堅持屬地化管理原則。即對于海外市場的員工招聘,華為在遵守當?shù)叵嚓P(guān)法律法規(guī)的前提下應(yīng)該首先考慮招聘當?shù)貑T工來滿足企業(yè)用人需求。華為海外市場中高層管理人員中本地人占比整體保持在20%以上,全部管理人員中本地人占比整體保持在30%左右,這為華為在海外市場業(yè)務(wù)拓展中了解當?shù)卣巍⒔?jīng)濟相關(guān)法律法規(guī),了解消費者需求,更好融入當?shù)厥袌鰟?chuàng)造了良好條件。
華為在海外市場進行員工招聘主要采用線上方式,包括企業(yè)的宣傳以及招聘廣告的發(fā)布等。線上宣傳以及線上員工招聘可以擴大覆蓋范圍,一方面有助于提升企業(yè)品牌知名度,擴大企業(yè)在當?shù)厥袌龅挠绊懥Γ涣硪环矫嬗兄诟谜袛垉?yōu)秀人才。同時華為在員工招聘過程中適當融入產(chǎn)品營銷技巧,將應(yīng)聘者作為企業(yè)潛在的客戶,在員工招聘過程中實現(xiàn)了對企業(yè)的宣傳,對于企業(yè)在東道國市場的發(fā)展具有積極意義。
為了提升企業(yè)員工的專業(yè)水平和綜合素質(zhì),華為對東道國員工以及本國員工均采取了積極有效的跨文化培訓(xùn)措施,有助于員工更好實現(xiàn)與不同文化背景員工之間的溝通交流,提升崗位勝任力。
第一,對東道國員工的開發(fā)培訓(xùn)。跨國企業(yè)對東道國員工進行合理的開發(fā)培訓(xùn)對于實現(xiàn)企業(yè)本土化具有重要作用。受到文化差異影響,東道國員工對于跨國企業(yè)文化也存在不同的理解。中國傳統(tǒng)企業(yè)文化相對來說更加注重內(nèi)省,而非對外傳達,注重文化理念往往難以獲得東道國員工的認同,并且在這種文化理念下難以培養(yǎng)東道國員工的忠誠度。華為突破中國傳統(tǒng)企業(yè)文化局限,形成了著名的狼性管理文化。華為的宣傳口號“專業(yè)、責任、榮譽”,也是由西點軍校校文化衍生而來。以拉美地區(qū)為例進行分析,該地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平相對落后,人們思想較為散漫懶惰,難以滿足華為業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。華為向員工灌輸狼性文化,將軍校般的企業(yè)文化滲透到業(yè)務(wù)拓展的各個環(huán)節(jié),有效提升了該地區(qū)員工的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì),拉美地區(qū)員工在對華為企業(yè)文化形成認同之后,改變了過去散漫懶惰的風(fēng)氣,也能夠向中方員工一樣在工作崗位上認真負責、辛勤努力,為華為拉美地區(qū)業(yè)務(wù)的發(fā)展起到了積極作用。華為在對東道國員工進行開發(fā)培訓(xùn)時,首先會在入職初期進行初步的企業(yè)文化培訓(xùn);然后基于員工不同崗位特點開展針對性的開發(fā)培訓(xùn)。華為為了更好培養(yǎng)人才,還創(chuàng)建了華為大學(xué),這為華為員工開發(fā)培訓(xùn)創(chuàng)造了條件。同時,華為的海外研究所,除了負責招攬人才以及技術(shù)研發(fā)外,還起著東道國員工培訓(xùn)的作用,保障東道國員工的專業(yè)性和先進性。
第二,對母國員工進行開發(fā)培訓(xùn)。華為企業(yè)在海外市場的本土化均是以母國員工的努力付出為基礎(chǔ)的。因此,為了能夠積極拓展海外市場,華為對母國員工培訓(xùn)也給予了高度重視。華為對母國員工培訓(xùn)的主要目的是提升他們的國際經(jīng)營管理能力,能夠更好適應(yīng)東道國的文化環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境,能夠更好融入當?shù)厥袌觥MǔHA為在對母國員工進行外派之前均會對其進行一定的培訓(xùn),讓他們了解東道國的文化特點以及經(jīng)濟規(guī)則。在達到東道國之后,華為還會安排專門的人員對其工作進行指導(dǎo),避免在海外市場經(jīng)營管理中發(fā)生文化沖突。
在海外市場拓展過程中,企業(yè)管理者難以對海外項目進展實施跟蹤監(jiān)控。因此,海外市場員工考核成為跨國企業(yè)管理者難以解決的問題。稍有不慎,便可能在考核過程中出現(xiàn)偏差,進而影響工作人員的積極性。華為為了提升員工考核的客觀性和準確性,構(gòu)建了全球統(tǒng)一的管理平臺,并采用統(tǒng)一的管理流程以及工作流程,這意味著國內(nèi)外員工的經(jīng)營管理信息均是公開透明的,不管員工出于世界上哪個國家或地區(qū),華為均可以通過互聯(lián)網(wǎng)掌握一切動態(tài)管理信息。同時華為在統(tǒng)一管理平臺構(gòu)建中還充分考慮了不同國家在政治、經(jīng)濟以及語言文化等方面的差異,提升了管理平臺的適應(yīng)性。華為統(tǒng)一管理平臺的構(gòu)建保障了績效管理體系的科學(xué)性和合理性,對于績效管理工作的開展發(fā)揮了重要作用。
在薪酬制度制定過程中需要重點關(guān)注兩個方面:一是不同國家或地區(qū)之間的差異,二是母國員工與東道國員工之間的差異。華為在薪酬管理中為了能夠盡量做到公平公正,發(fā)揮薪酬的正向激勵作用,其長期與Mercer等顧問公司合作,對母國以及東道國工資水平進行調(diào)查,并基于調(diào)查結(jié)果對員工的薪酬福利待遇進行優(yōu)化調(diào)整。整體來說,華為在薪酬福利待遇方面顯著高于國內(nèi)外的其他同行業(yè)公司,其實施高薪的目的一方面是為了提升員工工作積極性,另一方面是為了能夠更好地吸引優(yōu)秀人才。同時對于母國員工,華為往往還會提供額外的津貼補助。不過華為會適當控制薪資差異,特別是對處于同一海外分支機構(gòu)中具有相同級別的母國員工和東道國員工,需要將其薪資差異控制在合理范圍內(nèi)。為了更好適應(yīng)不同國家或地區(qū)的文化,華為在不同國家還會采用差異化的薪酬計算方法。比如在拉丁美洲,華為采用資歷工資法計算薪酬;而在臺灣華為注重個人貢獻,更多采用獎勵薪酬計算薪酬。此外,華為考慮到不同國家或地區(qū)在員工健康以及保障方面的政策不同,構(gòu)建了差異化的員工保障體系。
綜上所述,不同國家或地區(qū)文化差異的存在,導(dǎo)致跨國企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中必然面臨對不同文化背景員工進行管理的問題。華為作為我國跨國企業(yè)中的典型代表,其在跨文化員工管理中進行了大量的探索實踐,并且取得了顯著成效,為其他跨國企業(yè)員工管理提供了借鑒。