跨國企業(yè)跨文化員工管理模式研究

張云迪 孟瑤 商賀婧 李雙濤 國網(wǎng)國際發(fā)展有限公司

在世界經(jīng)濟發(fā)展全球化背景下，跨國企業(yè)數(shù)量越來越多，如何采取有效措施提升跨文化員工管理水平，充分發(fā)掘不同文化背景企業(yè)員工的潛能和價值，已經(jīng)成為跨國企業(yè)經(jīng)營管理中關(guān)注的重要問題。

一、跨國企業(yè)跨文化管理

世界上不同國家或地區(qū)具有不同的發(fā)展歷史、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣以及語言文字等，這從根本上決定了不同國家或地區(qū)具有不同的文化背景?？鐕髽I(yè)在經(jīng)營發(fā)展中必然要到其他國家或地區(qū)去拓展市場，該過程中必然會涉及文化差異以及跨文化管理問題[1]。不同文化背景的員工可以在同一個企業(yè)中進行工作，追求共同的奮斗目標，但是不同文化背景企業(yè)員工對于企業(yè)目標實現(xiàn)的途徑、方法以及員工之間的互動方式具有不同的看法。部分企業(yè)員工的行為在其他員工眼中可能是難以理解或者被認為是不合理的。因此，對于跨國企業(yè)管理者來說，應(yīng)該充分尊重不同國家或地區(qū)之間的文化差異，并基于當?shù)氐奈幕攸c制定相應(yīng)的經(jīng)營管理模式，實現(xiàn)不同文化背景員工之間的有效互動和工作協(xié)同，積極推動跨國企業(yè)海外業(yè)務(wù)的發(fā)展[2]。目前跨文化管理已經(jīng)成為跨國企業(yè)國際化運營的核心內(nèi)容。在國際商業(yè)環(huán)境中，不同民族背景以及年齡特征的企業(yè)以及個體具有不同的思想觀念和行為方式。因此，跨國企業(yè)應(yīng)該充分尊重各種文化特點，并準確把握不同文化之間的差異，有助于在溝通交流過程中明確表達自身觀點，并準確理解對方意圖，避免產(chǎn)生文化隔閡以及文化沖突，提升管理質(zhì)量和效率。

可見，文化差異的存在決定了跨國企業(yè)在海外市場發(fā)展過程中必然要采取有效的跨文化管理措施，一方面實現(xiàn)不同文化背景企業(yè)員工之間的協(xié)同高效工作，另一方面有助于企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)得到當?shù)厥袌鱿M者的認可，促進企業(yè)更好融入當?shù)厥袌?，進而積極推動跨國企業(yè)海外市場業(yè)務(wù)的發(fā)展[3]。

二、跨文化員工管理策略和內(nèi)容

（一）跨文化員工管理策略

在跨文化員工管理中主要存在兩種策略。一是趨同策略，該策略主要強調(diào)在跨文化員工管理中要弱化不同文化之間的差異，突出不同文化之間的共性，進而采取統(tǒng)一的員工管理方法。該策略的主要基礎(chǔ)為在世界經(jīng)濟發(fā)展全球化背景下，不同文化之間的溝通交流日益密切，在該過程中不同文化之間相互影響、相互滲透，會逐漸形成統(tǒng)一的文化思想和價值觀念。采用趨同戰(zhàn)略的跨國企業(yè)在海外市場員工管理中，直接照搬本國成熟完善的管理理念和管理模式，在不同子公司以及分支機構(gòu)均采用標準化、規(guī)范化的管理，其優(yōu)點為有助于降低管理成本，不足之處在于對員工管理中遇到的一些特殊問題難以處理。相對來說，趨同策略更適用于發(fā)展成熟度較高的企業(yè)。IBM 以及麥當勞均在跨文化員工管理中采用了趨同策略，并且取得了巨大成功[4]。二是分歧策略，該策略強調(diào)在跨文化員工管理中要基于不同文化特點采取差異化管理方法，客觀看待不同文化之間的差異，而不是忽視它們。文化多樣性以及文化差異是客觀存在的，即便對不同文化進行融合或者整合，也難以完全消除一種文化自身所固有的特點。人與人之間在進行溝通交流時，只有尊重對方的思想觀念、價值理念、風(fēng)俗習(xí)慣等文化特點，才能夠更好地獲得對方的理解和信任。因此，跨國企業(yè)管理者在面對各種不同文化背景的企業(yè)員工時，要想顯著提升管理質(zhì)量和效率，便應(yīng)該充分尊重不同文化的特點，采取差異化管理措施[5]。分歧策略的優(yōu)點為可以顯著提升員工管理水平，調(diào)動企業(yè)員工的積極性和主觀能動性；不足之處在于，在某個國家或地區(qū)形成的管理模式不能在其他國家或地區(qū)進行直接推廣應(yīng)用，員工管理成本相對較高。

（二）跨文化員工管理內(nèi)容

跨文化員工管理的主要目的是通過組織協(xié)調(diào)不同文化背景的員工來積極推動企業(yè)發(fā)展?；谠撃康模恼聦⒖缥幕瘑T工管理內(nèi)容總結(jié)為如下四個方面。一是員工招聘。員工招聘是企業(yè)員工管理的首要環(huán)節(jié)，對于跨國企業(yè)來說同樣如此。特別是跨國企業(yè)在進入東道國市場之后，為了降低國內(nèi)員工外派成本，往往會從當?shù)卣衅复罅康膯T工以滿足當?shù)貥I(yè)務(wù)發(fā)展的需求。這時企業(yè)管理者需要保障聘用人員具備業(yè)務(wù)開展所需要的各項條件。二是員工開發(fā)培訓(xùn)。對于新員工以及剛接觸該項業(yè)務(wù)的老員工，均對業(yè)務(wù)情況不熟悉，在不同程度上缺乏業(yè)務(wù)拓展所需要的能力。因此，企業(yè)管理者應(yīng)該通過組織各種形式的教育實踐等來對員工進行開發(fā)培訓(xùn)，提升員工崗位勝任能力，為后續(xù)業(yè)務(wù)的開展提供技能保障。三是員工績效管理。通過對員工進行績效考核可以及時了解員工的工作狀況，特別是發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問題和不足，并采取措施幫助員工改進。同時，通過績效目標以及績效任務(wù)的制定，有助于將企業(yè)員工努力方向與企業(yè)發(fā)展方向保持一致，更好地推動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。四是員工薪酬管理，企業(yè)員工工作的主要目的便是為了獲取薪酬福利，并在該過程中體現(xiàn)自身價值。因此，薪酬管理也是企業(yè)員工管理中不可或缺的重要組成部分，一方面有助于產(chǎn)生激勵作用，提升員工工作積極性；另一方面有助于吸引人才和留住人才，為企業(yè)發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。

三、跨文化員工管理案例分析

為了更好地理解跨國企業(yè)跨文化員工管理，文章選取華為作為研究對象，對其跨文化員工管理經(jīng)驗進行介紹，以期為其他跨國企業(yè)跨文化員工管理提供借鑒。華為是我國跨國企業(yè)的典型代表，其為眾多跨國企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展樹立了榜樣。華為是世界排名第一的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商和世界排名第二的電信基站設(shè)備供應(yīng)商，此外，華為還是世界上最大的通信設(shè)備供應(yīng)商以及第四大智能手機廠商。華為經(jīng)過近些年發(fā)展，其業(yè)務(wù)已經(jīng)遍布世界上各個國家和地區(qū)，特別是在中東非洲以及亞太地區(qū)其業(yè)務(wù)發(fā)展較快。華為的成功既是其發(fā)展戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略以及研發(fā)戰(zhàn)略綜合作用的結(jié)果，也是華為全體員工共同努力的結(jié)果。華為總裁任正非曾經(jīng)表示華為員工是華為最大的財富，也是華為發(fā)展最可以信賴的依靠。華為《2021可持續(xù)發(fā)展報告》顯示目前華為員工為19.5 萬人，其中海外員工本地化率為64%?？梢?，華為企業(yè)在發(fā)展過程中必然也面臨跨文化員工管理問題。文章重點對華為跨文化員工管理模式進行剖析，為其他跨國企業(yè)提供借鑒。

（一）員工招聘

華為對員工招聘環(huán)節(jié)高度重視。為了提升員工招聘水平，保障員工招聘質(zhì)量，華為制定了一套系統(tǒng)完善的員工招聘體系。很多跨國經(jīng)營企業(yè)在對員工進行招聘時注重人才的國際化特點，華為在注重人才國際化的同時也注重人才的本土化，實施雙管齊下的人才招聘策略。華為為了積極拓展海外市場，在美國、印度等諸多國家設(shè)置了大量的海外研究所，吸引了大量的海外優(yōu)秀人才，這顯著提升了華為的技術(shù)研發(fā)能力以及科技水平，同時為華為海外子公司的發(fā)展提供了人力資源保障。以華為印度研究所為例進行分析，印度軟件研發(fā)技術(shù)處于國際領(lǐng)先水平，華為為了能夠充分利用印度良好的軟件研發(fā)環(huán)境以及當?shù)貎?yōu)秀的軟件研發(fā)人才，不斷增加印度研究所人力資源管理費用，提升薪酬待遇水平，吸引了大量優(yōu)秀人才，積極推動了華為軟件技術(shù)研發(fā)快速發(fā)展。

同時，華為海外員工的本土化率也始終保持較高水平，統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示2015年華為海外員工的本土化率達到73%，相比2008年的57%有了顯著提升；雖然受到多種外部因素影響，2021年華為海外員工的本土化率降至64%，但是依然處于較高水平。華為在員工招聘中規(guī)定在進行跨國員工招聘時應(yīng)該堅持屬地化管理原則。即對于海外市場的員工招聘，華為在遵守當?shù)叵嚓P(guān)法律法規(guī)的前提下應(yīng)該首先考慮招聘當?shù)貑T工來滿足企業(yè)用人需求。華為海外市場中高層管理人員中本地人占比整體保持在20%以上，全部管理人員中本地人占比整體保持在30%左右，這為華為在海外市場業(yè)務(wù)拓展中了解當?shù)卣巍⒔?jīng)濟相關(guān)法律法規(guī)，了解消費者需求，更好融入當?shù)厥袌鰟?chuàng)造了良好條件。

華為在海外市場進行員工招聘主要采用線上方式，包括企業(yè)的宣傳以及招聘廣告的發(fā)布等。線上宣傳以及線上員工招聘可以擴大覆蓋范圍，一方面有助于提升企業(yè)品牌知名度，擴大企業(yè)在當?shù)厥袌龅挠绊懥Γ涣硪环矫嬗兄诟谜袛垉?yōu)秀人才。同時華為在員工招聘過程中適當融入產(chǎn)品營銷技巧，將應(yīng)聘者作為企業(yè)潛在的客戶，在員工招聘過程中實現(xiàn)了對企業(yè)的宣傳，對于企業(yè)在東道國市場的發(fā)展具有積極意義。

（二）員工開發(fā)培訓(xùn)

為了提升企業(yè)員工的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，華為對東道國員工以及本國員工均采取了積極有效的跨文化培訓(xùn)措施，有助于員工更好實現(xiàn)與不同文化背景員工之間的溝通交流，提升崗位勝任力。

第一，對東道國員工的開發(fā)培訓(xùn)。跨國企業(yè)對東道國員工進行合理的開發(fā)培訓(xùn)對于實現(xiàn)企業(yè)本土化具有重要作用。受到文化差異影響，東道國員工對于跨國企業(yè)文化也存在不同的理解。中國傳統(tǒng)企業(yè)文化相對來說更加注重內(nèi)省，而非對外傳達，注重文化理念往往難以獲得東道國員工的認同，并且在這種文化理念下難以培養(yǎng)東道國員工的忠誠度。華為突破中國傳統(tǒng)企業(yè)文化局限，形成了著名的狼性管理文化。華為的宣傳口號“專業(yè)、責任、榮譽”，也是由西點軍校校文化衍生而來。以拉美地區(qū)為例進行分析，該地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平相對落后，人們思想較為散漫懶惰，難以滿足華為業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。華為向員工灌輸狼性文化，將軍校般的企業(yè)文化滲透到業(yè)務(wù)拓展的各個環(huán)節(jié)，有效提升了該地區(qū)員工的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)，拉美地區(qū)員工在對華為企業(yè)文化形成認同之后，改變了過去散漫懶惰的風(fēng)氣，也能夠向中方員工一樣在工作崗位上認真負責、辛勤努力，為華為拉美地區(qū)業(yè)務(wù)的發(fā)展起到了積極作用。華為在對東道國員工進行開發(fā)培訓(xùn)時，首先會在入職初期進行初步的企業(yè)文化培訓(xùn)；然后基于員工不同崗位特點開展針對性的開發(fā)培訓(xùn)。華為為了更好培養(yǎng)人才，還創(chuàng)建了華為大學(xué)，這為華為員工開發(fā)培訓(xùn)創(chuàng)造了條件。同時，華為的海外研究所，除了負責招攬人才以及技術(shù)研發(fā)外，還起著東道國員工培訓(xùn)的作用，保障東道國員工的專業(yè)性和先進性。

第二，對母國員工進行開發(fā)培訓(xùn)。華為企業(yè)在海外市場的本土化均是以母國員工的努力付出為基礎(chǔ)的。因此，為了能夠積極拓展海外市場，華為對母國員工培訓(xùn)也給予了高度重視。華為對母國員工培訓(xùn)的主要目的是提升他們的國際經(jīng)營管理能力，能夠更好適應(yīng)東道國的文化環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境，能夠更好融入當?shù)厥袌觥ＭǔＨA為在對母國員工進行外派之前均會對其進行一定的培訓(xùn)，讓他們了解東道國的文化特點以及經(jīng)濟規(guī)則。在達到東道國之后，華為還會安排專門的人員對其工作進行指導(dǎo)，避免在海外市場經(jīng)營管理中發(fā)生文化沖突。

（三）員工績效管理

在海外市場拓展過程中，企業(yè)管理者難以對海外項目進展實施跟蹤監(jiān)控。因此，海外市場員工考核成為跨國企業(yè)管理者難以解決的問題。稍有不慎，便可能在考核過程中出現(xiàn)偏差，進而影響工作人員的積極性。華為為了提升員工考核的客觀性和準確性，構(gòu)建了全球統(tǒng)一的管理平臺，并采用統(tǒng)一的管理流程以及工作流程，這意味著國內(nèi)外員工的經(jīng)營管理信息均是公開透明的，不管員工出于世界上哪個國家或地區(qū)，華為均可以通過互聯(lián)網(wǎng)掌握一切動態(tài)管理信息。同時華為在統(tǒng)一管理平臺構(gòu)建中還充分考慮了不同國家在政治、經(jīng)濟以及語言文化等方面的差異，提升了管理平臺的適應(yīng)性。華為統(tǒng)一管理平臺的構(gòu)建保障了績效管理體系的科學(xué)性和合理性，對于績效管理工作的開展發(fā)揮了重要作用。

（四）員工薪酬管理

在薪酬制度制定過程中需要重點關(guān)注兩個方面：一是不同國家或地區(qū)之間的差異，二是母國員工與東道國員工之間的差異。華為在薪酬管理中為了能夠盡量做到公平公正，發(fā)揮薪酬的正向激勵作用，其長期與Mercer等顧問公司合作，對母國以及東道國工資水平進行調(diào)查，并基于調(diào)查結(jié)果對員工的薪酬福利待遇進行優(yōu)化調(diào)整。整體來說，華為在薪酬福利待遇方面顯著高于國內(nèi)外的其他同行業(yè)公司，其實施高薪的目的一方面是為了提升員工工作積極性，另一方面是為了能夠更好地吸引優(yōu)秀人才。同時對于母國員工，華為往往還會提供額外的津貼補助。不過華為會適當控制薪資差異，特別是對處于同一海外分支機構(gòu)中具有相同級別的母國員工和東道國員工，需要將其薪資差異控制在合理范圍內(nèi)。為了更好適應(yīng)不同國家或地區(qū)的文化，華為在不同國家還會采用差異化的薪酬計算方法。比如在拉丁美洲，華為采用資歷工資法計算薪酬；而在臺灣華為注重個人貢獻，更多采用獎勵薪酬計算薪酬。此外，華為考慮到不同國家或地區(qū)在員工健康以及保障方面的政策不同，構(gòu)建了差異化的員工保障體系。

四、結(jié)語

綜上所述，不同國家或地區(qū)文化差異的存在，導(dǎo)致跨國企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中必然面臨對不同文化背景員工進行管理的問題。華為作為我國跨國企業(yè)中的典型代表，其在跨文化員工管理中進行了大量的探索實踐，并且取得了顯著成效，為其他跨國企業(yè)員工管理提供了借鑒。