新形勢(shì)下管理會(huì)計(jì)在國(guó)有企業(yè)的應(yīng)用價(jià)值及實(shí)踐路徑研究

韓爭(zhēng)榮

(湖州新型城市投資發(fā)展集團(tuán)有限公司，浙江 湖州 313000)

1 引言

隨著我國(guó)的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)之間的利益競(jìng)爭(zhēng)在逐步加劇，為了使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中可以長(zhǎng)久的穩(wěn)定發(fā)展，首先，國(guó)有企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中保持著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)提高自身的服務(wù)水平及產(chǎn)品質(zhì)量；其次，要建立與自身發(fā)展情況相適應(yīng)的管理模式，但是許多國(guó)有企業(yè)都是直接照搬其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有結(jié)合自身的情況進(jìn)行改良，效果并不如預(yù)期。所以，根據(jù)成功企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，探索和加快企業(yè)管理模式的創(chuàng)新已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)的重要問(wèn)題，我國(guó)對(duì)管理會(huì)計(jì)工具整合的研究已經(jīng)有了顯著的成果；但是在很多方面依舊有著很大的缺陷，例如缺乏對(duì)管理會(huì)計(jì)工具的整合、缺少對(duì)企業(yè)管理模式的創(chuàng)新、缺乏對(duì)管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中運(yùn)用的多方面的思考。文章從國(guó)企管理會(huì)計(jì)應(yīng)用工具整合的具體應(yīng)用實(shí)踐情況為研究切入點(diǎn)，對(duì)其實(shí)際應(yīng)用前景進(jìn)行系統(tǒng)的探討，國(guó)有企業(yè)可以針對(duì)企業(yè)的不同發(fā)展階段，針對(duì)企業(yè)的問(wèn)題，形成一套符合企業(yè)發(fā)展的管理會(huì)計(jì)模式，并且在實(shí)踐運(yùn)用中不斷地創(chuàng)新，其管理模式創(chuàng)新之路對(duì)其他企業(yè)的效仿和學(xué)習(xí)具有借鑒意義。

2 管理會(huì)計(jì)的概念

管理會(huì)計(jì)是指以保障和提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益為主要目的，以現(xiàn)在和未來(lái)的資金流動(dòng)為對(duì)象，為企業(yè)內(nèi)部管理人員提供經(jīng)營(yíng)決策的依據(jù)和利益而組織或進(jìn)行的各種社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。管理會(huì)計(jì)工作是會(huì)計(jì)的重要組成部分，著重于服務(wù)企業(yè)內(nèi)部，為了促使企業(yè)能夠做出最優(yōu)化的決策、改善其經(jīng)營(yíng)管理、提高其經(jīng)濟(jì)效益而開展的服務(wù)。管理會(huì)計(jì)的宗旨是充分利用各種管理會(huì)計(jì)的工具和手段參與到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策及其他績(jī)效評(píng)估中，并為內(nèi)部管理提供有用的數(shù)據(jù)和信息，從而使企業(yè)真正地實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.1 側(cè)重于為內(nèi)部管理者提供信息服務(wù)

通過(guò)運(yùn)用一系列專門的會(huì)計(jì)技術(shù)管理方法，對(duì)企業(yè)內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行分析、處理、收集和整理，為內(nèi)部管理者提供信息服務(wù)。

2.2 同時(shí)考慮整體與部分

管理會(huì)計(jì)主要是服務(wù)于內(nèi)部工作的運(yùn)作，同時(shí)考慮了整體與部分，方法過(guò)程靈活，實(shí)現(xiàn)了全局與局部的統(tǒng)一。

2.3 籌劃未來(lái)，控制現(xiàn)在

為了更好地服務(wù)于內(nèi)部管理，管理會(huì)計(jì)使用獨(dú)特的方法、理論科學(xué)地預(yù)測(cè)和分析采用的各個(gè)方面在未來(lái)業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃，并把這個(gè)作為決策分析的基礎(chǔ)，分析可能提前發(fā)生的經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。為了保證實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，應(yīng)該把事前和事后進(jìn)行處理，把過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)整合起來(lái)，更好地規(guī)劃未來(lái)。

3 國(guó)有企業(yè)中的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用情況

3.1 國(guó)企組織結(jié)構(gòu)的變革

為了實(shí)施“全流程”管理和適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，國(guó)企自21世紀(jì)初期，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況改變組織的管理結(jié)構(gòu)。以兩大原則為基礎(chǔ)，國(guó)有企業(yè)把財(cái)務(wù)功能劃分為三個(gè):業(yè)務(wù)、專門技術(shù)及財(cái)務(wù)信息共享。主要把權(quán)利放在專門技術(shù)和財(cái)務(wù)上，其主要的原因有兩個(gè)：第一，國(guó)企在自己的專業(yè)領(lǐng)域推出了一個(gè)具體的財(cái)務(wù)走向，可以第一時(shí)間確定所有能使用的資源及主要風(fēng)險(xiǎn)；第二，國(guó)有企業(yè)創(chuàng)建了服務(wù)財(cái)務(wù)公司的財(cái)務(wù)共享中心，其作用主要是將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)功能和經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)集中處理，有利于增強(qiáng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力，提高工作的效率。

3.2 國(guó)企財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型

隨著國(guó)有企業(yè)與財(cái)務(wù)相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)的財(cái)務(wù)工作人員的職位要求也發(fā)生了變化。其中最為明顯的是基層的財(cái)務(wù)人員，主要負(fù)責(zé)企業(yè)最基本的財(cái)務(wù)管理工作的人員就占據(jù)了財(cái)務(wù)部門所有員工的70%；剩余30%的員工負(fù)責(zé)企業(yè)財(cái)務(wù)，主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)部門的大量資源都集中在此核心職能上。

為了推動(dòng)財(cái)務(wù)人員角色從傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)角色向支持和保障企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的角色轉(zhuǎn)變，國(guó)企財(cái)務(wù)人員在員工數(shù)量與類型有重大的改變。第一，類型由原來(lái)的3類改為現(xiàn)在的4類，取消了基層財(cái)務(wù)人員這一角色并改編為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人員和共享財(cái)務(wù)人員。第二，在員工數(shù)量方面，戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員依然占總數(shù)的7/10，而專業(yè)財(cái)務(wù)人員下降到了1/10。第三，在工作責(zé)任的劃分上，企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)人員及財(cái)務(wù)人員，是在整個(gè)的管理會(huì)計(jì)中占有主要作用的，根據(jù)企業(yè)的各個(gè)部門的具體的數(shù)據(jù)反饋，都可以很好地協(xié)調(diào)各方的工作。第四，專業(yè)財(cái)務(wù)人員的主要工作內(nèi)容是為企業(yè)的投資、融資、資金管理提供咨詢服務(wù)及方案。

3.3 國(guó)企價(jià)值鏈重新構(gòu)造——以客戶為中心的自我管理

國(guó)企在改變企業(yè)的組織架構(gòu)和對(duì)財(cái)務(wù)人才進(jìn)行轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，運(yùn)用了價(jià)值鏈管理，以重新建立自我經(jīng)營(yíng)為中心，創(chuàng)新性地建立了以客戶服務(wù)為中心的企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)體。國(guó)企創(chuàng)建了一個(gè)以經(jīng)營(yíng)實(shí)體為主要承擔(dān)責(zé)任的損益代表，可以全面地展示所有經(jīng)營(yíng)實(shí)體從頭到尾的價(jià)值鏈。其最主要的技術(shù)優(yōu)勢(shì)之一就是通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈的重構(gòu)將整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理流程和財(cái)務(wù)核算方法手段有機(jī)地緊密融入在一起，表中任何數(shù)值變化都可以直接通過(guò)分析和跟蹤整個(gè)經(jīng)營(yíng)流程找出根源。

3.4 國(guó)企建立基于全流程的作業(yè)成本控制系統(tǒng)

國(guó)企改革其財(cái)務(wù)體系的關(guān)鍵措施是在價(jià)值鏈重構(gòu)后將其功能融入全流程管理中，實(shí)際上是從客戶到為客戶服務(wù)創(chuàng)造最大價(jià)值的過(guò)程。國(guó)企的成本控制體系是基于全過(guò)程的，首先，通過(guò)識(shí)別每個(gè)活動(dòng)和分析活動(dòng)的動(dòng)機(jī)，建立基于活動(dòng)的成本數(shù)據(jù)庫(kù)；其次，通過(guò)財(cái)務(wù)信息共享中心的數(shù)據(jù)匯總，針對(duì)每個(gè)獨(dú)立企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行成本核算。在來(lái)自客戶端的信息的同時(shí)，給客戶創(chuàng)造出最高的價(jià)值，通過(guò)數(shù)據(jù)中心，也可以記錄好客戶的需求、客戶的目標(biāo)市場(chǎng)的信息，通過(guò)對(duì)成本的控制，及時(shí)反饋信息給具體實(shí)施人員，調(diào)整好工作的方向，從而實(shí)現(xiàn)“全流程”的新管理模式。

4 管理會(huì)計(jì)在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用效果分析

4.1 通過(guò)“全流程”經(jīng)營(yíng)體，形成了滿足客戶需求的價(jià)值流

國(guó)有企業(yè)為了更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“全流程”化的信息管理模式，對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織的結(jié)構(gòu)和企業(yè)的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行了多次的整改，通過(guò)建立企業(yè)內(nèi)部信息交流中心，達(dá)到財(cái)務(wù)信息共享。通過(guò)這些控制措施，國(guó)企將價(jià)值鏈管理與作業(yè)成本法系統(tǒng)的設(shè)計(jì)相結(jié)合。“全流程”善于主動(dòng)發(fā)現(xiàn)和積極尋求新的客戶實(shí)際需求，主動(dòng)積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求和了解客戶實(shí)際需求的不斷變化，以此多方面滿足客戶需求，達(dá)到更好的效果。

4.2 “人單合一”雙贏管理模式，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)共享和價(jià)值雙贏

國(guó)企的“人單合一”使企業(yè)的會(huì)計(jì)制度發(fā)生了改變，把“資本”改為“人本”，把每個(gè)員工的收入待遇和為客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值捆綁在一起，當(dāng)他們有了共同的目標(biāo)，就實(shí)現(xiàn)了雙贏。在雙贏管理模式下企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)變小了，而員工風(fēng)險(xiǎn)變得更大。通過(guò)實(shí)現(xiàn)這種方式，企業(yè)可以將所擁有的資源都合理或者有控制性地分配給每一個(gè)員工，并且通過(guò)這種方式，組織的各個(gè)目標(biāo)也會(huì)進(jìn)行合理的分解，使得每一個(gè)員工都有機(jī)會(huì)得到提升的空間。

4.3 通過(guò)價(jià)值鏈的重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了國(guó)企網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略

國(guó)企目前的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略目標(biāo)其實(shí)是將企業(yè)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，主要目的是怎樣實(shí)現(xiàn)與客戶之間全方位的信息互動(dòng)，讓客戶與企業(yè)能夠親密接觸，使整個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程清晰并可追溯。國(guó)企通過(guò)企業(yè)價(jià)值鏈的重新組織構(gòu)建，將中國(guó)企業(yè)的價(jià)值管理體系視為一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值流，將每個(gè)企業(yè)單元重新組構(gòu)建在整個(gè)價(jià)值鏈中，形成一整套企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。在這個(gè)過(guò)程中國(guó)企梳理了整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的上游和下游兩個(gè)地區(qū)，甚至是服務(wù)行業(yè)和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境的整體價(jià)值流，核心理念是在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，每家傳統(tǒng)企業(yè)都必須是整個(gè)價(jià)值鏈上的一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，通過(guò)合作共同創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)共贏。

4.4 通過(guò)實(shí)施自由經(jīng)營(yíng)體管理體系，加快了國(guó)企信息化戰(zhàn)略

國(guó)企實(shí)現(xiàn)信息化的重要基礎(chǔ)，推行新的信息化管理改革，為此提出了新的戰(zhàn)略發(fā)展要求。第一，就互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生產(chǎn)制造模式而言，小批量定制已逐漸成為主流；第二，快速、準(zhǔn)確地滿足不同用戶的不同需求是為客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值的首要任務(wù)；第三，敢于打破常規(guī)的商業(yè)發(fā)展模式，并且在這基礎(chǔ)上開拓新的領(lǐng)域。只有不斷地適應(yīng)發(fā)展需求，才可以不斷地進(jìn)步，國(guó)有企業(yè)在管理上提出了“人人都是管理者”，并且建立了以員工為主的經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)體系。其核心的理念是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為了時(shí)代的發(fā)展而存在，在最大限度上滿足客戶的需求。

4.5 通過(guò)“人單合一”的雙贏管理模式，推進(jìn)國(guó)企管理戰(zhàn)略

國(guó)企在實(shí)施改進(jìn)管理戰(zhàn)略的過(guò)程中遇到了三種基礎(chǔ)條件。首先，其具備了改進(jìn)的條件。其次，從機(jī)遇收益到雙贏收益。主要體現(xiàn)在從“抓住改革開放的機(jī)遇，做什么就賺什么”向具有綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力的企業(yè)盈利模式轉(zhuǎn)變。最后，通過(guò)單一的企業(yè)文化發(fā)展到多元文化，在企業(yè)面臨多元文化挑戰(zhàn)時(shí)，就不能以單一的企業(yè)文化去影響或者培養(yǎng)員工，這就需要企業(yè)在進(jìn)行21世紀(jì)人才提升全面要求戰(zhàn)略規(guī)劃中提前進(jìn)行人才布局，盡可能地使來(lái)自南北各地的員工之間存在的不同文化差異化縮小化。“人單合一”是在“全流程”和“全員式”兩種管理模式的基礎(chǔ)上提出的。所以，這種具有創(chuàng)新的管理模式對(duì)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)有著很強(qiáng)的適應(yīng)性，國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行現(xiàn)代化的發(fā)展時(shí)，因?yàn)椤叭藛魏弦弧钡墓芾砟Ｊ?，?duì)于全國(guó)各地市場(chǎng)有著很強(qiáng)的適應(yīng)能力。國(guó)企在改進(jìn)戰(zhàn)略中遇到的“三個(gè)障礙”被成功克服，推動(dòng)其改進(jìn)戰(zhàn)略走向勝利的道路。

4.6 優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，提升了企業(yè)運(yùn)行效率

國(guó)企對(duì)內(nèi)部的財(cái)務(wù)、人力等部門的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化，被整合到自主經(jīng)營(yíng)體，從后臺(tái)變成前臺(tái)。對(duì)企業(yè)員工提出了“每位員工都是自己的管理者”，把企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神、每個(gè)人都是管理者的精神深深地烙印在員工的心里，讓他們?cè)诠ぷ髦锌梢宰陨淼膬r(jià)值為更多的客戶體驗(yàn)創(chuàng)造新價(jià)值。在國(guó)有企業(yè)的企業(yè)文化里最重要的是企業(yè)創(chuàng)新和變革，這是一種對(duì)環(huán)境極具適應(yīng)性的文化，顛覆了傳統(tǒng)公司的組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)員工與客戶的互動(dòng)。

4.7 優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈，提高了企業(yè)績(jī)效

國(guó)企根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈體系進(jìn)行了整合重組，形成了內(nèi)部統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值鏈和實(shí)現(xiàn)管理過(guò)程。各企業(yè)經(jīng)營(yíng)主體嚴(yán)格遵循價(jià)值鏈，在業(yè)務(wù)上嚴(yán)格實(shí)施“日清差距”。這些改革措施對(duì)逐步提高企業(yè)業(yè)務(wù)績(jī)效管理有很大的幫助，原因主要有兩個(gè)：第一，企業(yè)價(jià)值鏈的整合優(yōu)化，對(duì)于有效規(guī)范公司業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)、明確樹立企業(yè)核心價(jià)值觀和實(shí)現(xiàn)有效路徑具有重大促進(jìn)作用，有利于盡可能多地縮短公司的內(nèi)部業(yè)務(wù)鏈，提高公司的管理水平。第二，員工每日對(duì)安排的工作任務(wù)以及制定的目標(biāo)設(shè)立一個(gè)任務(wù)核算提醒，將大的目標(biāo)拆分細(xì)化為更小的目標(biāo)，以此更好地完成任務(wù)和工作，達(dá)到生活與工作的雙平衡，即使面對(duì)突發(fā)情況，也不會(huì)過(guò)于慌亂，有條不紊地完成任務(wù)。通過(guò)這兩種方法，國(guó)有企業(yè)既有效實(shí)現(xiàn)了整個(gè)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)和過(guò)程監(jiān)管，又有效保證了各個(gè)業(yè)務(wù)單元整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，從而將績(jī)效水平提升到更高的水平。

5 結(jié)論

國(guó)企的管理會(huì)計(jì)工具整合為中國(guó)企業(yè)的成功發(fā)展之路、整合會(huì)計(jì)工具及會(huì)計(jì)工具的選擇建議提供了借鑒與參考。很多的企業(yè)在使用管理會(huì)計(jì)對(duì)自身企業(yè)進(jìn)行實(shí)踐時(shí)，往往只會(huì)選擇其中一種管理工具，或者與其他的管理會(huì)計(jì)工具進(jìn)行單一的結(jié)合，這樣很難達(dá)到整合的目的，另外，國(guó)有企業(yè)在選擇自身的管理會(huì)計(jì)工具時(shí)，對(duì)自身企業(yè)進(jìn)行了嚴(yán)格的認(rèn)識(shí)，再去針對(duì)性地選擇適合企業(yè)發(fā)展的管理會(huì)計(jì)工具進(jìn)行整合，逐漸地形成管理模式。國(guó)企作為中國(guó)具有代表性的企業(yè)，在我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演著不可或缺的重要角色。國(guó)企應(yīng)該以自身獨(dú)特的企業(yè)管理模式為其他企業(yè)樹立一個(gè)良好的標(biāo)桿，也在很大程度上為其他企業(yè)的企業(yè)管理模式提供了思想指導(dǎo)和實(shí)踐指導(dǎo)的意義。