大數(shù)據(jù)背景下企業(yè)人力資源績效管理創(chuàng)新研究

楊婷婷

(廣東公誠設(shè)備資產(chǎn)服務(wù)有限公司，廣東 廣州 510630)

1 引言

企業(yè)人力資源績效管理工作是考量員工工作能力和崗位價值的一個重要指標(biāo)。企業(yè)人力資源績效管理人員為了不斷激發(fā)工作人員的工作積極性和工作熱情，需要極快適應(yīng)企業(yè)快節(jié)奏的發(fā)展形式，構(gòu)建完整的企業(yè)人力資源績效管理考評體系。在大數(shù)據(jù)時代背景下，如何更快、更有效地收集績效考核數(shù)據(jù)資料，并把抽象、雜亂的信息數(shù)據(jù)按照企業(yè)要求整理成清晰、有序的資料，是企業(yè)人力資源績效管理人員必須重視的問題，不斷探索高效、精準(zhǔn)的績效管理模式，改善傳統(tǒng)時期企業(yè)人力資源績效管理中依靠經(jīng)驗、習(xí)慣解決問題的情況。隨著網(wǎng)絡(luò)時代的到來，大數(shù)據(jù)技術(shù)在企業(yè)人力資源管理的應(yīng)用范圍會更加廣闊，需要相關(guān)工作人員不斷探索。

2 大數(shù)據(jù)技術(shù)在企業(yè)人力資源績效管理中的優(yōu)勢

2.1 從大數(shù)據(jù)視角開展人力資源績效管理工作

首先，大數(shù)據(jù)時代到來之后，代表著人們的生活方式和生產(chǎn)方式發(fā)生了根本的變化。在大數(shù)據(jù)背景下，企業(yè)的人力資源績效管理工作也誕生了很多新的模式，體現(xiàn)出了新的特點。以大數(shù)據(jù)視角來看，企業(yè)人力資源績效管理工作可以把過往的重點問題更清晰的解決，管理內(nèi)容朝著體系化模式發(fā)展，發(fā)揮大數(shù)據(jù)技術(shù)本身的作用[1]。其次，大數(shù)據(jù)技術(shù)的充分應(yīng)用還能真正落實企業(yè)的扁平化管理模式，實現(xiàn)跨部門、跨區(qū)域的管理，提升企業(yè)的核心競爭力，加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和基層工作人員之間的交流與互動，使之共同朝著促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)而努力。最后，應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)還能進(jìn)一步挖掘全體工作人員的潛能，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的績效管理方式，評估人才能力，制定符合企業(yè)實際發(fā)展情況的人才培訓(xùn)教育計劃。有了大數(shù)據(jù)技術(shù)作為支撐，企業(yè)能夠摒棄傳統(tǒng)的工作理念，提高工作水平，真正實現(xiàn)對人力資源績效管理工作的優(yōu)化。再加上大數(shù)據(jù)技術(shù)有著海量的數(shù)據(jù)信息，內(nèi)容種類豐富，工作人員應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理時有著更高的效率。

2.2 為企業(yè)人力資源績效管理工作提供新的發(fā)展方向

大數(shù)據(jù)技術(shù)尚未完善之前，企業(yè)中的績效管理工作質(zhì)量和效率相對較低，長期采用傳統(tǒng)的績效管理方式無法滿足企業(yè)的未來發(fā)展需求。在大數(shù)據(jù)背景逐漸完善后，企業(yè)績效考核方式發(fā)生了根本的變化[2]。首先，在對員工考核的過程中能得到全過程監(jiān)督，同時應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)還能獲取工作人員的工作狀態(tài)，以此做好以員工為對象的績效管理措施，并采納員工的意見。其次，績效考核管理體系是需要構(gòu)建在企業(yè)基礎(chǔ)情況之上的，有了大數(shù)據(jù)技術(shù)為支撐之后，企業(yè)內(nèi)部全體工作人員的個人信息和工作信息，無論是安全性還是全面性都能得到應(yīng)有的保障，并調(diào)整過往績效考核體系缺少公平性和客觀性的問題，提高績效考核效率，讓非量化信息朝著數(shù)據(jù)化發(fā)展。大數(shù)據(jù)技術(shù)還能進(jìn)一步豐富企業(yè)的人力資源管理績效數(shù)據(jù)，傳統(tǒng)時期難以進(jìn)行量化的數(shù)據(jù)信息，能應(yīng)用數(shù)據(jù)管理方式進(jìn)行處理，找到工作人員的日常工作狀態(tài)和工作規(guī)律，反映員工的日常工作表現(xiàn)，為企業(yè)的人才戰(zhàn)略提供科學(xué)依據(jù)。最后，大數(shù)據(jù)技術(shù)還能根據(jù)企業(yè)工作人員的需要，針對性分析每一名工作人員的工作能力與企業(yè)發(fā)展需要，引進(jìn)優(yōu)秀人才，安排到對應(yīng)崗位當(dāng)中，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3 大數(shù)據(jù)技術(shù)在企業(yè)人力資源績效管理中的應(yīng)用局限

3.1 信息化管理模式協(xié)調(diào)性有待完善

企業(yè)人力資源績效管理工作中，有效的溝通和互動是此項工作高效開展的黏合劑，因為只有信息的交互、問題解答、信息反饋等這些以溝通為基礎(chǔ)的工作，才能為企業(yè)人力資源績效管理創(chuàng)新帶來便利。但是需要意識到的是，在信息時代下，企業(yè)內(nèi)各部門的工作人員見面機(jī)會較少，面對面溝通、互動的機(jī)會更少，面對工作者的一些龐大信息量，可能難以實現(xiàn)各部門之間信息的有效交互[3]。另外，在無法保障面對面溝通的現(xiàn)狀下，員工之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間缺少必要的情感交流，可能會影響企業(yè)團(tuán)隊合作機(jī)制的完善。因此，企業(yè)人力資源績效管理的創(chuàng)新需要在績效溝通上進(jìn)行創(chuàng)新，不僅要保障高效的溝通和互動，還要增強(qiáng)員工之間的情感聯(lián)絡(luò)，只有這樣才能基于大數(shù)據(jù)背景開展全方位、多渠道的績效管理溝通。

3.2 大數(shù)據(jù)技術(shù)的信息整合力度不足

大數(shù)據(jù)的特點顯而易見，有著信息量巨大、可利用價值有限的特征。若是企業(yè)數(shù)據(jù)部的數(shù)據(jù)整理分析人員沒有全方位了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、運(yùn)行特點、發(fā)展目標(biāo)，可能就會出現(xiàn)信息采集不全面的問題。一旦出現(xiàn)了信息采集不全面，就會影響企業(yè)人力資源績效管理工作開展過程中對數(shù)據(jù)的預(yù)判能力和分析能力，數(shù)據(jù)的應(yīng)用價值就變得極為有限。若是企業(yè)人力資源績效管理信息在整合后無法反映企業(yè)的績效考核目標(biāo)以及發(fā)展規(guī)律，對企業(yè)內(nèi)全體工作人員的成長以及企業(yè)的成長就無法發(fā)揮應(yīng)有的指導(dǎo)作用。

3.3 企業(yè)人力資源績效管理目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配

在大數(shù)據(jù)背景下，企業(yè)人力資源績效管理的范圍更廣闊，企業(yè)往往在發(fā)展中為了進(jìn)一步追求績效考核的全面性和目標(biāo)性，會涉及一些相對全面的考核標(biāo)準(zhǔn)，但是卻忽視了企業(yè)內(nèi)全體員工的能力、熱情、精力是否能夠兼顧。企業(yè)以往不顧及重點，一味貫徹全面的戰(zhàn)略，可能會造成最后一無所獲的結(jié)果[4]。企業(yè)工作人員的精力是有限的，企業(yè)過于追求工作人員進(jìn)行全面突破，但是絕大多數(shù)員工在工作中抱著無暇爭功的工作原則。企業(yè)在以往制定的企業(yè)人力資源績效管理目標(biāo)往往是套用標(biāo)準(zhǔn)，忽略了外部環(huán)境變化以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)變化，導(dǎo)致企業(yè)績效管理目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展出現(xiàn)相脫節(jié)的情況。

4 大數(shù)據(jù)背景下企業(yè)人力資源績效管理的創(chuàng)新策略

4.1 樹立良好的大數(shù)據(jù)意識

企業(yè)應(yīng)該盡快提高企業(yè)人力資源績效管理部門的大數(shù)據(jù)意識，并實現(xiàn)全體工作人員的大數(shù)據(jù)意識目標(biāo)。在大數(shù)據(jù)背景下，企業(yè)人力資源績效管理工作出現(xiàn)了翻天覆地的變化，工作優(yōu)勢也更加明顯。在大數(shù)據(jù)技術(shù)的支持下，可以優(yōu)化利用企業(yè)內(nèi)部資源，并科學(xué)管理企業(yè)內(nèi)部資源，提升企業(yè)的人力資源管理水平。對于企業(yè)來說，要想充分體現(xiàn)大數(shù)據(jù)技術(shù)的作用和價值，就必須保證企業(yè)人力資源績效管理人員具備良好的意識，才能在開展企業(yè)人才規(guī)劃管理工作時，應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)采集更多的信息，保證信息的真實性和有效性，以此為人力資源管理工作的順利開展提供依據(jù)。只有良好的氛圍作為根本條件，才能充分應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，有助于企業(yè)人力資源績效管理部門工作的順利開展[5]。另外，企業(yè)可以應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)掌握全體工作人員的工作動態(tài)和工作習(xí)慣，以及企業(yè)人力資源績效管理中存在的一些動態(tài)化數(shù)據(jù)，其中的動態(tài)數(shù)據(jù)并不包括企業(yè)的招聘周期、人力資源變動、人員流動率等。企業(yè)人力資源績效管理部門要掌握不同崗位的工作變動情況，結(jié)合人力資源管理制訂針對性計劃。為了進(jìn)一步體現(xiàn)大數(shù)據(jù)技術(shù)的價值，企業(yè)可以構(gòu)建一個大數(shù)據(jù)平臺，應(yīng)用平臺增強(qiáng)全體工作人員的大數(shù)據(jù)意識，提升企業(yè)人力資源績效管理效率，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的公正性和客觀性。企業(yè)構(gòu)建的大數(shù)據(jù)平臺可以應(yīng)用人力資源績效管理模式來完善，降低過往企業(yè)在進(jìn)行人力資源績效管理時投入的成本。企業(yè)人力資源績效管理開展中要詳細(xì)記錄各種數(shù)據(jù)，分別是動態(tài)化數(shù)據(jù)和已經(jīng)采集的數(shù)據(jù)結(jié)果[6]。根據(jù)企業(yè)人力資源的質(zhì)量、效率數(shù)據(jù)分析，與上述兩種數(shù)據(jù)不同的類型，在分析上是具備一定藝術(shù)價值的，需要發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)之間的內(nèi)在關(guān)系，并做出科學(xué)的分析。

4.2 完善績效溝通方式

在大數(shù)據(jù)時代下，信息體現(xiàn)出了明顯的碎片化特點和噴涌狀態(tài)，為此，要想保證信息有效傳遞，就必須應(yīng)用現(xiàn)代化通信工具。首先，為了保障信息傳遞的準(zhǔn)確性，企業(yè)人力資源績效管理部門的工作人員需要與各個部門保持實時溝通，在遇到問題時盡可能做到有效溝通，不留下問題死角。其次，為了進(jìn)一步保障信息的真實性和準(zhǔn)確性，可以選擇全景溝通模式，例如視頻會議、視頻會話等方式，在多視角的關(guān)注下，洞察性更理想，隱藏問題也更容易被發(fā)現(xiàn)[7]。最后，企業(yè)人力資源績效管理工作要擅長應(yīng)用電子化溝通模式，加強(qiáng)員工之間的情感交流，采用更為靈活的思維方式和靈活的管理方式，讓數(shù)字化交流能真正體現(xiàn)情感和誠意。例如，企業(yè)人力資源績效管理人員可以關(guān)注企業(yè)內(nèi)員工的社交賬號，通過點贊、評論、分享，增強(qiáng)彼此之間的了解；還可以建設(shè)一個榮譽(yù)體系、認(rèn)可評價等方式，充分展示企業(yè)員工的優(yōu)勢和特點，這種標(biāo)簽化管理模式能幫助工作人員形成積極向上的良性工作機(jī)制，便于工作人員發(fā)揮自身的長處。

4.3 完善企業(yè)人力資源績效管理體系

在大數(shù)據(jù)背景下，信息資源呈現(xiàn)海量的特點，只有真正整合并利用這些數(shù)據(jù)，才能讓信息資源成為企業(yè)可以充分應(yīng)用的資源。以大數(shù)據(jù)背景構(gòu)建的企業(yè)人力資源績效管理體系主要分為兩個方面。一方面，企業(yè)要不斷強(qiáng)化軟件管理系統(tǒng)和硬件管理系統(tǒng)，構(gòu)建高效、數(shù)字化、智能化的數(shù)據(jù)接口，保證能科學(xué)、全面地收集員工信息，例如員工的業(yè)績、考勤、薪酬等；另一方面，要進(jìn)一步提升企業(yè)人力資源績效管理人員的信息素養(yǎng)，通過針對性的培訓(xùn)教育，提升其大數(shù)據(jù)意識和信息技術(shù)應(yīng)用能力。針對信息管理平臺建設(shè)方面，企業(yè)要不斷督促人力資源績效管理工作人員盡快適應(yīng)新時期下的管理理念，應(yīng)用信息技術(shù)深度分析各類信息數(shù)據(jù)，為企業(yè)人力資源績效管理體系的完善提供基礎(chǔ)依據(jù)。

4.4 績效目標(biāo)需要與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合

首先，企業(yè)人力資源績效管理工作在大數(shù)據(jù)背景下雖然能夠快速提取相關(guān)信息，但是人力信息篩查精力是十分有限的，很難在短時間內(nèi)兼顧所有工作。因此，需要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)設(shè)定績效管理目標(biāo)，保證績效管理目標(biāo)能時刻跟隨企業(yè)的戰(zhàn)略動態(tài)而調(diào)整，舍棄傳統(tǒng)時期已經(jīng)無法跟上企業(yè)發(fā)展步伐的績效目標(biāo)，保證企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)[8]。其次，在績效目標(biāo)的制定上必須體現(xiàn)人性化特點，無論是企業(yè)的客戶、股東，還是員工，其利益必須權(quán)衡，采用多元化角度分析，結(jié)合目標(biāo)制定能夠達(dá)到合作共贏的績效管理效果。

4.5 在大數(shù)據(jù)背景下創(chuàng)新績效管理方法

為了保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)人力資源績效管理人員要充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)背景下績效管理的優(yōu)勢，不斷改革企業(yè)內(nèi)部的人力資源績效考評方法，保證企業(yè)人力資源績效管理符合企業(yè)發(fā)展以及社會發(fā)展需求。在大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用當(dāng)中，不能局限于單一的績效管理方法，需要意識到任何管理方法都是利與弊互相結(jié)合的。因此，企業(yè)需要考慮多種管理方法并存的方式，融合應(yīng)用，構(gòu)建科學(xué)的績效考核體系。在大數(shù)據(jù)模式下，可以選擇應(yīng)用的績效管理方式可謂是多種多樣，在應(yīng)用以結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理方法時，需要強(qiáng)調(diào)企業(yè)的績效產(chǎn)出；在應(yīng)用以員工行為、能力為導(dǎo)向的績效管理方法時，要更加注重員工行為；在應(yīng)用激發(fā)員工潛能的考核方法時，需要注重各參與主體的價值取向。

5 結(jié)語

在大數(shù)據(jù)背景下，企業(yè)人力資源績效管理工作必須順應(yīng)時代的發(fā)展，不斷創(chuàng)新理念和模式。在信息化時代下，企業(yè)人力資源績效管理應(yīng)該不斷改進(jìn)傳統(tǒng)的管理手段，才能在競爭激烈的環(huán)境中提升企業(yè)各工作人員的工作效率，激發(fā)其工作熱情，還能為企業(yè)儲備更多優(yōu)秀人才，為企業(yè)長期發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。