實現(xiàn)PPP項目經(jīng)濟(jì)利益的管理措施及方法

沈洪杰，呂安博

（中交一公局第七工程有限公司，鄭州451450）

1 引言

PPP 項目是現(xiàn)階段我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域一種非常重要的模式，施工企業(yè)作為社會投資人，如何更好地實現(xiàn)項目預(yù)期投資收益以及施工利潤是PPP 項目管理的主要內(nèi)容。如何在投資人不是自己單位的PPP 項目模式下，使施工利潤最大化是論文重點探討的內(nèi)容。論文從項目管理角度出發(fā)，就總包模式下，在理念上如何平衡雙方利益開展工作以及施工本身的精細(xì)化管理等方面展開論述。

2 項目組織模式探索

PPP 項目一般體量較大，因此，建立適應(yīng)性生產(chǎn)經(jīng)營組織模式顯得至關(guān)重要，選擇的模式合適與否直接決定了項目成敗。而對于總分模式職能劃分與實踐有3 種不同方式：（1）強(qiáng)總部弱分部模式；（2）弱總部強(qiáng)分部模式；（3）大經(jīng)理部+大工區(qū)模式。

2.1 強(qiáng)總部弱分部模式

項目伊始設(shè)置一個總部和若干個土建分部，總部設(shè)有項目經(jīng)理、項目書記、三總師、生產(chǎn)協(xié)調(diào)副經(jīng)理以及總工程部、物資部、安全部、財務(wù)部、計劃合同部、質(zhì)檢部、測量隊和實驗室、綜合辦公室等；分部設(shè)置項目經(jīng)理、三總師、生產(chǎn)副經(jīng)理以及工程部、物資部、安全部、計劃合同部、測量隊、實驗室、綜合辦公室?？?、分部所有項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員都由公司任命。

2.1.1 總部的主要職能

大宗材料設(shè)備的統(tǒng)一招標(biāo)采購；勞務(wù)協(xié)作隊伍的招標(biāo)和選擇；與業(yè)主及上級單位的溝通協(xié)調(diào)以及具體工作劃分；向分部下達(dá)生產(chǎn)計劃任務(wù)并考核及所有資金審批使用統(tǒng)籌控制等。

2.1.2 分部的主要職能

執(zhí)行總部下發(fā)的各項任務(wù)要求；組織現(xiàn)場生產(chǎn)，調(diào)度機(jī)械設(shè)備；收集整理現(xiàn)場各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，控制成本；向總部及時上報各種資源需求及實體工程完成情況等。

2.1.3 強(qiáng)總?cè)醴帜Ｊ降膬?yōu)缺點

這種模式的優(yōu)點是可以集中統(tǒng)籌安排資源，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一采購，以量博價，降低生產(chǎn)成本，對外協(xié)調(diào)開展工作步調(diào)一致。但在實際開展工作過程中，這種模式也暴露了諸多缺點，具體如下：

1）總部項目領(lǐng)導(dǎo)和分部項目領(lǐng)導(dǎo)都由公司任命，屬于平級關(guān)系，這樣在項目整體執(zhí)行力方面就大打折扣，思想步調(diào)不統(tǒng)一，達(dá)不到資源共享的預(yù)期效果。

2）資源配置和協(xié)作隊伍、資金結(jié)算和分配均由總部負(fù)責(zé)集采和調(diào)配，這樣在實際生產(chǎn)過程中所選的勞務(wù)隊伍就不聽分部指揮，難以形成合力，主要是分部對各種資源管控的手段缺失，對所選隊伍駕馭能力相應(yīng)變?nèi)酢?/p>

3）總部科室與分部科室之間崗位職責(zé)不清，崗位重疊，人員組織機(jī)構(gòu)臃腫。例如，公司臨時上報一份生產(chǎn)經(jīng)營報表，總部說報表基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在分部，分部說總部負(fù)責(zé)報表，相互扯皮。單項工作，總部、分部同時需要完成，相應(yīng)攤派到每個人員上的工作量就會增大，天天加班，重復(fù)工作，導(dǎo)致工作效率低下。

4）由于總部負(fù)責(zé)各種資源的配置和把控，分部只管生產(chǎn)，導(dǎo)致分部整體成本意識不強(qiáng)，雖然總部也對分部進(jìn)行成本獨立核算，但收效甚微，而整個項目實際成本基本全部發(fā)生在負(fù)責(zé)現(xiàn)場生產(chǎn)的分部，分部成本意識又不強(qiáng)，導(dǎo)致整個項目成本管控風(fēng)險加大。

5）總部駐地距施工現(xiàn)場較遠(yuǎn)，分部在施工工程中需要的各種資源則要跑到總部來簽批，而總部負(fù)責(zé)采購各類資源的職能部門不能及時從現(xiàn)場實際角度去考慮問題，導(dǎo)致施工環(huán)節(jié)易脫節(jié)，從而加劇總分部之間的管理矛盾，雙方都在指責(zé)對方工作做得不到位。

2.2 弱總部強(qiáng)分部模式

這種模式區(qū)別于第一種模式，使分部有了更大的自主權(quán)，分部可自己選擇施工隊伍和各種生產(chǎn)要素的資源配置，這樣分部的生產(chǎn)積極性得到了充分發(fā)揮，成本意識有所增強(qiáng)?？偛恐恍柝?fù)責(zé)對外及上級單位的協(xié)調(diào)溝通及下達(dá)生產(chǎn)計劃等工作。資金管理方面分部可自行進(jìn)行資金分配，總部負(fù)責(zé)監(jiān)管。但這種模式在實際運行中也出現(xiàn)了很大弊端：（1）總部職能變?nèi)?，分部職能變?qiáng)，總部對分部的管控能力大大變?nèi)?，對于業(yè)主及上級單位下達(dá)的各項任務(wù)指標(biāo)，很難讓分部落實到位；（2）分部與分部之間，成為相對獨立的個體，各項資源無法達(dá)到集約化管理，從而導(dǎo)致項目各項資源存在浪費現(xiàn)象。

綜上所述，弱總部強(qiáng)分部模式雖在管理上起到了一定的積極作用，但在項目成本管控方面，未能改善項目各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，未從根本上解決問題。

2.3 大經(jīng)理部+大工區(qū)管理模式

2.3.1 人員精簡

大經(jīng)理部+大工區(qū)管理模式崗位職責(zé)更加清晰，人員機(jī)構(gòu)更加簡化。前兩種管理模式，總、分部均設(shè)有經(jīng)營部，總、分部經(jīng)營人員較多。采用大經(jīng)理部+大工區(qū)管理模式，只在總部設(shè)立經(jīng)營管理部，經(jīng)營人員精簡，可節(jié)約人員達(dá)50%，且工作職責(zé)崗位更加清晰，重復(fù)勞動減少，工作效率提高。

2.3.2 部門優(yōu)化

總部有專門的材料副經(jīng)理，負(fù)責(zé)整個項目的材料設(shè)備管理，工區(qū)只設(shè)立材料管理員，負(fù)責(zé)與工區(qū)經(jīng)理協(xié)調(diào)溝通好各項生產(chǎn)所需資源，直接服從材料副經(jīng)理管理，這樣一來，項目材料有專人負(fù)責(zé)，結(jié)構(gòu)清晰，責(zé)任明確，對項目生產(chǎn)工作產(chǎn)生了很大的助力，使得項目資源達(dá)到真正意義上的共享。

項目只設(shè)立單個經(jīng)營部，由項目總經(jīng)濟(jì)師負(fù)責(zé)，工區(qū)不設(shè)立經(jīng)營管理人員，工區(qū)只需上報協(xié)作隊伍工程量，由總部經(jīng)營部統(tǒng)一開展經(jīng)營工作，同時總部經(jīng)營部將過去分部經(jīng)營部人員調(diào)至總部，合理進(jìn)行分工，使得個人工作量減小，工作效率顯著提升，各項經(jīng)營管理工作均有序進(jìn)行。

2.3.3 管控有力

施工進(jìn)度及成本管控方面：由總部全權(quán)進(jìn)行施工進(jìn)度及成本管控，對工區(qū)進(jìn)行嚴(yán)格的日核算及考核工作，在每周的工地例會上對工區(qū)生產(chǎn)經(jīng)營工作考核結(jié)果進(jìn)行通報，嚴(yán)格執(zhí)行項目設(shè)置的獎懲制度，從而加強(qiáng)工區(qū)施工進(jìn)度及成本管控意識。這種模式的最大優(yōu)點是，項目執(zhí)行力顯著提高，總部下達(dá)的任務(wù)，能在各工區(qū)得到及時落實，項目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本均能得到有效控制。

3 總包模式下，從觀念上找到雙方利益平衡點

3.1 緊跟總包部步伐，尋求合作共贏

俗話說：“大河漲水，小河滿；大河無水，小河干?！蓖瑯拥?，對于總包部的關(guān)系，只有集體利益富裕了，項目利益才能得到滿足。項目應(yīng)秉承總包部的統(tǒng)一指導(dǎo)思想，積極配合總包部完成概算調(diào)整、變更、材料調(diào)差工作，為項目公司爭取最大利益，只有這樣，才能從總包部手里爭取更多的利益。

概算調(diào)整方面：投資公司明確提出要求，清單預(yù)算金額不得超過對應(yīng)的概算金額。項目與總包部合同條款約定，合同額以清單預(yù)算金額為基數(shù)進(jìn)行計算，概預(yù)算差額歸投資公司所有。只有全力配合總包部將概算金額合理調(diào)高，后期對于項目的清單預(yù)算才有更大的提升空間。對此，項目要設(shè)立“概預(yù)算跟蹤小組”，針對概算內(nèi)存在的問題，委派專人與設(shè)計、總包部、項目公司、定額站對接，力爭在概算調(diào)整中達(dá)到項目預(yù)期收益。

變更方面：項目對于總包部來說為“總價包干”項目，積極調(diào)整思想，變更以減少成本費用為基線，開展負(fù)變更，以收入不變，成本減小為理念，在增加總包部整體利潤的前提下提升項目整體利潤。

材料調(diào)差方面：隨著工程施工的推進(jìn)，受大氣環(huán)境污染治理的影響，鋼鐵、水泥等行業(yè)限產(chǎn)，露天礦山治理，工程材料價格大幅上漲，導(dǎo)致實際工程造價與批復(fù)概算存在較大差異，材料成本成為制約項目整體經(jīng)營情況的重中之重。概算材料價采用某年材料價，隨著時間的推移，物價會有很大變動，為了切實反映工程造價情況及工程需要，項目可聯(lián)合總包部提出材料調(diào)差要求，并由設(shè)計單位根據(jù)項目公司情況進(jìn)行材料調(diào)差計算。材料調(diào)差的成功開展，意味著項目成本風(fēng)險將大大降低。

3.2 獨立自主面對總包，提升項目利潤空間

在秉承積極配合總包部對項目公司爭取利益最大化指導(dǎo)思想的同時，也要考慮項目自身定位。

站在項目自身角度來看，項目的收入為總承包部委托造價咨詢單位編制施工圖清單預(yù)算（即內(nèi)控預(yù)算），在此預(yù)算基礎(chǔ)上，下浮相應(yīng)比例后的價格為項目工程實際合同價，概預(yù)算差額歸總承包部所有。因此，在收入方面，項目并不直接享受在“總價包干”原則下積極進(jìn)行負(fù)變更所帶來的紅利，而是與常規(guī)項目一樣，進(jìn)行合理正變更，在一定程度上增加項目收入。同時，在概算調(diào)整中，項目區(qū)別于常規(guī)項目可參與調(diào)整，這樣對于項目本身也是一種巨大優(yōu)勢。在概算調(diào)整過程中，將已發(fā)生的臨時工程與初設(shè)圖對比，實際投入大于圖紙設(shè)計的，及時找監(jiān)理單位、管理處進(jìn)行簽認(rèn)。要求設(shè)計單位根據(jù)實際投入修改初設(shè)圖并放入概算。

4 施工過程的精細(xì)化管理

4.1 臨建場站精細(xì)化管理

4.1.1 布好局

項目在前期施工組織中要統(tǒng)籌考慮各場站位置，合理布局，注重前期策劃，強(qiáng)化過程監(jiān)控，嚴(yán)控成本。要綜合考慮項目經(jīng)理部選址，不能離施工現(xiàn)場過遠(yuǎn)，否則不利于組織現(xiàn)場施工。

4.1.2 開好篇

發(fā)揮爭當(dāng)排頭兵精神，在各項工程中都要走在前面，作為行業(yè)標(biāo)桿，做好首件工程，有利于提升本項目在業(yè)主與各級領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位。

4.1.3 選好點

選好迎檢點，迎檢位置要做到標(biāo)準(zhǔn)化施工，達(dá)到行業(yè)頂尖水平。非迎檢點在滿足功能要求的條件下，盡量做到簡潔干凈，要具有實用性。例如，場內(nèi)機(jī)動車行車道路面硬化可根據(jù)規(guī)范要求加厚，不走車的路面適當(dāng)減少硬化厚度或采用砂漿抹平，以減少成本投入。

4.2 價差控制、不留隱患

價格波動直接制約項目收益，每波動1 元都可能會影響項目完成目標(biāo)的成敗。要積極應(yīng)對材料供應(yīng)緊張和價格飛漲的嚴(yán)峻形勢，對于具備招標(biāo)采購條件的大宗材料（如碎石、水泥等）盡量采取公開招標(biāo)的形式。為了避免供應(yīng)商以低價中標(biāo)，在招標(biāo)文件起草時應(yīng)充分考慮各方面因素，要求各供應(yīng)商詳細(xì)填寫報價組成，如報價組成包括出廠價+短撥到拌和站場地費+稅金+利潤。開標(biāo)后，項目招標(biāo)小組選定報價最低的幾家，然后針對他們報的各項費用進(jìn)行實地調(diào)查了解，然后選擇報價最有優(yōu)勢、最合理的供應(yīng)商作為中標(biāo)單位。

在供貨過程中，供應(yīng)商如果提出調(diào)價，要明確提出是哪部分價格漲了，然后以該供貨商投標(biāo)文件上的報價組成作為依據(jù)對其進(jìn)行考察，看是否是真的漲價了，漲了多少，并進(jìn)行詳細(xì)對比，對利潤這項不接受調(diào)價申請的，這樣就保證了供應(yīng)商供貨期間，其價格相對于市場來說始終是最合理的低價。當(dāng)然，也要定期進(jìn)行市場詢價，不能是市場漲價了，供應(yīng)商提出調(diào)價要求了才詢價，市場降價了，也要根據(jù)合同將其供應(yīng)價格相應(yīng)調(diào)低。

5 結(jié)語

隨著時代的發(fā)展，PPP 項目作為當(dāng)前國內(nèi)基建市場中的熱點模式已被廣泛應(yīng)用，想要在這種模式下做好項目管理，需具體項目具體分析，總體管控中心思想不容有失，形成統(tǒng)一認(rèn)識，明確項目定位，深耕細(xì)作，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的同時實現(xiàn)社會利益。