隨身聽、烏卡時代和茅臺美學(xué)

1750年，德國哲學(xué)家亞歷山大·戈特利布·鮑姆嘉通首次提出“美學(xué)”概念，將其稱為“感性學(xué)（Aesthetica）”。

何為美？從古到今，從西方到東方，有著不同的理解。古希臘哲學(xué)家柏拉圖說：美是理念；俄國的車爾尼雪夫斯基說：美是生活；中國古代的道家認(rèn)為：天地有大美而不言。

無論何種解釋，美，都是一種主觀感受。

數(shù)百年間全球工商業(yè)巨擘早已將產(chǎn)品美學(xué)揮灑自如，然而在產(chǎn)品制造的后場，企業(yè)治理和品牌運(yùn)營的大本營里，在商場如戰(zhàn)場的“硝煙”里，在日趨精細(xì)繁雜如鐘表的高度理性的現(xiàn)代商業(yè)維度里——也有美學(xué)生長的空間嗎？

茅臺試圖給出答案。

烏卡（VUCA）時代的商業(yè)迷宮

“若沿著一條閉著眼睛都知道它在何處拐彎的老路前行，等待你的不是目的地，而是深淵?！?/p>

2022年2月，茅臺集團(tuán)2022年度市場工作會上，茅臺高層用這樣一句充滿警醒的話，來描述時代變革、社會發(fā)展之下因循守舊的后果，“會被碾壓在歷史的車輪下！”

茅臺所見，是“烏卡（VUCA）時代”之下，變幻莫測的商業(yè)格局。

VUCA，原是用于描述當(dāng)前國際形勢而創(chuàng)造的詞匯。寶潔公司首席運(yùn)營官羅伯特·麥克唐納將之引申，用來描述世界商業(yè)格局。

V：不穩(wěn)定性（Volatility），U：不確定性（Uncertainty），C：復(fù)雜性（Complexity），A：模糊性（Ambiguity）。

烏卡時代，無法理論推演、無法邏輯分析、沒有數(shù)據(jù)證明，甚至無法經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，一切處于實(shí)時的未知中。有人將之形象地概括為：扔一塊石頭有相對固定的軌跡，但從手里放飛一只鳥，就是多變與不確定的。

“扔石頭”的年代，精細(xì)化分析、精確計(jì)算，似乎掌握了“規(guī)律”的走向?！皢栴}”無處可逃，一切盡在掌握。

而當(dāng)“鳥”從手中飛出，無法預(yù)測、難以判斷，此前建立在數(shù)據(jù)分析、邏輯分析、理性判斷之上的“科學(xué)決策”，療效已難如人意。

企業(yè)該往何處去？日本獨(dú)立研究者山口周的答案是，“要仰仗領(lǐng)導(dǎo)者的美意識。”

商業(yè)世界的迷宮里，有種叫作“美”的指南針，屢屢為跋涉者帶來驚喜。

1979年，索尼的一位創(chuàng)始人盛田昭夫繞開所有市場調(diào)研，做了個“草率”的決定：批量生產(chǎn)一款小型磁帶播放器，一個“能隨身帶著聽歌的盒子”。

它既沒有揚(yáng)聲器、又沒有錄音功能，與彼時市場喜好無一相符。還只是索尼工程師為滿足另一位創(chuàng)始人井深大“想在越洋航班上聽歌劇”的私人訂制產(chǎn)品。

“這個產(chǎn)品不是當(dāng)下市場所需。”調(diào)研部門出示的邏輯、理性報(bào)告依舊攔不住“我覺得這個產(chǎn)品很好”的盛田昭夫。

幾個月后，經(jīng)過重新設(shè)計(jì)外觀和內(nèi)部元件的產(chǎn)品以隨身聽（Walkman）之名正式面世。

與此前的邏輯推理截然相反！除了日本國內(nèi)龐大的需求量，來日本游玩的游客、航班上的機(jī)組人員都爭相購買。

索尼原計(jì)劃在2個月后向全世界發(fā)售的計(jì)劃，不得不因供不應(yīng)求而推遲。

第5年，隨身聽售出1000萬臺；到了第7年，這個數(shù)字突破2000萬。隨身聽成為風(fēng)靡世界的潮流，索尼以一己之力將當(dāng)時日本近乎所有的消費(fèi)電子廠商都帶入這一賽道。

時間一再做出富有深意的暗示。

2012年，受隨身聽啟發(fā)而來的蘋果iPod產(chǎn)品更新至最新款nano 7，消費(fèi)者“為求一機(jī)”徹夜排隊(duì)。而白酒行業(yè)正為一股前所未有的“寒流”所席卷，此前的10年高速增長戛然而止。

一度，全國18000多家酒企中，近1/3因銷量銳減而陷入衰退。

也是這一年，茅臺以“連載”形式推出第一款茅臺生肖酒——甲午馬年貴州茅臺酒。

收藏界都記得，“并未掀起多大浪花，看不明白茅臺的邏輯?！?/p>

轉(zhuǎn)眼十年，生肖酒已成為茅臺最具競爭力的文化產(chǎn)品之一。茅臺生肖酒的成功，激活一個200億規(guī)模的細(xì)分市場。國內(nèi)外酒企紛紛加入，拉開一場橫跨白酒、葡萄酒、啤酒等全品類酒種的生肖之戰(zhàn)，三得利、帝亞吉?dú)W等“諸神”入局，讓競爭更激烈。

再回到各自的路口——

若盛田昭夫依從邏輯和理性，索尼只能得到一個和其他公司一樣的標(biāo)準(zhǔn)答案：生產(chǎn)大型揚(yáng)聲器，繼而和彼時揚(yáng)聲器市場領(lǐng)導(dǎo)者正面交鋒，展開激烈的價格戰(zhàn)。

若茅臺不打破慣性思維，便走不出消費(fèi)者只是特定團(tuán)購客人的小圈層，更不會有每個有生肖文化烙印的都是潛在消費(fèi)者的局面。

正如18世紀(jì)后半葉的德國哲學(xué)家伊曼努爾·康德所說，僅靠“理性”的認(rèn)知模式是危險(xiǎn)的，在正確的認(rèn)知和判斷中，是否愉快這種感性的參與是不可或缺的。

索尼與茅臺，在不同的時代證明了同樣的邏輯：與其使用精湛的銷售技巧，使產(chǎn)品形成邏輯上的功能優(yōu)勢和價格競爭力，不如以“美”決策。索尼避開了和彼時揚(yáng)聲器市場領(lǐng)導(dǎo)者的正面交鋒，茅臺則找到了關(guān)于白酒的全新解讀方式。

茅臺美學(xué)的感性和理性

英國皇家藝術(shù)學(xué)院2015年曾名列QS世界大學(xué) “藝術(shù)與設(shè)計(jì)類”榜單魁首。這樣一間文藝范的學(xué)院，近幾年，迎來了一群“意外”的學(xué)生：福特汽車、Visa國際組織、葛蘭素史克等公司骨干。

淬煉管理者的美意識，有何深意？

或許此中謎底正如美國趨勢專家丹尼爾·平克在《哈佛商業(yè)評論》刊文中總結(jié)的那樣，“世界將屬于具有高感性能力的一群人?！?/p>

與此同時，茅臺正站上前所未有的高峰，拔劍四顧之時，選擇了以美為指南，重塑身體。

最先變化的當(dāng)然是營銷體系。茅臺另辟蹊徑，推出“五合”營銷法：主動營銷、數(shù)字營銷、文化營銷、品牌營銷、服務(wù)營銷。

于是有了脫胎于“五合”營銷法的i茅臺客戶端，成為茅臺乃至整個酒業(yè)渠道變革上最大的“利器”。

它匯聚起一個龐大的流量池——

截至2022年12月28日，i茅臺累計(jì)注冊用戶超3000萬人、日均申購用戶數(shù)超300萬，日活用戶近400萬，累計(jì)預(yù)約人次近19億。

這個龐大的高價值消費(fèi)數(shù)據(jù)池，為i茅臺的未來發(fā)展提供了豐富的想象空間。

重新定義傳統(tǒng)酒類分銷模式——

i茅臺，以S2B2C線上線下融合銷售模式，打通了自身的S端，將飛天系列和醬香酒系列的多款酒品聚合到線上銷售，通過線下1300多家B端經(jīng)銷商支持配送和自提服務(wù)，全面覆蓋C端用戶。

生產(chǎn)端與消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)無縫鏈接與即時互動，自主、精準(zhǔn)、可控的直銷模式，讓“i茅臺”成為茅臺直營化戰(zhàn)略最核心的組成體系。

茅臺，用i茅臺宣告，企業(yè)的競爭力之一就是其運(yùn)用美學(xué)的能力——

截至2022年12月底，i茅臺貢獻(xiàn)含稅銷售額超過150億元。

在不少業(yè)內(nèi)觀察者看來，i茅臺已成為中國消費(fèi)品行業(yè)關(guān)注度至高的客戶端，其影響遠(yuǎn)不止于茅臺。以“美”打破既定規(guī)則，重新定義營銷玩法，或?qū)⒏淖冋麄€中國酒業(yè)的發(fā)展趨勢。

“將美進(jìn)行到底！”2023年度市場工作會上，茅臺集團(tuán)將美從營銷領(lǐng)域提煉出來，上升為全方位戰(zhàn)略。

封孝倫，文學(xué)博士，二級教授，埋首美學(xué)研究多年，聽說茅臺要“將美進(jìn)行到底”時，也忍不住心潮澎湃。

將工商業(yè)管理的理性和基于美學(xué)體驗(yàn)的感性融為一體，鍛造烏卡時代背景下的企業(yè)長青之路，無疑是巨大的冒險(xiǎn)，也是令人激昂的探索。

作為美學(xué)研究者，封孝倫對美的定義，是人的生命追求的實(shí)現(xiàn)?！叭擞腥厣?，生物生命、精神生命、社會生命。我在我的身體里，是我的生物生命；我在我的想象中，是我的精神生命；我在你的記憶里，是我的社會生命?！?/p>

他說，“美酒，更應(yīng)該要有‘美’的產(chǎn)品、‘美’的營銷，才能實(shí)現(xiàn)‘美’的業(yè)績?！?/p>

蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯是經(jīng)營者中利用感性、美感驅(qū)動決策的典型代表。喬布斯說，決定不做什么跟決定做什么同樣重要。對公司來說是這樣，對產(chǎn)品來說也是這樣。

時下的茅臺，以一場源起于2017年的“瘦身運(yùn)動”，很好地詮釋著舍與得的“美學(xué)”。

曾經(jīng)，茅臺集團(tuán)內(nèi)各酒業(yè)子公司采取貼牌經(jīng)營的模式，推出眾多產(chǎn)品。

2017年開始，茅臺集團(tuán)實(shí)行“雙十”品牌戰(zhàn)略，要求每家子公司保留的品牌數(shù)不超過10個，每個品牌的條碼數(shù)不超過10個。后又縮緊為“雙五”戰(zhàn)略。

2022年1月，茅臺集團(tuán)披露，自實(shí)行“雙十”“雙五”品牌規(guī)劃以來，已累計(jì)縮減酒類品牌近200個、產(chǎn)品近2700款。

當(dāng)年，茅臺集團(tuán)打出“茅臺醬香 股份出品”“茅臺家族 集團(tuán)出品”兩張王牌，推進(jìn)新老產(chǎn)品“六定”和產(chǎn)品帶、價格帶梳理，全系產(chǎn)品成功“瘦身”到400余款。

退，是進(jìn)的前奏，是躍的蓄勢，是先向后撤以獲得滿弓張力。

茅臺集團(tuán)這一“舍”，初步改變了過去品牌雜亂、產(chǎn)品繁多、同門無序競爭的局面，一個“質(zhì)價匹配、層次清晰、梯度合理”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系呼之欲出，實(shí)現(xiàn)了茅臺白酒產(chǎn)業(yè)格局的優(yōu)化。

2022年，茅臺酒含稅銷售收入連續(xù)兩年超過千億元，成為全球首款超千億級烈酒大單品；茅臺1935，站穩(wěn)千元價格帶核心地位。“茅臺醬香”以平易近人之姿“萬家共享”，“茅臺家族”白酒、葡萄酒、果酒等酒種相互補(bǔ)充，讓“集團(tuán)出品”更具影響力和市場競爭力。

茅臺將美進(jìn)行到底，并不是無視邏輯和理性。國發(fā)〔2022〕2號文件提出，發(fā)揮赤水河流域醬香型白酒原產(chǎn)地和主產(chǎn)區(qū)優(yōu)勢，建設(shè)全國重要的白酒生產(chǎn)基地。它科學(xué)、審慎地作出決策：擴(kuò)產(chǎn)，并為之作相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)鏈準(zhǔn)備。

酒之可貴在于美。從這個意義上講，“美時代”的戰(zhàn)略對于茅臺，其實(shí)是遵從邏輯又超越邏輯的決斷。