無生命管理體系讓企業(yè)更具生命力

企業(yè)能高效、低風險地發(fā)展，從而以強大的生命力實現(xiàn)基業(yè)長青，是企業(yè)家樸素的理想。很多懷揣夢想的企業(yè)家，都想打造百年甚至更長壽的企業(yè)。事實證明，企業(yè)確實可以長壽，例如，日本金剛組是一家建筑企業(yè)，已有超過1440年的歷史，創(chuàng)下了吉尼斯世界紀錄。

企業(yè)的發(fā)展需要人才，希望生命力強大的企業(yè)更是如此。談到“需要”，有必要先區(qū)分一下與之含義類似的“依靠”和“依賴”?！耙揽俊敝傅氖侵竿▌e的人或事物來達到一定目的）；“依賴”則是指離開了別的人或事物就不能自立或自給，或指各個事物或現(xiàn)象互為條件而不可分離。顯然，“依賴”比“依靠”的程度要深不少。

在當下的中國企業(yè)界，很多企業(yè)都依賴個別能人。有的創(chuàng)始人就是企業(yè)的首席銷售代表或首席產(chǎn)品開發(fā)專家，離開了他們企業(yè)就沒有訂單或開發(fā)不出新產(chǎn)品；有的企業(yè)正常運轉，需要嚴重依賴除創(chuàng)始人之外的個別“技術大神”或者“營銷大?！薄＿@些情況在創(chuàng)業(yè)起步階段無可厚非，但在逐步壯大后，企業(yè)也沒有及時著手建立科學的管理體系，從而對個別高手形成了慣性依賴。

于是問題就產(chǎn)生了，依賴人的企業(yè)能實現(xiàn)基業(yè)長青的美好理想嗎？

事實上，依賴個別人，經(jīng)常會給企業(yè)帶來傷害，不少企業(yè)對此有深刻教訓。從生物學上看，生命指的是生物體所具有的活動能力，最基本的特征就是能通過新陳代謝不斷和周圍環(huán)境進行物質交換，從這一點上看，管理體系沒有生命，而人或擬人化的企業(yè)都有生命。此外，如果一個管理體系有生命，說明它有生老病死，因此最終會走向死亡。而管理體系可以被抽象出來、被復制到其他企業(yè)，能夠獨立于企業(yè)生命之外，因此是不會死亡的，因而是“無生命”的。

從管理學上看，無生命管理體系是指它的正常運行不依賴任何人。在管理學發(fā)展史上，管理大師們對于無生命管理體系進行過很多有益的探索：“現(xiàn)代經(jīng)營管理之父”法約爾提出十四項“一般管理原則”以及五大管理職能，讓管理技能可以通過教育獲得，因此可以被傳承、應用到各個領域，為管理體系不依賴人打下了基礎。“科學管理之父”泰勒提出科學管理原理，讓管理可以不依賴于體力勞動者而復制?！艾F(xiàn)代管理學之父”德魯克提出，好的管理體系能將管理者個人特征對組織的影響降到最低，因此可以不依賴于知識工作者（特別是管理者）個人。錢皮和哈默提出了企業(yè)流程再造，提倡企業(yè)按照流程而不是職能進行組織，從而讓企業(yè)能在高質高效運行的基礎上不依賴人。管理先賢們的研究和探索，為企業(yè)在實踐中建設無生命管理體系、擺脫對人的依賴，打下了堅實的基礎。

無生命管理體系可以幫助企業(yè)實現(xiàn)自動高效運轉，依靠但不依賴個別人才，降低風險，從而使企業(yè)壽命更長、更具生命力。

人類已經(jīng)逐步進入數(shù)字化時代，如何結合、利用數(shù)字化來建設無生命管理體系，也具有較強的現(xiàn)實意義。

如何建立無生命管理體系？

筆者把在數(shù)字化時代建設無生命管理體系的核心方法論總結為一個縱橫交錯的模型，不妨稱之為“縱橫模型”：橫向實現(xiàn)業(yè)務全流程拉通，縱向實現(xiàn)數(shù)字化運營與決策，如圖1所示。

橫向實現(xiàn)業(yè)務全流程拉通 企業(yè)典型的業(yè)務全流程，包括研發(fā)、市場、銷售、供應、生產(chǎn)、交付、服務等環(huán)節(jié)。

經(jīng)營和管理上的“拉”是相對于“推”而言的，是由單點觸發(fā)、只根據(jù)自身內部環(huán)節(jié)狀態(tài)的變化，來作出實物或知識的投入決策，以開展下一步工作的管理控制方式。通俗而言，拉是前后環(huán)節(jié)之間的關系，即前一個環(huán)節(jié)對后一個環(huán)節(jié)實現(xiàn)了“你要求，我才給；你需要多少，我才給多少”，從而使前后環(huán)節(jié)之間建立了精密的聯(lián)動。作為對比，推是“不管你需不需要，我都給”，即使后一個環(huán)節(jié)當時不需要，前一個環(huán)節(jié)在自己工作完成之后也會把實物或知識往后傳遞，并且在數(shù)量上也不嚴格規(guī)定，比較隨意。

因此，只有以為客戶創(chuàng)造價值來拉，并且拉通業(yè)務全流程，才可能使相關部門通過改善管理縮短交付周期、提升運營效率，實現(xiàn)精益運營、敏捷運營，迅速響應并滿足快速多變的市場需求、為一線作戰(zhàn)服務，因而才可能真正做到以客戶為中心并面向用戶。

“要致富先修路”，路通是基礎，車子在路上暢通無阻是目標?！巴ā钡乃娇梢苑譃槎鄠€等級。一家企業(yè)生存和發(fā)展的根本，是為客戶創(chuàng)造價值。創(chuàng)不創(chuàng)造價值，創(chuàng)造的價值有多大，交付價值有多快、多好，客戶獲得價值的成本有多高，都離不開“通”來實現(xiàn)，都可以對應到“通”的各級水平之中。在當下，產(chǎn)品創(chuàng)新的速度更快、企業(yè)運營能力更強、質量更高、交付更快，能夠獲得滿意的利潤。在未來，企業(yè)自己的質量、效率、資金周轉、資產(chǎn)利用等內功，一步步地變得更加扎實，能使客戶更加滿意并愿意長期合作，使企業(yè)獲得長期的高效增長。同時，還能形成更好的品牌價值。于是，形成了正向循環(huán)，使企業(yè)更有綜合競爭力、核心競爭力，最終使得公司長治久安、取得長遠發(fā)展?！巴ā钡乃?，真實刻畫、反映了企業(yè)的經(jīng)營管理水平，是企業(yè)經(jīng)營管理理論和方法的試金石，是對方案不能落地的“忽悠”的“照妖鏡”。

拉通的目的要始終圍繞為客戶創(chuàng)造價值，不能為客戶直接和間接創(chuàng)造價值的部門、流程、人，基本上都是多余的；要緊緊圍繞價值創(chuàng)造，來簡化組織與流程；在一些穩(wěn)定的流程中，要逐步標準化、簡單化，提高及時服務的能力，降低期間成本和管理成本；管理要從以功能部門為中心，轉向以項目為中心。

不管進不進行數(shù)字化，都需要通過業(yè)務創(chuàng)造價值。拉通業(yè)務流是永遠的藍海，不但能創(chuàng)造價值，而且性價比高，為無生命管理體系夯實了基礎。

縱向實現(xiàn)數(shù)字化運營與決策 對于很多企業(yè)而言，數(shù)字化轉型正在從可選項變?yōu)楸剡x項。在數(shù)字化轉型的過程中，領導力、企業(yè)文化、組織與人才雖然也比較重要，但流程和數(shù)據(jù)與它的關系更為直接、密切。就流程而言，需要橫向拉通，前文已經(jīng)分析過。

就數(shù)據(jù)而言，在數(shù)字化之前，信息系統(tǒng)在本質上是滯后的報告系統(tǒng)，數(shù)據(jù)的價值沒有得到充分利用。在數(shù)字化過程中，為了最大程度地發(fā)揮數(shù)據(jù)的價值，從數(shù)據(jù)的產(chǎn)生直到數(shù)字化運營決策，需要涵蓋三個階段。第一階段是產(chǎn)生與打通，主要工作是清潔數(shù)據(jù)，提升數(shù)據(jù)質量，降低糾錯成本；并使數(shù)據(jù)能真實反映業(yè)務，降低運營風險。第二階段是匯聚與聯(lián)結，即讓數(shù)據(jù)全流程貫通，提升業(yè)務運作效率，使業(yè)務上下游之間能夠快速傳遞、共享數(shù)據(jù)和信息，為快速、準確的決策奠定重要基礎。第三個階段是數(shù)字化運營與決策。在這個階段中，業(yè)務狀態(tài)透明可視，既可以提供基于“事實”的決策支持依據(jù)，也可以借助人工智能實現(xiàn)業(yè)務自動化，逐步替代人工判斷，還可以基于數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)新的市場機會點，助力產(chǎn)品或服務的創(chuàng)新。

華為組織生命力基石：無生命管理體系

本文以下以華為公司為例，分析企業(yè)如何構建無生命管理體系。

華為無生命管理體系的主要成效 從華為開始重視不依賴人、初步走上發(fā)展正軌的1992年左右開始算起，到受到美國打壓后正常發(fā)展軌道被扭曲、無生命管理體系初步建成的2019年為止，銷售額從1億元人民幣，提升到8 588億元，人均效率（人均銷售額）從37萬元提高到443萬元（如圖2所示）。在銷售額提升了8 000余倍的同時，人均銷售收入也提升了10余倍。圖2中的虛線，是由于一小部分年份缺少員工數(shù)量數(shù)據(jù)而擬合的結果。

此外，部分核心高管因為年齡等原因退休或離職，并未對華為業(yè)務造成大的影響，說明華為的管理體系基本上能實現(xiàn)不依賴個別人了。

銷售額和人均效率同時迅猛提升，管理體系也初步擺脫了對人的依賴，都從側面證明了無生命管理體系讓華為更有生命力。

華為無生命管理體系的主要實現(xiàn)過程在橫向實現(xiàn)業(yè)務全流程拉通。

任正非對于“拉”有深刻的認識。他對豐田精益管理中的拉式思想、立足現(xiàn)場分析并解決問題、相信一線員工創(chuàng)造力、給予一線員工足夠的授權等都頗為熟悉、認同。

華為在自我改進管理的同時，還花重金引入外部管理顧問，“專業(yè)的事，讓專業(yè)的人做”。華為之所以能較快實現(xiàn)在管理上與國際接軌，這些外部“智囊”功不可沒。二十余年來，華為在變革上花費了百億元級的資金，其中相當一部分用在了業(yè)務全流程拉通，其中最具代表性是三個名稱以I開頭的項目，即IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）、IFS（Integrated Finance Service， 集成財經(jīng)服務），幫助華為把“一盤散沙”凝結起來，形成了若干平臺，使華為走向了嚴格、有序的發(fā)展。

實施集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）。在1999年IPD開始之前，華為研發(fā)最突出的問題，一是開發(fā)周期長且不可控，二是開發(fā)出來的產(chǎn)品故障率較高。因此，資源浪費嚴重，研發(fā)成本高，客戶滿意度也偏低。

在IBM的指導下，華為在組織上，建立起了涵蓋研發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、財經(jīng)等部門的跨部門研發(fā)團隊，每個部門的代表全程參與整個產(chǎn)品開發(fā)。研發(fā)流程上，優(yōu)化了研發(fā)流程，把流程從串行變?yōu)椴⑿?，使得團隊成員能盡量一次將產(chǎn)品開發(fā)工作做好、避免返工，提高了開發(fā)質量，縮短了開發(fā)周期。工作流程和模板上，進行了標準化，不但提高了項目組成員之間溝通和協(xié)作的效率和質量，也讓新手能很快上手。體系上，通過要求所有項目在立項之初就提交資源和技術需求評估報告，使得華為的技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)開始分離，真正建立起技術管理體系。評價上，建立起基于市場績效的評價體系，讓包括研發(fā)在內的所有部門共同為產(chǎn)品的財務結果負責，把思想統(tǒng)一到以客戶為中心上來。

最終，IPD使產(chǎn)品開發(fā)周期不斷縮短，產(chǎn)品故障率逐漸下降，客戶滿意度逐步提升。此外，IPD讓華為和國外重要客戶多了一種“溝通語言”，更利于獲得信任和合作機會。

實施集成供應鏈（ISC）變革。ISC變革之前，華為的訂單及時交貨率、庫存周轉率分別僅約為國際平均水平的53%、38%，訂單履行周期超出一倍以上。

IBM指導華為分析了存在的78個問題，優(yōu)化了銷售、計劃、采購、生產(chǎn)和交付五大流程。通過優(yōu)化銷售流程，訂單信息更加集成、透明；客戶可選的產(chǎn)品組合更多；合同處理更快，對客戶的承諾更容易實現(xiàn)。通過優(yōu)化計劃流程，讓高層戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃細化為每個環(huán)節(jié)的運作計劃，計劃的基礎數(shù)據(jù)更準確，傳給生產(chǎn)部門的計劃更可行。通過優(yōu)化采購流程，不但保障了供應、降低了庫存和成本，而且與核心供應商初步建立起了互惠互利、共同發(fā)展的戰(zhàn)略合作關系。通過優(yōu)化生產(chǎn)流程，使生產(chǎn)物料供應更加及時，生產(chǎn)計劃質量、產(chǎn)品質量、產(chǎn)品齊套發(fā)貨率、生產(chǎn)柔性都得到提高。通過優(yōu)化交付流程，物流技術的應用更到位，作業(yè)處理效率、空間利用率更高，發(fā)貨和安裝更加及時。與之相配套，IBM還協(xié)助華為集成了IT系統(tǒng)，并進行了組織變革。

ISC實施后，華為的訂單及時交貨率、庫存周轉率、訂單履行周期等指標都有顯著提升。比如，按平均水平計算，華為預期客戶滿意度提高約22%。到2005年時，訂單履行周期已經(jīng)從一兩個月縮短到只要兩周左右，縮短了接近四分之三；庫存周轉率提高近42%，成本降低近37%。變革的直接效果非常明顯。與之對應，華為的客戶需求響應能力、柔性、服務能力都有顯著提高。

提供集成財經(jīng)服務（IFS）。IFS變革的一個重要基礎，是畢馬威提供咨詢服務的“財務四統(tǒng)一”項目，它使得差旅費報銷等會計制度、采購流程等會計流程、研發(fā)費用等會計科目、代表處財務管理職責等監(jiān)控都實現(xiàn)了統(tǒng)一，增強了總部對區(qū)域經(jīng)理和員工的控制力，防止了腐敗行為，但同時讓他們有自主決策的權力。

為打通財務管理和業(yè)務管理，讓財經(jīng)更能支撐和服務于業(yè)務，華為在“財務四統(tǒng)一”的基礎上，請IBM指導進行集成財經(jīng)服務變革，共分兩個階段。第一階段是從2007年到2010年，主要內容是貫通財務管理流程和業(yè)務管理流程。業(yè)務涵蓋研發(fā)、市場、交付等范疇。第二階段從2010年開始，至2013年結束，主要任務是定義責任中心，提高項目財務管理能力。

集成財經(jīng)服務變革不但使華為整體的財務管理能力和財務績效得到提升，也為解決國際化過程中的財務問題打下堅實基礎。例如，從產(chǎn)品交付到收款的周期由30天縮短到了5天。此外，壞賬率大幅下降，收入、利潤等財務數(shù)據(jù)的準確率顯著提升，內、外部客戶都更加滿意。

除了IPD、ISC、IFS以外，下列項目也為業(yè)務全流程拉通作出了貢獻。

一是豐田退休董事的精益管理。華為連續(xù)十余年聘請精益管理的發(fā)源地——日本豐田總部的退休董事，在現(xiàn)場指導華為的精益管理。華為精益管理的應用領域也從最早的生產(chǎn)逐步擴展到供應鏈等領域。二是埃森哲的客戶關系管理。2007年開始，華為聘用埃森哲啟動了客戶關系管理（CRM）變革，加強從“機會到訂單，到現(xiàn)金”的流程管理。三是MTL（從市場到線索）、LTC（從線索到現(xiàn)金）、ITR（從問題到解決）等多個流程的拉通。

在2007年以后，華為逐步試驗讓聽得見炮火的人去作決策，后來發(fā)展成為“鐵三角”的組織模式?！拌F三角”是相關流程拉通的一個比較典型的成果。

華為不僅在公司內部實現(xiàn)了從創(chuàng)新直到現(xiàn)金、服務，始于客戶需求終于客戶滿意的拉通，而且和供應鏈上的合作伙伴一起拉通。2014年，華為開始和核心供應商打造基于精益管理的供應鏈。此后，每年在前一年落實了目標的基礎上，提出新的年度鏈拉通主題，并和供應商一起努力完成。例如，華為輔導龍華富士康打造拉通供應鏈，使得某高端手機的生產(chǎn)效率迅速提升40.2%，拉通的效果非常顯著。

華為CFO孟晚舟在解讀年度財報時曾總結道，包括IFS在內的持續(xù)管理變革，給華為帶來的收益占全公司整體收益的比例高達72%。

所有這些業(yè)務流程拉通，都在客觀上既為華為建設無生命管理體系、實現(xiàn)不依賴人的高質高效成長，又為數(shù)字化運營與決策奠定了堅實基礎。

在縱向上，實現(xiàn)數(shù)字化運營與決策。

華為為了實現(xiàn)ZrPQg1hRveFkc3fNSvKaZw==數(shù)字化運營與決策，在初步拉通流程的基礎上，于2007年開始了數(shù)據(jù)治理工作，共分為三個階段，如圖3所示。

第一個階段是數(shù)據(jù)產(chǎn)生與打通，從2007年開始到2016年為止，通過統(tǒng)一信息架構與標準、唯一可信的數(shù)據(jù)源、有效的數(shù)據(jù)質量度量改進機制，改進了數(shù)據(jù)質量。通過業(yè)務數(shù)字化、標準化，借助IT技術，實現(xiàn)業(yè)務上下游信息快速傳遞、共享。通過數(shù)據(jù)質量度量與持續(xù)改進，確保數(shù)據(jù)真實反映業(yè)務，降低了運營風險。

第二階段是數(shù)據(jù)匯聚與聯(lián)結，重點是建設數(shù)據(jù)底座，匯聚企業(yè)全域數(shù)據(jù)并對數(shù)據(jù)進行聯(lián)結。華為數(shù)據(jù)底座由數(shù)據(jù)湖、數(shù)據(jù)主題聯(lián)結兩層組成，將公司內外部的數(shù)據(jù)匯聚到一起，并對數(shù)據(jù)進行重新的組織和聯(lián)接，為業(yè)務可視化、分析、決策等奠定基礎。

第三個階段是數(shù)字化運營與決策，通過使業(yè)務可視，使決策能夠快速、準確。通過業(yè)務規(guī)則數(shù)字化、算法化，嵌入業(yè)務流，逐步替代人工判斷?；跀?shù)據(jù)的用戶洞察，發(fā)現(xiàn)新的市場機會點，并使基于數(shù)據(jù)的創(chuàng)新成為差異化競爭優(yōu)勢。

第二、第三階段從2017年開始，至今雖然仍在繼續(xù)，但已大體完成。

華為通過橫向實現(xiàn)業(yè)務全流程拉通、縱向實現(xiàn)數(shù)字化運營與決策來打造無生命管理體系，并把這些做法不但在內部不同產(chǎn)品之間、不同區(qū)域之間進行了復制，而且在供應鏈上進行了復制，效果比較突出。以手機為例，通過輔導、幫助供應商橫向拉通業(yè)務流程、縱向進行數(shù)字化運營與決策，從而在相關環(huán)節(jié)初步建立起無生命的管理體系，使供應商一條手機生產(chǎn)線從需要一百多人降低到只需要十幾個人，成效堪稱驚人。類似的例子不勝枚舉，圖2中的增效增長數(shù)據(jù)就是綜合體現(xiàn)。

數(shù)字化時代，無生命管理體系使華為及其供應鏈上下游企業(yè)都更有生命力。

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筆者在華為工作期間親歷了華為推行IPD、ISC、財務四通一等跨世紀大變革的階段，在離開華為十余年后、恰逢數(shù)字化轉型進入關鍵時期，反過來為華為提供改進服務效率、周期和成本的咨詢，深刻體會到無生命管理體系的建設不易堅持，但對企業(yè)長治久安特別重要。