企業(yè)財務共享中心的建設路徑探究

安徽建工集團股份有限公司 陳軍

一、財務共享的含義及特點

大型企業(yè)一般具有國內(nèi)國外、省內(nèi)省外等地緣分散性，以及下屬子分公司多、層級多、結(jié)構(gòu)復雜、項目多元化等特點。傳統(tǒng)的企業(yè)運行模式導致企業(yè)人員配置眾多、業(yè)務操作不一、管控力度不高，因此，財務信息共享服務管理中心應運而生。其核心是將集團在不同國家或地區(qū)的會計業(yè)務在特定區(qū)域進行集中報告和記賬?？梢员ＷC不同地區(qū)的實體會計結(jié)構(gòu)統(tǒng)一、規(guī)范。由于將會計業(yè)務進行集中辦公，因此取消了子分公司大量的財務人員，既節(jié)約了人工成本，又提高了工作效率，形成了規(guī)模效應。企業(yè)財務共享中心按照職能部門的需求，設置相應的財務共享平臺，主要包括：費用共享、核算共享、應付共享、應收共享、核算共享、報表共享、出納共享。財務共享中心的構(gòu)建是由集團高層進行決策，并選取共享中心新地址，建立組織架構(gòu)，同時需要外部大數(shù)據(jù)及計算機技術的支撐，進行詳細的流程規(guī)劃與設計，初步建設后需要對企業(yè)員工做好相應的培訓及技能提升，做好新模式的宣傳工作，安排好新舊員工的交替轉(zhuǎn)崗，避免員工出現(xiàn)排斥心理。共享中心投入運營后，需要在實際的應用中對各個流程進行不斷的完善和審核，以此達到合法、合規(guī)的標準。

二、財務共享中心建設的必要性和不足

（一）財務共享中心建設的必要性

通常而言，財務共享中心可以提升財務處理效率，降低成本，加強企業(yè)的管控力度等，主要有：

1.促使集團的財務管控能力和財務報告效率得到顯著提高

傳統(tǒng)意義上的財務管控模式由于集團內(nèi)各個企業(yè)的地域分布較廣，各企業(yè)的業(yè)務處理具有一定的地方特色，企業(yè)的財務管理風格存在差異，集團在出具財務報告時，由于數(shù)據(jù)報告的統(tǒng)一性和一致性略有偏差，會使報告的出具時間滯后。而成立財務共享中心后，各個財務職能進行歸集，由同一個管理隊伍進行管控，可以依據(jù)實際情況對流程進行動態(tài)調(diào)整，集團內(nèi)各家子公司按照統(tǒng)一的流程進行操作，將集團的財務數(shù)據(jù)統(tǒng)一規(guī)范，既提高了工作效率，還可以保證報告的出具時間。同時由于統(tǒng)一在共享中心進行財務核算，可以有效地減少財務舞弊情況的發(fā)生，進而提高了集團的財務管控能力。

2.標準化流程的規(guī)范，有助于降低運營成本

財務共享中心投入運營后，企業(yè)的同類業(yè)務集中在集團下處理，管控標準一致，便于集團信息收集分析。由于流程的規(guī)范化統(tǒng)一化，減少了傳統(tǒng)重復的非增值工作量，可以將更多的精力集中在具有更高附加值的工作業(yè)務中，提高了公司的整體效益。財務共享中心一般在企業(yè)中作為獨立的部門存在，與集團財務總部平行，通常將工作情況匯報給直接領導，減少了中間的，有利于提高組織效率。

3.提高集團的核心競爭力，獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢

財務共享中心承擔了集團企業(yè)的非核心競爭業(yè)務，公司的管理層可以集中力量將重心聚焦在核心競爭業(yè)務上，從而提高集團企業(yè)的核心競爭力，創(chuàng)造更多的主營業(yè)務價值，獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。此外，共享服務還適用于那些重組并購變革比較頻繁的企業(yè)，由于將企業(yè)的后臺支撐部門職能都整合到共享中心，所以企業(yè)在構(gòu)建新業(yè)務擴大企業(yè)規(guī)模時不必再考慮新業(yè)務單元建設財務、人力資源的職能，這樣既可以大大降低管理難度，也能促使新業(yè)務的快速整合。

（二）財務共享中心建設的不足

企業(yè)的財務變革，也存在一定的不利因素，主要包括以下幾方面內(nèi)容：

1.在建設初期需要高昂的啟動資金以及強大的大數(shù)據(jù)技術支持

財務共享中心的建立需要高度依賴信息管理系統(tǒng)。費用共享、核算共享、應付共享、應收共享、核算共享、報表共享、出納共享，這些都離不開影像掃描系統(tǒng)，在建設初期需要采購大量的設備，共享組織架構(gòu)也需要專業(yè)的技術服務公司進行搭建，初期高昂的啟動資金，使得企業(yè)的資金壓力較大。同時共享中心的縱向管理模式要求其辦公地點也需要具有獨立性，新辦公場所的選擇也是一筆不菲的開銷，新員工的招聘及老員工的轉(zhuǎn)型安置培訓，都會給企業(yè)帶來一定的成本。

2.企業(yè)在地域?qū)嶋H管理中，可能會帶來一定的風險

財務共享中心要求集團企業(yè)不同地區(qū)甚至不同國家的財務在共享中心進行集中處理，但是由于各個地區(qū)或國家具有不同的稅務政策，處理相關業(yè)務時，由于企業(yè)的財務人員無法直接面對子分公司所在地的稅務局，同稅務局人員直接溝通交流的機會減少，與當?shù)卣疁贤ǖ牟患皶r性可能會給企業(yè)帶來一定的稅務風險，同時企業(yè)所在地稅務局頒布的一些新優(yōu)惠政策可能會錯失，從而失去一些機會成本。

3.員工的工作積極性受到影響，企業(yè)員工離職率提高

共享中心的標準化流程雖然會給集團企業(yè)帶來一定的優(yōu)勢，但任何事物都有兩面性，標準化流程使得企業(yè)財務人員按照標準流程處理工作業(yè)務中的某一個環(huán)節(jié)，就猶如標準工廠中的流水生產(chǎn)線，財務人員業(yè)財分離，重復的工作流程，每天面對冰冷的數(shù)據(jù)，非常容易導致員工出現(xiàn)消極倦怠的情緒。絕大多數(shù)財務共享員工只做自己崗位上的工作，難以了解到整個公司的財務體系，無法提升自身的財務技能。由于共享中的標準時專業(yè)性的要求降低，缺少明確的晉升和薪酬體系，導致企業(yè)員工對自身的發(fā)展不明確，提供的薪酬待遇也不理想，而企業(yè)謀求成本下降，壓縮管理費用，這些都可能會使公司的離職率不斷提高。

4.存在業(yè)務核算的不準確性

建立財務共享中心的目的，是為了將分散的子公司的財務業(yè)務進行集中處理，以此提高工作效率和降低成本。會計業(yè)務由于內(nèi)部因素和外部環(huán)境的影響，可能有些數(shù)據(jù)并不能真實地反映出準確的實際情況，而會計業(yè)務處理核心就是核算的準確性，假如核算業(yè)務不準確，那共享中心的存在反倒是適得其反，例如由于共享中心的獨立性特點，共享中心財務人員不可能去現(xiàn)場對貨物、材料進行實地盤存，又因為共享中心獨立于公司內(nèi)部的其他部門，人員交流溝通的減少，使得其難以接觸到第一手的資料，信息的滯后性，容易導致賬實不符，影響公司領導層的決策。

三、企業(yè)財務共享中心的建設路徑

大型集團單位具有點多面廣、分散性與流動性較大、組織結(jié)構(gòu)動態(tài)與靜態(tài)結(jié)合等特點，龐大的組織結(jié)構(gòu)驅(qū)使大型企業(yè)尤其是大型跨國企業(yè)必須建立起先進的財務體系，以面對全球范圍內(nèi)復雜的賬務處理。

（一）建立健全組織體系

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應按照企業(yè)的戰(zhàn)略要求進行調(diào)整，采用財務共享是企業(yè)的一項重大變革，其變革涉及面廣、人員調(diào)整大，且產(chǎn)生的影響較為深遠。作為一項重大變革，應在企業(yè)集團的支持下，建立健全組織體系，獲取足夠的人力、物力、財力以及技術支持。財務共享中心擁有完整的組織架構(gòu)，目前主要分為內(nèi)審、財經(jīng)和賬務。賬務管理主要負責集團內(nèi)的賬務處理，根據(jù)職能劃分，賬務處理崗位主要分為如下幾個方面：費用中心，主要為公司內(nèi)部員工的費用報銷審核；應收中心，處理銷售和收款的核算；應付中心，采購成本的核算；財務共享中心，主要目的為數(shù)據(jù)的集中處理與搜集；總賬處理。

（二）制定相應制度體系

完整高效的運行必須要有配套的制度進行支撐，制度的最大作用就是明確每一個崗位的職責和權(quán)限以及對每位員工的工作內(nèi)容。對此，應根據(jù)企業(yè)自身的實際情況以及戰(zhàn)略目標定位，制定統(tǒng)一的標準統(tǒng)一的財務制度，為財務共享服務的運營基礎和保障提供力量。

（三）重塑業(yè)務流程

財務共享中心的業(yè)務流程重塑，需要建立起包括總賬管理、應收賬款應付賬款管理、費用管理、總賬業(yè)務、報表業(yè)務等管理流程，在全集團內(nèi)統(tǒng)一，統(tǒng)一的標準流程實現(xiàn)了全領域的共享。賬務的統(tǒng)一核算對其數(shù)據(jù)有基本要求：多維計算每個數(shù)據(jù)，保證每個數(shù)據(jù)的真實完整，不同維度的數(shù)據(jù)可以根據(jù)需求產(chǎn)生對應的報表。在統(tǒng)一的平臺和結(jié)算規(guī)則下，通過共享中心這個媒介傳遞結(jié)賬操作，同傳統(tǒng)業(yè)務模式相比，結(jié)賬時間大幅度地減少。

以簡單的員工費用報銷看財務體系的運作：費用報銷實現(xiàn)計算機流程化處理，既見不到會計人員，也無須同出納打交道，員工只需登錄企業(yè)的共享服務系統(tǒng)，在線填寫費用報銷單，填寫完成后系統(tǒng)會自動地將費用報銷單上傳提交給領導進行在線審批。以差旅費為例，報銷人員線上填寫費用報銷單據(jù)并將發(fā)票等單據(jù)掃描上傳，之后，共享中心財務人員對單據(jù)進行審核，審核后打印費用報銷單，最后，將費用發(fā)票和附件通過快遞郵寄至財務共享中心，共享中心簽收后根據(jù)線上審批流程進行集中打款。

（四）完善信息系統(tǒng)建設

信息系統(tǒng)是共享中心服務的運營載體，是支撐各項工作的基礎，因此，企業(yè)集團需要信息系統(tǒng)不斷地升級改造，保障運行效率，提高運行效果。常見的信息系統(tǒng)包括ERP系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)、業(yè)務報銷系統(tǒng)、IT系統(tǒng)以及銀企互聯(lián)系統(tǒng)等。通過打通內(nèi)部單位相關信息系統(tǒng)，如CES信息化管理平臺、物料管理系統(tǒng)等使其真正地做到信息互通、互聯(lián)。統(tǒng)一的業(yè)務流程、完善的管理系統(tǒng)、共享中心的建立極大地簡化了流程手續(xù)，公司財務管理水平提高，降低了運營成本，為企業(yè)高質(zhì)量的發(fā)展提供了支持。

（五）持續(xù)改進理念

一套全新的財務流程體系，在實際運行過程中，不可能完美適用于公司的整體運作，因此財務共享中心的建設必須貫徹持續(xù)改進流程的思想。在實際工作中可以設置一個流程主任，專門服務于共享中心的流程控制，不斷地發(fā)現(xiàn)問題，提出改進方案，解決實際問題，循環(huán)往復，優(yōu)化流程體系，使流程不斷地同本公司的運作鍥合。流程主任作為流程優(yōu)化的主要負責人，在員工提出問題后，要及時對問題進行跟進，必要時可以借助外部技術團隊的幫助，直至問題的解決。以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以持續(xù)改進理念為管理哲學，通過全員的參與，不斷解決新財務模式應用下可能出現(xiàn)的新問題，有助于新財務模式更好地應用與推廣，順應外部環(huán)境的變化，不斷地提高財務工作能力。

（六）優(yōu)化財務人員管理

共享中心的財務人員管理也是財務共享中心的一個重要因素，由于同傳統(tǒng)企業(yè)財務部的工作內(nèi)容和方法不一致，因此，在進行人員管理時也不可照搬、照抄舊的人員管理制度，針對共享中心運作的特點，制定具有針對性的員工培養(yǎng)方案。首先，在入職培訓期，要使員工對共享中心有初步的認識，明確自身的定位。其次，共享中心流程標準化的特點，使輪崗機制在共享中心具有重要作用，輪崗可以使員工能夠從多方位、多角度地了解整個財務工作的運作體系，而不是使員工一直待在同一個崗位，使其成為操作電腦的機器。另外，要培養(yǎng)員工管理會計技能，同時也要建立完善的績效機制，將員工的服務納入績效考核，適時地予以獎勵，降低員工離職率，增強其對公司的認同感和歸屬感，以此來提升整體的工作效率。

四、啟發(fā)與建議

通過上述對共享中心建設路徑的研究以及時優(yōu)、缺點的分析，發(fā)現(xiàn)在當今大數(shù)據(jù)技術變革的驅(qū)使下，財務流程與工作模式的變革已成趨勢，共享中心的建立無疑是目前企業(yè)最受歡迎與肯定的方式。盡管如此，共享中心的搭建必須遵循相應的規(guī)則，共享中心并不是適合所有公司的發(fā)展戰(zhàn)略，通常來說，建設財務共享中心的企業(yè)需要符合以下特征：

（一）公司規(guī)模大，涉及范圍廣

共享中心一般適合集團公司，這類公司一般擁有較大的業(yè)務規(guī)模、存在眾多跨區(qū)域的企業(yè)、擁有龐大的分支機構(gòu)和附屬單位，傳統(tǒng)業(yè)務中需要在各子公司設置單獨的財務部門，負責日常的財務報銷和審核工作，由此導致公司的人工成本較重，并且各地區(qū)子公司擁有一定的獨立性，集團總部對其缺乏管控，而共享中心模式的核心就是流程的集中，以此產(chǎn)生規(guī)模效應。

（二）業(yè)務類型相對單一

一般來說業(yè)務類型可分為集團業(yè)務類型和會計工作業(yè)務類型。集團業(yè)務類型中，一般來說最好集團的主營業(yè)務聚集在專門的某一行業(yè)，這種業(yè)務類型有利于共享中心的推廣與開展。而會計業(yè)務類型中同質(zhì)的、勞動密集的、重復性高的工作，這種類型的業(yè)務可自動化處理，因此可以納入財務共享服務中心，以此提高工作效率和標準化程度。

（三）高層領導持積極態(tài)度

相應的組織基礎是建立財務共享中心所必要的條件之一，公司領導層的支持程度與下游員工的接受程度是共享服務中心能否成功搭建的關鍵。結(jié)合實際來說解決“人的問題”往往是最大的難題，大規(guī)模的業(yè)務模式變革，往往會受到一部分人的阻力，傳統(tǒng)業(yè)務思維模式的固化，使得老員工接受新事物、新模式存在一定的困難，因此，企業(yè)高層的態(tài)度就顯得極其重要。在搭建初期，企業(yè)領導人要對各部門、各層級的人員進行大量的宣傳，使員工對新模式有個接受的過程，通過觸動員工的內(nèi)心，使其在內(nèi)心支持公司的變革，同時領導人也要做好相應的人員安排，對新老員工的培訓也要及時安排?；诖?，建議大型企業(yè)集團，尤其是跨國、跨地區(qū)的大型企業(yè)集團應根據(jù)企業(yè)的實際情況，適時的建立財務共享中心。

五、結(jié)語

綜上所述，信息化時代，企業(yè)結(jié)合實際情況，構(gòu)建財務共享中心，符合企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。財務共享中心的建設和運行能夠促使信息采集規(guī)范化和標準化、處理流程自動化和無紙化以及業(yè)務處理及時準確和更加透明，從而減少財務處理過程中的失誤、提升管理效率、降低成本，推動公司的集團化經(jīng)營和提高公司的風險管控能力。