煤炭企業(yè)契約目標(biāo)考核模式的變革與創(chuàng)新

文/徐文強(qiáng) 任敏力 馮雷振

契約目標(biāo)考核模式，即將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的績(jī)效考核理論和契約管理進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，制定細(xì)致科學(xué)的操作流程、指標(biāo)計(jì)算方法、權(quán)利清單、責(zé)任清單等，助推各項(xiàng)工作高效開展

管理考核是充分調(diào)動(dòng)激發(fā)人才活力的重要手段。山西焦煤霍州煤電（集團(tuán)）公司在2000年完成改制工作以來(lái)，先后采用過(guò)交替排序法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法等績(jī)效考核理論，均取得了良好的成效。進(jìn)入新時(shí)代后，為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，增強(qiáng)員工的獲得感、滿意度，霍州煤電在績(jī)效考核實(shí)踐方面又進(jìn)行了新的變革與創(chuàng)新，經(jīng)過(guò)實(shí)地調(diào)研、充分論證和試點(diǎn)推行，將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的績(jī)效考核理論和契約管理進(jìn)行有機(jī)結(jié)合、深度融合，初步形成了具有霍州煤電特點(diǎn)的契約目標(biāo)考核模式，產(chǎn)生了良好的運(yùn)行效果。

一、煤炭企業(yè)契約目標(biāo)考核的基本原則

從變革伊始，霍州煤電便確定了制定契約目標(biāo)考核方案需要堅(jiān)持的三項(xiàng)主要原則：堅(jiān)持以提高企業(yè)質(zhì)量效益為目標(biāo)，增強(qiáng)自我生存發(fā)展能力；堅(jiān)持市場(chǎng)選聘、契約管理要求，形成干部能上能下、員工能進(jìn)能出、薪酬能高能低的機(jī)制；堅(jiān)持權(quán)責(zé)對(duì)等原則，構(gòu)建新的經(jīng)營(yíng)管理模式。在指標(biāo)設(shè)置中，重點(diǎn)突出原煤產(chǎn)量、精煤產(chǎn)量、對(duì)外創(chuàng)利、營(yíng)業(yè)收入等主營(yíng)業(yè)務(wù)型指標(biāo)，突出利潤(rùn)、銷量、管理費(fèi)用等質(zhì)量效益型指標(biāo)，突出安全、環(huán)保、煤質(zhì)、產(chǎn)率、完全成本、庫(kù)存管理等運(yùn)行保障型指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)引導(dǎo)集團(tuán)總部發(fā)揮戰(zhàn)略與投資決策中心作用，子分公司發(fā)揮運(yùn)營(yíng)與利潤(rùn)核算中心作用，礦廠安全發(fā)揮生產(chǎn)與成本控制中心作用的目的。

二、煤炭企業(yè)契約目標(biāo)考核的主要做法

1.制定契約目標(biāo)考核工作操作流程

（1）出臺(tái)方案。結(jié)合基層單位實(shí)際，組織專門人員起草具體的實(shí)施方案。方案根據(jù)二級(jí)單位的性質(zhì)、規(guī)模、定位、任務(wù)等情況，詳細(xì)制定“一個(gè)單位一張表格”，設(shè)置不同的考核指標(biāo)、分值權(quán)重和計(jì)算方法，并對(duì)各單位進(jìn)行詳細(xì)解讀說(shuō)明，做到一企一策，讓每個(gè)單位都能通過(guò)自己的考核表格，明確要完成哪些任務(wù)目標(biāo)。

（2）公開選聘。實(shí)施方案出臺(tái)后，由集團(tuán)相關(guān)部室牽頭，迅速開展契約目標(biāo)考核單位負(fù)責(zé)人選聘工作，任期三年，一年一聘。負(fù)責(zé)人選定后，協(xié)助其開展班子成員差額選聘，班子候選人在集團(tuán)中層及以上人員中挑選。在所有人員按照規(guī)定履行完相關(guān)程序后，由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行任命。新班子成員研究制定本單位的實(shí)施細(xì)則，組織開展安全生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)等工作。

（3）商訂內(nèi)容。集團(tuán)相關(guān)部室對(duì)年度工作目標(biāo)進(jìn)行分解，內(nèi)容包括履約形式、目標(biāo)、期限、雙方權(quán)責(zé)、獎(jiǎng)罰機(jī)制等，并組織集團(tuán)董事會(huì)與經(jīng)理層、黨委會(huì)與黨委會(huì)成員，集團(tuán)與各二級(jí)單位、機(jī)關(guān)各部室負(fù)責(zé)人，集團(tuán)各二級(jí)單位與本單位相關(guān)負(fù)責(zé)人，集團(tuán)機(jī)關(guān)各部室與本部室相關(guān)人員商訂契約目標(biāo)考核協(xié)議。

（4）簽訂協(xié)議。組織集團(tuán)董事會(huì)、二級(jí)單位和機(jī)關(guān)部室負(fù)責(zé)人等人員，在集團(tuán)職代會(huì)上共同簽訂契約目標(biāo)任務(wù)書、承諾書、合同書、責(zé)任書，從集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)全員簽訂、全面覆蓋。

（5）考核評(píng)價(jià)。每月3日前，集團(tuán)各部室嚴(yán)格按照年初設(shè)計(jì)好的考核表格，分別依照考核流程、考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)相關(guān)指標(biāo)、工作完成情況進(jìn)行如實(shí)填報(bào)，加蓋部室公章，經(jīng)部室負(fù)責(zé)人和集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)審簽后，報(bào)送考核領(lǐng)導(dǎo)組辦公室計(jì)算考核得分。任何考核獎(jiǎng)罰必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)企業(yè)管理部考核、人力資源管理中心核算、財(cái)務(wù)證券投資部?jī)冬F(xiàn)的工作程序。

（6）兌現(xiàn)薪酬。月度契約目標(biāo)考核得分與集團(tuán)各二級(jí)單位及其班子成員、機(jī)關(guān)部室、領(lǐng)導(dǎo)層月度薪酬總額同比例掛鉤；年度契約目標(biāo)考核得分與集團(tuán)中層及以上管理人員預(yù)留薪酬掛鉤?？己私Y(jié)果經(jīng)考核領(lǐng)導(dǎo)組組長(zhǎng)審簽后下發(fā)，報(bào)人力資源管理中心兌現(xiàn)。

2.出臺(tái)契約目標(biāo)考核指標(biāo)計(jì)算辦法

（1）考核指標(biāo)。對(duì)二級(jí)單位及其班子成員、機(jī)關(guān)部室、領(lǐng)導(dǎo)層實(shí)行百分制全員考核，月考核月兌現(xiàn)，季度對(duì)定量指標(biāo)進(jìn)行累計(jì)計(jì)算。二級(jí)單位主要設(shè)置黨建工作和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)：黨建工作，包括所屬企業(yè)黨組織加強(qiáng)黨建和黨風(fēng)廉政建設(shè)情況，由集團(tuán)組織部牽頭，紀(jì)委等其他部門配合制定細(xì)則并組織考評(píng)；經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，包括基本指標(biāo)、約束指標(biāo)?；局笜?biāo)主要包括安全管理、商品煤產(chǎn)量、原煤完全成本、洗煤加工費(fèi)、開準(zhǔn)進(jìn)尺、對(duì)外創(chuàng)利、營(yíng)業(yè)收入等指標(biāo)，原則上按照完成率乘以權(quán)重計(jì)分。約束性指標(biāo)，不占權(quán)重，實(shí)行加減分考評(píng)，主要包括利潤(rùn)、管理費(fèi)用等。各單位班子成員在考核單位指標(biāo)基礎(chǔ)上，設(shè)置精益工作、重點(diǎn)工作、系統(tǒng)工作、亮點(diǎn)工作等項(xiàng)目，對(duì)精益化管理、產(chǎn)銷組織協(xié)調(diào)、環(huán)境保護(hù)、煤質(zhì)管理等進(jìn)行綜合考核。

（2）計(jì)算公式。為所有契約目標(biāo)考核對(duì)象制定計(jì)算公式。各二級(jí)單位月度（年度）考核結(jié)果=經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得分×（黨建工作得分/100）。其中，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得分=基本指標(biāo)得分+約束指標(biāo)得分。各二級(jí)單位主要負(fù)責(zé)人得分=單位得分+精益工作得分+重點(diǎn)工作得分+系統(tǒng)工作得分+亮點(diǎn)工作得分。

（3）超利管控。在對(duì)各單位考核基本指標(biāo)、約束指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加超額利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行控制。當(dāng)考核結(jié)果＞100分時(shí)，最終加分按考核結(jié)果-100分≤（超利額/核定薪酬）×100分計(jì)算得分，即各單位在完成集團(tuán)下達(dá)利潤(rùn)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，實(shí)行超額利潤(rùn)控制，超出的部分可以全部用于本單位薪酬發(fā)放；未完成集團(tuán)利潤(rùn)指標(biāo)，最終契約目標(biāo)考核結(jié)果不能高于100分。

（4）預(yù)留考核。對(duì)契約目標(biāo)考核負(fù)責(zé)人及其班子成員，每月預(yù)留20%的薪酬總額用于年度契約目標(biāo)考核。如得分在100分以上，且未發(fā)生安全、環(huán)保等重大不良影響事件，全額發(fā)放預(yù)留薪酬；如得分在100分以下，或發(fā)生安全、環(huán)保等重大不良影響事件，按照得分同比例兌現(xiàn)。

（5）自降薪酬。對(duì)契約目標(biāo)考核負(fù)責(zé)人及其班子成員，按照三年任期評(píng)價(jià)，一年一考核，并試行自動(dòng)降薪制度，即年度契約目標(biāo)考核得分低于100分時(shí)，每年自動(dòng)降低相關(guān)人員年度核定薪酬總額的10%；年度契約目標(biāo)考核得分高于100分時(shí)，按照實(shí)際得分兌現(xiàn)薪酬。任職期間累計(jì)疊加考核，期末綜合評(píng)價(jià)。

（6）重獎(jiǎng)重罰。對(duì)契約目標(biāo)考核中，下達(dá)涉及到集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的專項(xiàng)重點(diǎn)工程建設(shè)項(xiàng)目、重大證照手續(xù)辦理、重要政策利益爭(zhēng)取的相關(guān)責(zé)任人，實(shí)行重獎(jiǎng)重罰制度。對(duì)聯(lián)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目的相關(guān)人員，一個(gè)年度內(nèi)單人累計(jì)獎(jiǎng)罰額度不超過(guò)預(yù)留薪酬的15%。

3.下放契約目標(biāo)考核對(duì)象行使的權(quán)利清單

（1）考核管理。由集團(tuán)授權(quán)的二級(jí)單位，在執(zhí)行集團(tuán)對(duì)其月度及年度契約目標(biāo)考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，自行根據(jù)本單位的實(shí)際情況和契約目標(biāo)考核實(shí)施細(xì)則，對(duì)其下屬的單位開展監(jiān)督、管理、考核、服務(wù)工作。其中，下屬單位的考核平均得分，不能超過(guò)集團(tuán)對(duì)二級(jí)單位的考核結(jié)果。在每季度第二個(gè)月15日前，將上一季度本單位及其下屬所有單位的契約目標(biāo)考核結(jié)果報(bào)集團(tuán)備案待查。

（2）自主用工。在符合集團(tuán)勞動(dòng)用工規(guī)定的基礎(chǔ)上，可申請(qǐng)?jiān)黾佣▎T、補(bǔ)充缺員，自主定崗定編定員，增、減人員，探索彈性工作制；特殊專業(yè)技術(shù)或管理人員可在集團(tuán)外部擇優(yōu)選聘，且依法簽訂勞動(dòng)合同；可實(shí)行輪崗放假、內(nèi)部退養(yǎng)，簽訂中止協(xié)議，精簡(jiǎn)分流富裕人員；可與有資質(zhì)的單位合作依法組織對(duì)內(nèi)、對(duì)外勞務(wù)輸出，引導(dǎo)職工創(chuàng)業(yè)、再就業(yè)工作。

（3）干部管理。在一個(gè)契約期限內(nèi)，契約管理負(fù)責(zé)人在集團(tuán)中層及以上人員中挑選班子成員，原班子成員未被聘任的調(diào)回集團(tuán)待崗。契約目標(biāo)考核負(fù)責(zé)人確定具體班子成員分工，自主調(diào)整所有人員崗位，落聘干部保留檔案身份。

（4）崗位設(shè)置。推行大部制、扁平化辦公，可自主設(shè)置相關(guān)業(yè)務(wù)崗位負(fù)責(zé)人，并參照本單位相關(guān)部門副職發(fā)放薪酬。增加的業(yè)務(wù)崗位負(fù)責(zé)人數(shù)量，不得多于集團(tuán)核定的部門職數(shù)，期限一年，到期后相關(guān)崗位和相應(yīng)待遇自動(dòng)取消。

（5）薪酬分配。在執(zhí)行集團(tuán)月度（年度）考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，可自主制定具體的薪酬管理分配辦法。根據(jù)工作業(yè)績(jī)、責(zé)任大小、履職情況及考核結(jié)果分配薪酬，向生產(chǎn)一線、高精尖技術(shù)和關(guān)鍵管理人員傾斜。班子成員薪酬水平與職工薪酬的倍比關(guān)系，要符合集團(tuán)和上級(jí)要求。

（6）資金使用。對(duì)集團(tuán)正常的撥付資金，在原有基礎(chǔ)上上調(diào)5%～20%；對(duì)薪酬統(tǒng)籌、銷售費(fèi)、上級(jí)管理費(fèi)的提取標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整。如上調(diào)，按上調(diào)絕對(duì)額的5%～20%返還至原單位用于獎(jiǎng)勵(lì)；如下調(diào)，按不低于原提取標(biāo)準(zhǔn)的20%下調(diào)；對(duì)內(nèi)部資金使用費(fèi)、設(shè)備租賃費(fèi)、修理費(fèi)中的管理費(fèi)，按不低于原標(biāo)準(zhǔn)的20%減免。

4.設(shè)置契約目標(biāo)考核對(duì)象遵守的責(zé)任清單

（1）遵紀(jì)守法。所有契約目標(biāo)考核單位及人員均要嚴(yán)格遵守國(guó)家法律法規(guī)、上級(jí)及集團(tuán)的各項(xiàng)工作紀(jì)律和規(guī)章制度，不違規(guī)、不逾矩，堅(jiān)持做到清正廉潔、克己奉公，不得從事任何損害集團(tuán)形象和國(guó)有資產(chǎn)利益的活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值的任務(wù)目標(biāo)。

（2）有序生產(chǎn)。保證安全投入，堅(jiān)決做到安全第一，確保安全生產(chǎn)。按照有計(jì)劃、按比例、可持續(xù)原則，科學(xué)合理組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，嚴(yán)禁打亂正常秩序、嚴(yán)重透支設(shè)備使用壽命、謀求短期利益等影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的行為。

（3）誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)。及時(shí)提供生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，對(duì)各類報(bào)表數(shù)據(jù)真實(shí)性、準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，嚴(yán)格工作規(guī)范，保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和成果合法、有效，不得弄虛作假和違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律，不得對(duì)成本費(fèi)用漏提、少提，嚴(yán)禁形成潛虧，合約期滿單位資產(chǎn)質(zhì)量不得低于合約前。

（4）社會(huì)責(zé)任。在完成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)，要下大力氣做好黨的建設(shè)、環(huán)境保護(hù)、信訪穩(wěn)定、福利保障等工作，維護(hù)和諧有序的勞動(dòng)關(guān)系，確保廣大職工的合法利益不受侵害和一線職工隊(duì)伍的穩(wěn)定，維護(hù)企業(yè)正常的安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序。

（5）風(fēng)險(xiǎn)控制。嚴(yán)格保守商業(yè)機(jī)密，始終把企業(yè)的核心利益放在關(guān)鍵位置并加以重視和保護(hù)，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整。采取各種有效措施優(yōu)化整合人、財(cái)、物等各類資源，盤活企業(yè)閑置資產(chǎn)，提高經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)管理制度化、制度流程化、流程信息化。

（6）監(jiān)督檢查。接受集團(tuán)的業(yè)務(wù)監(jiān)督與服務(wù)，積極配合集團(tuán)組織的檢查和指導(dǎo)，考核期結(jié)束，不免除相關(guān)人員因違反國(guó)家法律法規(guī)，導(dǎo)致重大決策失誤、重大安全與質(zhì)量責(zé)任事故、嚴(yán)重環(huán)境污染事故、重大違紀(jì)事件等給企業(yè)造成重大不良影響，或造成國(guó)有資產(chǎn)流失而應(yīng)承擔(dān)的賠償責(zé)任及其他責(zé)任。

5.明確契約目標(biāo)考核結(jié)果落實(shí)的運(yùn)用方式

（1）薪酬兌現(xiàn)。月度契約目標(biāo)考核得分與二級(jí)單位及其班子成員，集團(tuán)、領(lǐng)導(dǎo)層和黨委會(huì)成員、機(jī)關(guān)部室的月度核定薪酬總額掛鉤，同比例兌現(xiàn)薪酬。年度契約目標(biāo)考核得分與集團(tuán)中層及以上管理人員年度預(yù)留薪酬掛鉤。

（2）任職考核。二級(jí)單位、集團(tuán)部室的年度契約目標(biāo)考核得分低于80分(不含80分)時(shí)，集團(tuán)對(duì)契約目標(biāo)考核負(fù)責(zé)人進(jìn)行提醒談話，分析問(wèn)題，采取措施；連續(xù)三年低于80分(不含80分)，責(zé)令契約目標(biāo)考核負(fù)責(zé)人辭職。

（3）評(píng)先評(píng)優(yōu)。二級(jí)單位、集團(tuán)部室的年度契約目標(biāo)考核結(jié)果，作為參加集團(tuán)和上級(jí)各類先進(jìn)、表彰的評(píng)選依據(jù)之一。年度契約目標(biāo)考核得分低于90分（不含90分）的二級(jí)單位、集團(tuán)部室，不得列入優(yōu)先考慮對(duì)象。

三、煤炭企業(yè)契約目標(biāo)考核的實(shí)施效果

1.在觀念上，實(shí)現(xiàn)了從“盲人摸象”到融會(huì)貫通的轉(zhuǎn)變

在員工思想方面，各級(jí)各類人員對(duì)契約目標(biāo)考核的認(rèn)知經(jīng)歷了從什么是契約目標(biāo)管理考核、為什么要實(shí)行契約目標(biāo)管理考核，到怎樣做好契約目標(biāo)管理考核的轉(zhuǎn)變，集團(tuán)的計(jì)劃、考核、服務(wù)優(yōu)勢(shì)得到了充分發(fā)揮，政策更加接地氣、思想更加多元、管理更加人性、方法更加靈活、工作更加積極。在權(quán)力下放方面，對(duì)干部管理、自主用工、薪酬分配等政策上給予了一定的權(quán)限，進(jìn)一步激發(fā)了契約主體的創(chuàng)新活力、生產(chǎn)要素的內(nèi)生動(dòng)力，提升了干部職工的履職能力。在職責(zé)管理方面，授權(quán)汾河焦煤等單位對(duì)部分單位進(jìn)行代管，代表集團(tuán)公司行使管理、監(jiān)督、考核、協(xié)調(diào)和服務(wù)職責(zé)，進(jìn)一步規(guī)范了管理體系，優(yōu)化了管控模式。

2.在行動(dòng)上，完成了從駐足觀望到主動(dòng)作為的突破

進(jìn)行安全宣誓儀式

隨著工作不斷深入、宣貫力度不斷加大，契約目標(biāo)考核工作真正融入了各單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中，有力地促進(jìn)了各項(xiàng)工作任務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其中，豐峪煤業(yè)利用礦井關(guān)閉留下的閑置資源，成功引入文昌學(xué)校合作辦學(xué)，數(shù)百名學(xué)生順利開學(xué)入駐；汾河焦煤公司三交河礦采取差異化支護(hù)形式，通過(guò)修舊利廢、計(jì)價(jià)考核等方式降低費(fèi)用，支護(hù)材料指標(biāo)大幅降低；霍源通公司辛置實(shí)業(yè)推行“放風(fēng)箏”管理，四個(gè)虧損網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；集團(tuán)部分超市推行契約目標(biāo)“合伙人”模式，營(yíng)業(yè)額一躍上漲50%。

3.在效果上，做到了從拋磚引玉到遍地開花的跨越

為使契約目標(biāo)考核真正落到實(shí)處、取得實(shí)效，集團(tuán)公司將契約目標(biāo)與績(jī)效考核進(jìn)行了深度融合、全面整合，出臺(tái)了8項(xiàng)激勵(lì)政策，明確了30項(xiàng)權(quán)責(zé)清單，組織召開了2次經(jīng)驗(yàn)交流推進(jìn)會(huì)，強(qiáng)化“跳起來(lái)才能摘桃子”的目標(biāo)引導(dǎo)，促使企業(yè)從生產(chǎn)型向經(jīng)營(yíng)型、從重規(guī)模向重效益、從粗放型向精細(xì)化轉(zhuǎn)變，為契約目標(biāo)考核工作的順利開展打下了良好基礎(chǔ)。隨后，集團(tuán)機(jī)關(guān)和各二級(jí)單位積極響應(yīng)、主動(dòng)發(fā)力，形成了眾多特色亮點(diǎn)。在有效提升服務(wù)水平方面，集團(tuán)建成并投用的業(yè)務(wù)集中辦理服務(wù)中心、財(cái)務(wù)共享中心、調(diào)度信息中心；工會(huì)系統(tǒng)開通了“霍煤工運(yùn)”公眾號(hào)，受到山西省總工會(huì)、山西省煤礦工會(huì)和主流媒體的高度評(píng)價(jià)；建成了焊接機(jī)器人自動(dòng)化生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)了24小時(shí)不間斷作業(yè)；其他單位也紛紛采取了各種措施推行契約目標(biāo)考核，為進(jìn)一步探索契約目標(biāo)考核新模式、打造霍煤樣板進(jìn)行了有益實(shí)踐。