中日合資企業(yè)員工晉升管理問題及其對策研究

金一寧 馬雨若 孫高遠 竇碩華

（南京航空航天大學，江蘇 南京 211106）

一、研究背景

自20世紀70年代以來，世界經濟全球化趨勢出現并不斷加強。1978年，中國開啟改革開放的大門，促使國內市場不斷改革，積極引進外商投資建廠，中外合資企業(yè)逐漸形成規(guī)模。

根據商務部2018年的統(tǒng)計，在中外合資企業(yè)中中日合資企業(yè)有341999家，占比35.6%，中日合資企業(yè)利用外資金額占比5.4%，排名第五。客觀來看，中日合資企業(yè)在改革開放初期為我國引進外來技術和經濟的復蘇發(fā)展起到不可忽視的作用，進入21世紀以來，中日合資企業(yè)更多地緩解了我國勞動力市場的就業(yè)壓力問題，同時促進了市場經濟進一步的發(fā)展。近幾年，在世界貿易摩擦不斷，國際貿易市場競爭日趨緊張的情況下，我國與日本的經濟貿易往來仍然保持向好的態(tài)勢。據我國海關總署統(tǒng)計，即使2020年因為疫情原因整體數據下滑，我國從日本進口的總額仍然達到1748.74億美元，以22.1%占比排名第一，遠超美國、澳大利亞和韓國；2020年11月15日，歷經八年談判，我國與日本、韓國簽署了《區(qū)域全面經濟伙伴關系協(xié)定》，中日國際政治、經濟關系的向好發(fā)展也為中日合資企業(yè)蓬勃發(fā)展提供了源源不斷的動力，可以預想，今后中日合資企業(yè)發(fā)展將長期保持較好的態(tài)勢，發(fā)展前景將不會改變。然而，中日合資企業(yè)在一定程度上存在水土不服的問題，其本地化程度不高，降低了員工的工作積極性。

任洪濤（2017）通過中日合資企業(yè)的管理實踐及與同性質企業(yè)HRM的相關訪談，提出了中日合資企業(yè)績效考核流于形式、指標設置不科學、缺乏實質性激勵作用等共性問題，并提出了合理設定績效考核指標、增強考核工作的可操作性、重視績效反饋與績效輔導，建立以績效考核結果為依據的激勵機制等措施；張婷（2020）分析了年功序列制度下的部分在華日資企業(yè)在人才本土化發(fā)展中遇到的阻礙及其原因，并以“松下電器（中國）”的年功序列制度改革措施為例，提出了建立績效與貢獻相結合的工資制度，給予新員工多渠道職業(yè)發(fā)展等措施；孔祥鴻（2013）從跨國經營的特點、中日間的文化對比及其文化沖突等方面入手，從企業(yè)內外兩方面著眼，提出了識別文化差異、建立共同企業(yè)觀和企業(yè)文化等措施。

以上研究從宏觀層面上對中日合資企業(yè)經營管理方面的問題進行了研究，但鮮有研究將中日合資企業(yè)中阻礙員工工作積極性的晉升管理制度作為專題進行探討。因此，本文將針對企業(yè)晉升管理問題進行進一步的研究，以期能夠提供相關的解決對策。

二、中日合資企業(yè)員工晉升機制存在的主要問題

1.年功序列制度的弊端

在中日合資企業(yè)中，大部分公司員工晉升制度是按照日本企業(yè)的年功序列制度而安排與制定的?！澳旯π蛄兄啤狈譃椤澳旯π蛄泄べY制”和“年功序列晉升制”，是日本企業(yè)中一種簡單而傳統(tǒng)的標準化工資分配和晉升機制?！澳辍贝砉ぷ髂晗?；“功”代表對企業(yè)的貢獻，二者作為主要標準決定員工的職務與地位，并按照一定的序列進行工資分配。例如，一名新職員在公司就任之后，從起初較低的工資，隨著經驗和工齡年數的積累、職務和地位的上升，工資也會相應地增加。由此，在企業(yè)中形成像金字塔一樣的組織結構。這種制度對于員工本身的保障，以及歸屬感的提升有積極作用。然而，在這種不以勞動能力為主要晉升標準的制度背景下，員工要想出人頭地，過程極其漫長。2021年8月15日，我們在陜西省西安市采訪了曾工作于神戶Tbs研究所的A先生。A先生2016年入職并從事化工分析，依靠過硬的專業(yè)技術獲得了穩(wěn)定的工作崗位和工資報酬，但是，由于年功序列制度的存在其難以依靠熟練的專業(yè)技術爭取晉升機會，無法改善經濟收入以及職場地位，因此，A先生在工作三年后選擇回國發(fā)展。

而中國的中日合資企業(yè)在很大程度上移植了日本本土企業(yè)的管理制度，導致水土不服，弊端明顯。具體表現為，這種制度在一定程度上不重視員工個人能力和業(yè)績，使得個人價值的發(fā)揮與職位待遇不能夠相匹配。與此同時，個人能力強的員工受制于年紀和工齡，不能與同齡、同崗位的其他員工拉開差距，使他們缺少積極性和工作的動力，最終導致企業(yè)運作效率低下，缺少活力。

2.曲折的晉升路徑

針對職位晉升本身，在許多中日合資企業(yè)中，保留了日本企業(yè)中森嚴的等級制度和復雜的職位設置。就管理職位來說，中間管理職位就有主任、資深主任、助理系長、副系長、系長、見習課長、副課長等等過分細化的管理職位。同時，在日本企業(yè)文化中，公司對員工的晉升提拔方式較為曲折，例如，為增加員工的工作經驗和業(yè)務熟練程度，同時避免職務晉升對原部門或單位已經形成的人際關系的影響，會把一名員工從本公司或某一部門的某職位提拔到分公司或另一部門比原職稍高的職位上去。日本公司“無印良品”內部人事調度平均三至五年就會進行一次，被派遣到某一家店鋪的新進員工經過半年左右時間，又會被調動到其他店鋪，甚至即使做到了高層，也會有部門間的相互平行調動。這種平調式的職位變動帶來的等級地位的提高并不明顯，如果要繼續(xù)升職則需要很高的時間成本。筆者于2021年8月12日在西安采訪了曾在名古屋立邦銀河株式會社有五年工作經歷的B先生。據了解，B先生是一名藥劑學本科畢業(yè)生，在名古屋立邦銀河株式會社的工作也與藥劑有關，總體的薪酬待遇也很可觀。但由于2013年以來在五年的工作時間里職位變動，多以平調為主，發(fā)展前景不夠廣闊，因此B先生最終選擇了跳槽回國。在我國的中日合資企業(yè)員工的晉升大多與日本本土企業(yè)的晉升相似。因此，和中國企業(yè)相比，中日合資企業(yè)員工晉升緩慢，這種跳槽離職現象不斷發(fā)生，也最終導致企業(yè)人才的流失以及企業(yè)人員的不穩(wěn)定。

3.管理職位安排不合理

以部分中日合資企業(yè)為例，按照中方日方在企業(yè)中的股份占比，直屬的管理層多為日方人員，核心管理層中方人員占比較少。據《中國經濟與日本企業(yè)白皮書》顯示，近幾年在中國的大多數日企當中，以中國籍或是華人為代表的企業(yè)僅占8.09%。而日本企業(yè)向海外派遣員工大多數職位為董事、部長和顧問。廣汽三菱公司是典型的中日合資企業(yè)，中方和日方持股各占50%，在管理制度上，幾乎采用了日本的全套標準，公司重要職位幾乎都由日方擔任。因此，中國員工很難通過晉升達到部長等高級管理職位，公司內部掌握核心決策權的職位仍然受日方的控制，這在無形中就形成了中國員工職位晉升的天花板。在晉升極易受到瓶頸約束的情況下，企業(yè)的工作效率、員工的積極性和管理人員的責任感也會在不同程度上受到影響。

4.拉幫結派和部門內耗問題嚴重

在英國管理大師查爾斯·漢迪提出的“文化適宜性理論”中，把組織文化歸類為四種類型，其中日本企業(yè)可以被看作一種合乎“阿波羅型”角色文化的組織。在這種類型的企業(yè)有著按部就班和各司其職的文化特性，在這種企業(yè)中，對人性的假設是理性的，所有的事都可以進行嚴密的邏輯分析與實踐操作。這種文化多流行于產業(yè)巔峰期之后的“恐龍企業(yè)”。因此，在部分保留了這種日企組織文化的中日合資企業(yè)中，就會存在一些組織管理弊端。例如，職場晉升的標準除了工作能力和資歷經驗，人際關系也是很重要的一部分，有時候一個職員能否晉升，除了領導對其的印象，其本身的人際關系好壞也會成為潛在的決定性因素。通過應酬拉幫結派而博得領導好印象等方式，都有可能成為晉升的“非正規(guī)渠道”。對于這種行為，日本大學教授稻葉陽二曾在2018年的采訪中表示，這種“過分強調企業(yè)文化和員工的人際關系，反倒讓高層管理人員模糊了自身的錯誤”。甚至在一些情況下，部門內部的鉤心斗角也屢見不鮮。因此，企業(yè)中員工正常晉升的公平性并不能得到很好的保證，甚至常常面對“職權騷擾”無能為力。

三、解決中日合資企業(yè)員工晉升管理問題的對策措施

1.優(yōu)化管理晉升制度，完善評價激勵機制

隨著市場經濟的發(fā)展，中日合資企業(yè)的本土化程度提高，日本企業(yè)中所固有的一些制度已經不再適用。如日本丸紅株式會社長期以來由于管理崗位難以衡量工作績效，員工的收入和職位也并不能夠與其真實的工作能力相匹配；傳統(tǒng)的評價體系也不能很好地體現評價差距，那些常年獲得不理想評價結果的員工，也即將失去激勵因子。為應對經濟形勢，丸紅株式會社進行了人事評價系統(tǒng)改革，擴大員工的收入差距，全面貫徹能力中心主義，將年功序列制度的影響最小化，這才得以挽救公司于危機（張婷，2020）。受日本本土企業(yè)改制的影響，部分中日合資企業(yè)意識到這一弊端，打算改變“年功序列制度”等所帶來的制度弊端。如松下電器（中國）有限公司早在2001年就開始實施了人事制度改革。以員工的工作成果和工作能力為標準決定工資績效，全面地代替了傳統(tǒng)的年功序列制度。同時，增進績效考核以及人才激勵機制，激發(fā)人才潛能，使個人價值與工作績效，勞動報酬成正比，提高員工對公司的認可度和信任度。在公司管理職位設置上，給予更多有能力的人晉升的機會，優(yōu)化組織結構，將領導力和團體合作力緊密結合，使二者的價值得到最大的發(fā)揮。這種做法可以向其他中日合資企業(yè)推廣。

2.注重人才的選拔培養(yǎng)，加快人才本土化進程

隨著中國經濟的發(fā)展和市場的不斷開放，許多日本企業(yè)在中國進行投資和經營。但在保留了日本企業(yè)的運作方式和制度規(guī)范的情況下，由于中國員工和日本員工的職業(yè)觀不同，中國員工對個人價值的實現方式和訴求會有很大差異。因此，中日合資企業(yè)若要在吸引人才的同時減少人才流出，就要積極推進人才本土化進程，合理考慮中國本土人才在職業(yè)晉升方面的合理訴求，在保持差異性的基礎上尋求共同點，通過積極宣傳自身企業(yè)文化的同時，培養(yǎng)吸引更多跨文化交流、擁有國際視野、能夠合理協(xié)調公司與員工的管理型人才。日本羅森安徽分公司的C女士的經驗可供借鑒，C女士在日本留學畢業(yè)后，先后工作于東京和日本關西地區(qū)的多家連鎖公司，在日本工作期間曾升職為區(qū)域經理，在工作一年后，回國成為日本總部駐派上海羅森投資公司顧問，主要負責公司的戰(zhàn)略經營以及人員管理（筆者于2020年11月7日于線上采訪）。像C女士這樣熟悉中日雙方公司運作方式和市場情況的跨文化交流人才，不僅能夠使得合資雙方進行更加有效的磨合，同時也有利于打破文化交流的壁壘，引導內部本土員工盡快適應跨國公司的工作風格，讓員工找到更加適合自己的理想職位，雙方都能夠在不斷的磨合中增加歸屬感和信任度。

3.管理層要積極聽取意見反饋與工作需求，增進文化交流理解

對于一家中日合資企業(yè)來說，日方為了更好地抓住中國市場提供的巨大機遇，就要對中國市場進行深刻詳盡的調查研究，了解中國員工的職業(yè)發(fā)展意愿，制定符合中國市場、充分考慮本土人才職業(yè)訴求的發(fā)展戰(zhàn)略。除了晉升管理問題，企業(yè)在追求經濟效益的同時，社會效益也應當被放在第一位。松下電器創(chuàng)始人、實業(yè)家松下幸之助認為，公司應當將回報國家列為企業(yè)第一戰(zhàn)略目標，其次才應當考慮經濟利益，這也是日本文化的先進性之一。因此，中日合資企業(yè)應該秉承這一理念，對內加強民主，密切與員工的交流慰問，積極聽取員工意見訴求并加以改進；對外積極響應東道國，所在城市的政府號召，積極承擔社會責任，使得企業(yè)能夠吸引更多的人才，同時利用更多文化產業(yè)資源提高自身實力，樹立良好企業(yè)形象，獲得長足發(fā)展。

四、結語

在中日合資企業(yè)中，不同的企業(yè)存在著不同的問題，這些問題極具特殊性和復雜性。對于如何解決中日合資企業(yè)中晉升管理的各類問題，讓企業(yè)煥發(fā)新風采，這需要一個長期的過程。同時，合理解決中日合資企業(yè)中的晉升管理問題也是極為重要的。本文探討了年功序列制度的弊端及晉升制度的缺陷，提出了從優(yōu)化制度、本土化人才培養(yǎng)和管理民主化等角度解決問題的思路和對策。但仍需強調的是，不應囿于研究的程式，而應根據各自的企情，探索不同的解決思路，以尋找更為適合的解決方法。希望本研究可以為中日合資企業(yè)晉升管理問題的解決與完善提供借鑒。