多元化經(jīng)營企業(yè)三級聯(lián)動績效管控體系建設(shè)路徑

楊斐 陜西煙草投資管理有限公司

劉丹 陜西省咸陽市渭城區(qū)煙草專賣局

企業(yè)良性發(fā)展或規(guī)模擴張到一定階段，當邊際規(guī)模效益遞減時，實施多元化發(fā)展不失為較好的戰(zhàn)略選擇。形成規(guī)模和多元化經(jīng)營的企業(yè)，多以集團化企業(yè)的組織形式出現(xiàn)，其管理與控制的難度與企業(yè)擴張同步增加。特別是多元化經(jīng)營的企業(yè)集團會形成二級、三級子公司的經(jīng)營模式，業(yè)務(wù)范圍涵蓋廣泛，同質(zhì)性低，容易導(dǎo)致官僚主義、內(nèi)部管理混亂、運營效率低下及各類風(fēng)險叢生等弊病。

解決這些問題的重要方法之一是從績效控制入手，通過構(gòu)建合理科學(xué)的績效管控體系，矯正企業(yè)發(fā)展方向，引導(dǎo)企業(yè)走上高質(zhì)量發(fā)展之路[1]。

一、不同企業(yè)管控模式中的績效功能

大型企業(yè)管控模式的建立極具復(fù)雜性，其形成過程受到行業(yè)特點、組織戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模及企業(yè)文化等多方面因素的影響。管控的主要內(nèi)容包括集權(quán)與分權(quán)、利益分配、資源整合、信息溝通、風(fēng)險防控、職能定位、子公司激勵及“大公司病防治”等。當前，大型企業(yè)集團常見的管控模式主要包括戰(zhàn)略管控、運營管控及財務(wù)管控三種[2]。

戰(zhàn)略管控模式的重點在于通過戰(zhàn)略的制定與協(xié)調(diào)、控制與服務(wù)實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。集團公司是企業(yè)的戰(zhàn)略決策中心，其對子公司的日常經(jīng)營參與度低，主要負責把握宏觀層面的發(fā)展方向。子公司對其內(nèi)部的財務(wù)、人力資源等部門具有較大的自主權(quán)，按照既定的戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營公司業(yè)務(wù)，因此適合業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性強、發(fā)展成熟度高的企業(yè)。

在這一模式中，母公司績效管控的重點是其下屬公司的產(chǎn)出部分，而子公司負責其內(nèi)部經(jīng)營過程的績效管理與提升，集團公司在績效管控體系中擔當顧問的角色，通過對子公司產(chǎn)出績效的信息分析不斷調(diào)整優(yōu)化企業(yè)的戰(zhàn)略安排，為下屬企業(yè)的運營發(fā)展提供必要的幫助，推動提高其市場反應(yīng)能力[3-5]。

運營管控模式強調(diào)集團上下經(jīng)營行為的統(tǒng)一和公司業(yè)務(wù)的協(xié)同成長，通常適用于業(yè)務(wù)類型相同、處于成長期的企業(yè)。這種管控模式集權(quán)程度較高，子公司只負責嚴格執(zhí)行集團公司的戰(zhàn)略決策與生產(chǎn)運營計劃，實際上類似于單獨企業(yè)的內(nèi)部管理，母公司的政策制度都能夠被迅速、徹底地執(zhí)行。在此模式下，集團對其下屬公司的績效管控具有全面性與直接性，全方位管控子公司的財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展各方面的績效，最大限度地保證總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

在財務(wù)管控模式下，母公司通過財務(wù)指標的制定以及股份的增持或退出，實現(xiàn)對子公司的期待目標。這種模式放權(quán)幅度大，適用于成熟度高、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度弱的企業(yè)集團。此類型集團的核心目標是資本價值的最大化，母公司通過制定一系列的財務(wù)管理制度，監(jiān)管與控制其下屬公司的資金流向、經(jīng)營狀況，子公司則具有較大的自主決策權(quán)，可以根據(jù)實際情況，安排與調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃。

在此模式下，子公司的績效數(shù)據(jù)主要集中在其財務(wù)層面的相關(guān)定性定量指標，總部通過掌握與比較這些信息，可以更好地了解到下屬公司真實的業(yè)績狀況，依據(jù)總目標及時調(diào)整相關(guān)措施。子公司同樣擁有部分日?？冃У墓芸貦?quán)限，能充分調(diào)動其提高管理水平、改善生產(chǎn)經(jīng)營狀況的積極性與主動性[6]。

綜上所述，績效管控在大型企業(yè)集團的管理中發(fā)揮著重要作用，無論是哪種管控模式，都離不開績效管理這一重要工具，設(shè)置績效目標、實施績效考核、響應(yīng)績效反饋是集團公司實現(xiàn)其管控模式必不可少的手段。因此，績效管控是戰(zhàn)略管控、運營管控、財務(wù)管控模式不可或缺的共同依托。

二、多元化經(jīng)營中企業(yè)績效管控體系建設(shè)的難點

（一）績效考核指標難以確立

多元化經(jīng)營的三級大型企業(yè)在考核指標設(shè)置方面遇到的問題更加突出。

從縱向角度看，企業(yè)的總體結(jié)構(gòu)為母公司—一級子公司—二級子公司，設(shè)置三級公司結(jié)構(gòu)要求考核指標不僅要在各公司內(nèi)部形成體系，而且要針對上級公司對下級公司設(shè)置相應(yīng)的指標。

從橫向角度看，多元化經(jīng)營意味著各子公司的業(yè)務(wù)存在差異性，因而制定考核指標時要進行差異化“定制”，增加了企業(yè)建立績效考核指標體系的工作量與難度[7]。

（二）績效考核實施難度較大

即使企業(yè)制定了完善的績效考核指標體系，如果沒有配套高效的績效考核機制，也會使績效管控體系的作用大打折扣。由于多元化企業(yè)下屬不同級別的子公司、同一級別的不同子公司數(shù)量較多，各子公司的經(jīng)營狀況與特點也都存在差異，因此在制定績效考核辦法時，如何設(shè)計出兼顧不同公司特點的考核方法與體系是難點之一，在選取考核手段與工具時，需要適合多級子公司的不同狀況。

除此之外，績效考核還可能遇到下屬子公司不配合的情況，盡管三級績效考核體系是在企業(yè)集團內(nèi)進行的，但子公司往往將其判定為來自外部的“管控”或“壓力”，由此產(chǎn)生的抵觸和防備心理也將影響到考核的順利實施[8]。

（三）績效反饋難以落實

對于一家企業(yè)而言，建立與實施績效考核體系實際上都是為了把績效考評后的結(jié)果反饋給被考核對象，使其更好地改進下一階段的工作。只有實現(xiàn)績效結(jié)果的良好反饋，績效管控才有意義。

除了常規(guī)的績效反饋意識不強、反饋結(jié)果不被接受等問題，大型企業(yè)在績效反饋過程中還會遇到績效反饋難以持續(xù)的問題?？冃Х答伿且粋€持續(xù)性推進的過程，并非簡單地向被考核者告知考核結(jié)果，還需要不斷跟進監(jiān)督，采取改進措施。由于各級公司的獨立性較強，持續(xù)跟進各公司績效反饋的難度會增加，需要投入更多的人力、物力資源。

三、三級績效管控體系建設(shè)路徑

由于擁有“三級結(jié)構(gòu)”的多元化經(jīng)營企業(yè)集團的特殊性和績效管控體系建設(shè)中的諸多難點，在企業(yè)集團內(nèi)建立合適的績效管控體系不能照搬照抄一般企業(yè)，即采用單一的績效管控思想，而是要根據(jù)三級母、子公司之間的不同關(guān)系特征，結(jié)合不同績效管控思想的特點，制定企業(yè)的總的績效指標體系、績效考核體系及績效反饋體系[9]。

（一）分層分類定制三級績效指標體系

企業(yè)績效考核指標的設(shè)置通常遵循SMART 原則，即具體性原則、可衡量原則、可達到原則、相關(guān)性原則及時間限度原則。在此原則指導(dǎo)下，績效考核指標可根據(jù)企業(yè)集團內(nèi)不同部門橫向分解具體指標，根據(jù)企業(yè)集團上下不同層級縱向分解具體指標，最終構(gòu)建完整的績效考核指標體系。而對于企業(yè)集團的績效指標體系構(gòu)建，應(yīng)當不同于一般企業(yè)內(nèi)部的指標體系構(gòu)建，由于涉及不同層級的公司，在堅持一般原則的前提下，既要設(shè)置針對三級母、子公司的績效指標體系，又要在各公司內(nèi)部分別設(shè)立相應(yīng)的指標體系，因此在設(shè)置相關(guān)指標時應(yīng)體現(xiàn)績效指標的適用性[10]。

一般情況下，母公司對一級子公司與二級子公司的管理實際上是一種投資管理，其目的是實現(xiàn)投資效益最大化，母公司實際上并不參與子公司具體戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行，而是關(guān)注其最后產(chǎn)出階段的績效。因此，企業(yè)集團總體的績效指標體系可以分為三級。

母公司的績效指標設(shè)計應(yīng)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向，以保證母公司的決策與發(fā)展始終符合其戰(zhàn)略大方向；一級與二級子公司的績效指標則應(yīng)以財務(wù)性指標為主，財務(wù)指標的各項數(shù)據(jù)反映企業(yè)的實際績效，為母公司的投資、考核與管理提供可靠的依據(jù)。

為滿足上述設(shè)計要求，可結(jié)合平衡計分法中的相關(guān)指標設(shè)定的思想與方法制定績效指標體系。平衡計分法能夠?qū)⑵髽I(yè)的使命與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標與指標，實現(xiàn)戰(zhàn)略與績效的有機結(jié)合。平衡計分法認為，組織應(yīng)從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長四個方面考察企業(yè)業(yè)績。

在制定績效指標體系時，要針對不同級別的企業(yè)分別在財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長四方面設(shè)立相關(guān)目標，并建立與之對應(yīng)的績效指標體系。在制定母、子公司的績效指標體系時，應(yīng)有一定的側(cè)重點，例如母公司層面的指標側(cè)重點應(yīng)在公司的整體戰(zhàn)略、組織的學(xué)習(xí)與成長上，子公司層面的指標設(shè)立則應(yīng)更加重視財務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營方面[11]。

（二）建立MBO 與關(guān)鍵事件聯(lián)動的考核機制

與三級公司的績效指標體系類似，此處的績效考核體系是針對所有級別的企業(yè)設(shè)立的績效考核體系，考慮到涉及不同級別的公司較多及其不同特點，建立績效考核體系時可結(jié)合目標管理法與關(guān)鍵事件法中的考核理念。

目標管理法（MBO）是管理大師彼得·德魯克最先提出的。采用MBO 時，通常要注意明確目標、參與決策、規(guī)定時限、評價績效四個方面。各級公司在制定目標時并不是由一個人或者一個組織完成的，而是由考核與被考核方共同參與的，這些目標是對各公司進行績效考核時參照的依據(jù)。

在工作期間，MBO 不斷將實現(xiàn)規(guī)定目標的進展情況反饋給各公司，以便各公司及時調(diào)整經(jīng)營狀況，通過目標管理對各子公司實現(xiàn)更充分的授權(quán)，也便于企業(yè)因地制宜地采取經(jīng)營策略。關(guān)鍵事件法是針對員工的關(guān)鍵行為與行為結(jié)果的一種考核方法，通常由考核人員記錄員工的表現(xiàn)，并通過與其面談的方式共同討論其績效考核結(jié)果。

在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上，可創(chuàng)造一種新的公司層面的關(guān)鍵事件法，將考核的對象由原來的員工變?yōu)楦骷壸庸?，母公司通過建立關(guān)鍵事件反饋系統(tǒng)記錄各個子公司在一定經(jīng)營時期內(nèi)的表現(xiàn)及管理事項，并在考核時將其作為評價的依據(jù)。關(guān)鍵事件法作為目標管理法的輔助，可控制子公司的關(guān)鍵行為，避免在充分授權(quán)時誘發(fā)企業(yè)的高風(fēng)險動作。

（三）建立公開智能化的績效反饋體系

績效反饋是企業(yè)績效管理中的關(guān)鍵一步，這一步的實現(xiàn)意味著績效管控能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營管理起到促進作用。擁有兩級子公司的多元化經(jīng)營企業(yè)集團在建立績效反饋體系時，應(yīng)注意以下幾點。

首先，建立全企業(yè)集團范圍內(nèi)的績效公開機制，建立相應(yīng)的績效結(jié)果公示網(wǎng)絡(luò)。同級別的子公司和不同級別的子公司都可在公示網(wǎng)絡(luò)上了解到各公司的績效考核情況，這樣既可以增強子公司之間的良性競爭意識，又促使各子公司通過對比反思其不足之處，實現(xiàn)自我改進。

其次，建立智能化的績效分析系統(tǒng)，通過聘請專業(yè)機構(gòu)建立針對性的績效數(shù)據(jù)分析平臺，系統(tǒng)化分析各公司的績效指標，發(fā)揮績效指標的引導(dǎo)、監(jiān)測、控制、激勵和競爭功能，實現(xiàn)企業(yè)運營的規(guī)范化和可控化。

最后，在溝通、傳達績效考評結(jié)果方面，企業(yè)集團應(yīng)建立有效且平等的溝通機制，構(gòu)建全企業(yè)集團范圍內(nèi)的溝通平臺，在績效結(jié)果反饋過程中，與各子公司在客觀分析考核結(jié)果的基礎(chǔ)上制定經(jīng)營改進計劃，確保落實績效考評后的結(jié)果準確傳達給被考核對象，實現(xiàn)績效考核的一個完整周期循環(huán)，發(fā)揮企業(yè)三級聯(lián)動績效管控體系的作用，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。