集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的必要性及策略

沈妍嵐 無錫市梁溪經(jīng)濟(jì)發(fā)展投資集團(tuán)有限公司

近年來，由于國有企業(yè)改革及市場化經(jīng)濟(jì)的不斷變化，我國的經(jīng)濟(jì)增長形勢發(fā)生了極大的變化，從過去的粗放型管理逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的集約型管理，因此，很多集團(tuán)企業(yè)也開始探索集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)集約化管理方式，而資金集中管理就是集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集約化管控的重要表現(xiàn)形式，在我國集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)揮著重要作用。

資金是支持集團(tuán)企業(yè)日常經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的主要因素，集團(tuán)企業(yè)任何業(yè)務(wù)活動的順利開展都需要強(qiáng)有力的資金基礎(chǔ)作為后盾。集團(tuán)企業(yè)的資金管控水平在一定程度上決定著集團(tuán)企業(yè)的興盛衰落。集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理對于其現(xiàn)階段的轉(zhuǎn)型發(fā)展至關(guān)重要。

一、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的必要性及主要模式

（一）必要性

一是統(tǒng)一管理有必要。隨著集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，隸屬于集團(tuán)的子公司增多，集團(tuán)財(cái)務(wù)不是一家公司一個財(cái)務(wù)部門進(jìn)行管理，或單獨(dú)配備財(cái)務(wù)人員，而是由集團(tuán)財(cái)務(wù)同時監(jiān)管母公司和多家子公司，財(cái)務(wù)人員按崗位要求分別擔(dān)任多家公司的出納、成本、主管。因業(yè)務(wù)需要，子公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部派遣有豐富經(jīng)驗(yàn)、高素質(zhì)、高技能人員擔(dān)任子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，并分設(shè)子公司財(cái)務(wù)部。集團(tuán)財(cái)務(wù)需實(shí)時了解子公司的情況，與其進(jìn)行財(cái)務(wù)溝通、通力合作，參與業(yè)務(wù)，對其進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)和定期監(jiān)督。集團(tuán)企業(yè)是一個整體，只有統(tǒng)一管理才能反映集團(tuán)企業(yè)的全貌，才能促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)更好地發(fā)展。

二是資金統(tǒng)籌很關(guān)鍵。隨著集團(tuán)企業(yè)融資業(yè)務(wù)擴(kuò)大，資金量增多，更需要資金的統(tǒng)籌安排。集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模、信用等級、盈利能力，直接關(guān)乎融資的難易程度。集團(tuán)企業(yè)信用的評級、貸款的落實(shí)、利率的壓降、融資的配套方案等，都涉及集團(tuán)內(nèi)各公司的統(tǒng)籌和配合。例如，集團(tuán)企業(yè)利用政策優(yōu)勢，在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部開展代融資業(yè)務(wù)，貸款由集團(tuán)“統(tǒng)借統(tǒng)還”，降低稅負(fù)。

（二）資金集中的主要模式

內(nèi)部銀行。目前因集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部融資業(yè)務(wù)的需求，公司的增多，近百個銀行賬戶需要劃轉(zhuǎn)資金，筆數(shù)之多，金額之大，使得出納的工作量大大增加。對于財(cái)務(wù)管理者來說，實(shí)時了解集團(tuán)企業(yè)總的資金情況尤為重要，內(nèi)部銀行能匯總和分析資金情況，利用資金籌資。子公司之間的劃轉(zhuǎn)，各公司與不同銀行之間的劃轉(zhuǎn)，頻次不斷增加，日發(fā)生額金額大，筆數(shù)多。因此，可開設(shè)內(nèi)部銀行，使匯總資金、統(tǒng)計(jì)資金更加便捷，網(wǎng)銀操作更加簡單，精簡了劃轉(zhuǎn)的審批手續(xù)，加快了款項(xiàng)的到賬速度。

現(xiàn)金池。集團(tuán)公司內(nèi)，出納同時管理幾家公司的現(xiàn)金，并將其存放在同一個保險箱內(nèi)。提現(xiàn)業(yè)務(wù)進(jìn)出頻繁，各公司的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)非常頻繁。因此，要利用好現(xiàn)金池，統(tǒng)一支出現(xiàn)金，減少提現(xiàn)業(yè)務(wù)，也能防止舞弊。

財(cái)務(wù)公司。集團(tuán)財(cái)務(wù)部不再滿足于一個部門的需要，更多地要從集團(tuán)的角度管理財(cái)務(wù)，擔(dān)負(fù)起財(cái)務(wù)部的職能，掌握集團(tuán)的盈利能力、資產(chǎn)負(fù)債率、融資總量、資金使用和現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)情況，全面分析集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營狀況，為集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展提供有力的依據(jù)[1]。

二、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理模式

（一）應(yīng)收賬款資金占比居高不下

隨著集團(tuán)企業(yè)不斷發(fā)展、規(guī)模不斷擴(kuò)大，近年來集團(tuán)企業(yè)應(yīng)收賬款資金的占比居高不下。一方面，集團(tuán)企業(yè)需要開發(fā)新項(xiàng)目，擴(kuò)張新業(yè)務(wù)；另一方面，要監(jiān)管資金的回籠情況，應(yīng)收賬款要做到應(yīng)收盡收。因集團(tuán)企業(yè)將過多的精力集中在“做大做強(qiáng)”上，注重項(xiàng)目投資、收入增長，忽略了應(yīng)收賬款比例和賬齡的增長，出現(xiàn)了呆賬、壞賬等情況，以至于集團(tuán)年報審計(jì)分析每年應(yīng)收賬款的形成原因、賬齡時，相關(guān)人員都出現(xiàn)了記憶模糊，使得應(yīng)收賬款只增不減，資金回收難度大。

例如，K 集團(tuán)企業(yè)連續(xù)五年應(yīng)收賬款占企業(yè)流動資金的40%左右，占比遠(yuǎn)高于其他類型的流動資產(chǎn)，說明企業(yè)在應(yīng)收賬款管理方面并沒有投入太多精力，也沒有深入探究現(xiàn)有問題，導(dǎo)致企業(yè)連續(xù)五年存在嚴(yán)重的應(yīng)收賬款回收風(fēng)險。由于企業(yè)忽略了應(yīng)收賬款管理問題，對于相關(guān)合作企業(yè)也沒有進(jìn)行資產(chǎn)評估、信用度評估、還款能力評估，以至于合作企業(yè)早已無法償還欠款，企業(yè)銷售人員還繼續(xù)與之合作，這加劇了壞賬可能性，給企業(yè)造成了極大的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，不利于企業(yè)的正常經(jīng)營發(fā)展。

（二）投資業(yè)務(wù)不合理

集團(tuán)企業(yè)多個項(xiàng)目的同步建設(shè)、資產(chǎn)的大量收購、政府代建項(xiàng)目、基金公司的投資等，造成前期投入量大、經(jīng)營成本高、融資規(guī)模大、還本付息重，而相應(yīng)的收入增長慢、周期長，利潤長期虧損。這種不合理的投資結(jié)構(gòu)缺少科學(xué)的評估和合理的判斷，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)資金缺口大，不能良性運(yùn)營[2]。

（三）資金預(yù)算管理工作落實(shí)不到位

集團(tuán)企業(yè)一般會根據(jù)上級財(cái)政的要求，在年初進(jìn)行初步的資金預(yù)算，比照上一年度的情況，預(yù)估各項(xiàng)收入、成本、費(fèi)用及利潤情況。雖說有了初步的預(yù)算，但因?yàn)闆]有后期的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析，也沒有監(jiān)督管理，對成本的控制、費(fèi)用的壓縮沒有進(jìn)行必要的管理，導(dǎo)致預(yù)算因沒有監(jiān)督而流于形式，因此，如何落實(shí)監(jiān)督就顯得極其重要。

（四）資金風(fēng)險控制能力不夠

隨著集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)總資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到百億元以上。貨幣資金量大、品種多，除了現(xiàn)金與銀行存款，還有短期理財(cái)、銀行保證金、質(zhì)押存單等。集團(tuán)企業(yè)銀行承兌匯票的使用更為頻繁，貸款種類增加，款項(xiàng)多資金大，尤其是有到期日期的銀票、存單等要兌付，根據(jù)利率測算利息，估值入賬，正確反映價值。

對于這些資金，集團(tuán)缺少風(fēng)險控制機(jī)制，只有簡單的臺賬記錄，缺少系統(tǒng)管理，控制能力不夠。

三、優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)資金集中管理模式的策略

（一）加強(qiáng)企業(yè)應(yīng)收賬款回收管理

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)收賬款的管理可以從賒賬前、賒賬中和賒賬后三方面分別管理。應(yīng)收賬款作為一種備受歡迎的預(yù)收模式，受到廣大企業(yè)青睞，但是應(yīng)收賬款是一把“雙刃劍”，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售額的增長，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，但也會給企業(yè)造成極大的經(jīng)濟(jì)損失和資金風(fēng)險。

一是賒賬前，銷售人員要與財(cái)務(wù)部門人員及時溝通交流，詳細(xì)調(diào)研合作方的實(shí)際經(jīng)濟(jì)實(shí)力、經(jīng)營許可證、還款能力預(yù)估、業(yè)務(wù)活動發(fā)展前景、信用度、行業(yè)合作口碑等相關(guān)信息，越詳細(xì)越好，保證收集到的信息真實(shí)有效，可以作為后期對合作方管理的依據(jù)。根據(jù)合作方企業(yè)的實(shí)際情況劃分信用等級，對于不同的企業(yè)要采用不同的賒銷額度、還款方式等，盡可能保障企業(yè)權(quán)利不受損害。

二是賒賬中，建立有效的預(yù)警制度，確定應(yīng)收賬款的預(yù)警賬期，超過賬期要及時提醒，把責(zé)任落實(shí)到相關(guān)部門，明確具體負(fù)責(zé)人，及時追討。

三是賒賬后，及時更新、統(tǒng)計(jì)集團(tuán)內(nèi)各公司的應(yīng)收賬款，定期梳理并核對，及時核銷收回款項(xiàng)，建好應(yīng)收賬款臺賬并系統(tǒng)分析。集團(tuán)企業(yè)要建立獎懲制度，按應(yīng)收賬款的回款進(jìn)度給予獎懲，按提前的天數(shù)和推遲的天數(shù)分別給予獎勵和處罰，提高相關(guān)人員的積極性，并公布每月的獎懲明細(xì)，做到公平、公正[3]。

（二）科學(xué)開展投資業(yè)務(wù)活動

集團(tuán)企業(yè)開展投資業(yè)務(wù)活動，主要是充分利用閑置資金獲得更多經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)的保值增值，同時享受投資業(yè)務(wù)帶來的額外經(jīng)濟(jì)收益。集團(tuán)企業(yè)為科學(xué)推進(jìn)投資業(yè)務(wù)，可以從以下三方面著手。

一要科學(xué)測算。擴(kuò)張項(xiàng)目、購置資產(chǎn)、新設(shè)公司等要綜合考慮企業(yè)的財(cái)力、人力和物力情況，邀請專業(yè)人員進(jìn)行風(fēng)險評估和資金測算，分析市場環(huán)境，多次論證后再投資。投資項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要重視項(xiàng)目的可行性研究報告，確保投資前進(jìn)行一系列完善的調(diào)研、規(guī)劃工作，保障投資業(yè)務(wù)能夠按照預(yù)期為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益。

二要科學(xué)預(yù)判。投資的規(guī)模要建立在全面分析和預(yù)判上，再由集團(tuán)企業(yè)管理層集體討論，分階段投資。

三要科學(xué)統(tǒng)籌。集團(tuán)企業(yè)要發(fā)揮各子公司的優(yōu)勢，科學(xué)地統(tǒng)籌投資，根據(jù)投資行業(yè)的特點(diǎn)使資金分布在各子公司，使它們良性發(fā)展、齊頭并進(jìn)，形成一個更好的整體[4]。

（三）健全企業(yè)資金預(yù)算管理體系

一是集團(tuán)全面建立企業(yè)資金預(yù)算體系。由各部門參與，做到不遺漏重要環(huán)節(jié)，確定預(yù)算指標(biāo)項(xiàng)目和指標(biāo)值。

二是集團(tuán)全面監(jiān)管預(yù)算實(shí)施。在實(shí)施過程中，各部門根據(jù)指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，對標(biāo)指標(biāo)，分析完成情況，改正錯誤。財(cái)務(wù)部監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)，集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)抓落實(shí)。

三是集團(tuán)預(yù)算整改結(jié)果。集團(tuán)對于預(yù)算管理過程中發(fā)現(xiàn)的問題，要及時反饋，列明清單，反饋給各個部門，按要求整改。后期對整改的問題要抓落實(shí)，定期查擺問題，在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)[5]。

（四）加大企業(yè)資金風(fēng)險防范力度

一要抓住時機(jī)。在第一時間防范資金風(fēng)險，要增強(qiáng)風(fēng)險預(yù)知能力，提高風(fēng)險防范的專業(yè)水平。

二要抓住機(jī)遇。當(dāng)資金風(fēng)險已經(jīng)產(chǎn)生或不可避免時，要轉(zhuǎn)移風(fēng)險或控制風(fēng)險，作出正確判斷，避免風(fēng)險，減少損失，及時止損。分析同行業(yè)的經(jīng)濟(jì)情況和發(fā)展態(tài)勢，分析原因，抓住機(jī)遇并創(chuàng)造價值。

三要抓住核心。資金的防范要明確重點(diǎn)范圍，抓住核心內(nèi)容，用好人力、物力，整合資源，防范資金風(fēng)險，使有限的資源發(fā)揮最大的作用[6]。

（五）構(gòu)建統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)服務(wù)平臺

集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)服務(wù)平臺——財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，是將集團(tuán)企業(yè)作為出發(fā)點(diǎn)，然后以任務(wù)分發(fā)為研究對象開展研究。研究內(nèi)容包括企業(yè)的組織架構(gòu)、信息管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程等。

在研究過程中，要分析哪些環(huán)節(jié)可以降低人力成本和信息傳遞成本，同時辨別哪些集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營決策和戰(zhàn)略目標(biāo)可以更加體系化、系統(tǒng)化。相關(guān)工作人員再把系統(tǒng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上報給領(lǐng)導(dǎo)層，幫助領(lǐng)導(dǎo)層制定更加科學(xué)、正確的發(fā)展規(guī)劃。

從財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展路徑看，可分為以下三個階段。

第一階段：分散，在不同的業(yè)務(wù)項(xiàng)目中按照相同的規(guī)則執(zhí)行。

第二階段：集中，把不同的業(yè)務(wù)項(xiàng)目集中在一起，即實(shí)現(xiàn)人和業(yè)務(wù)活動的集中化。

第三階段：共享，對集中化的人和業(yè)務(wù)活動進(jìn)行重新分配和流程再造，開啟專業(yè)性、信息化、流程化的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理模式，幫助企業(yè)更好地適應(yīng)國際化和規(guī)?；l(fā)展需求。

由于部分管理者認(rèn)為財(cái)務(wù)共享模式等同于財(cái)務(wù)分享，會擔(dān)心財(cái)務(wù)核心數(shù)據(jù)、生產(chǎn)、人事等核心數(shù)據(jù)信息泄露，造成企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，對其存在嚴(yán)重偏見，不利于企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心相關(guān)工作的順利開展。集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)意識的培養(yǎng)，讓更多中高層管理者及普通員工了解財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，協(xié)助財(cái)務(wù)人員構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺。

四、結(jié)語

為解決集團(tuán)企業(yè)在資金集中管理過程中存在的問題，要加強(qiáng)企業(yè)應(yīng)收賬款的回收管理，科學(xué)開展投資業(yè)務(wù)活動，健全企業(yè)資金預(yù)算管理體系，加大企業(yè)資金風(fēng)險防范力度，構(gòu)建統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)服務(wù)平臺等，科學(xué)配置資源，提高資金使用效率。