財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)和運(yùn)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)管理研究

黃長(zhǎng)胤 （博士） 王瑩 （高級(jí)會(huì)計(jì)師） 吳忠生 （副教授） 楊寅 （副教授）

（1 上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院 上海 201702 2 南京水務(wù)集團(tuán)有限公司 江蘇南京 210002）

近年來(lái)，在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，越來(lái)越多的企業(yè)引入了財(cái)務(wù)共享模式?！稌?huì)計(jì)信息化發(fā)展規(guī)劃（2021—2025年）》在對(duì)“十三五”時(shí)期會(huì)計(jì)信息化工作的回顧中也肯定了財(cái)務(wù)共享模式的積極作用。例如部分企業(yè)實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算的集中和共享處理，推動(dòng)會(huì)計(jì)工作從傳統(tǒng)核算型向現(xiàn)代管理型轉(zhuǎn)變。但該規(guī)劃也指出在信息技術(shù)不斷進(jìn)步的背景下，會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)安全風(fēng)險(xiǎn)不容忽視，需要企業(yè)未雨綢繆，做好風(fēng)險(xiǎn)管理工作。本文就財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)和運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，并結(jié)合案例提出應(yīng)對(duì)策略。

一、文獻(xiàn)綜述

相關(guān)文獻(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)和運(yùn)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了分類，還對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略進(jìn)行了分析，如陳虎和孫彥叢（2018）認(rèn)為主要包括戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)4 大類。相關(guān)學(xué)者還從戰(zhàn)略、管理（流程、組織、人員）、系統(tǒng)等因素對(duì)我國(guó)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行了實(shí)證研究，發(fā)現(xiàn)上述因素均對(duì)財(cái)務(wù)共享模式的價(jià)值產(chǎn)生了顯著的正向影響，其中戰(zhàn)略、系統(tǒng)等因素的影響較大（何瑛和周訪，2013）。

在職能定位方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)職能和管控職能如何平衡？一方面，服務(wù)支持和財(cái)務(wù)管控存在潛在沖突；另一方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)后，在財(cái)務(wù)管控職能發(fā)揮方面，經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)發(fā)生與會(huì)計(jì)核算處理出現(xiàn)空間分離，都可能導(dǎo)致會(huì)計(jì)對(duì)業(yè)務(wù)的反映和管控能力減弱（胡靖，2016）。如果一味追求財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的響應(yīng)效率，則可能導(dǎo)致審核要求的降低。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在數(shù)據(jù)質(zhì)量方面存在潛在風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)企業(yè)的業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)實(shí)施集中存儲(chǔ)和管理。在有利于數(shù)據(jù)分析的前提下，同時(shí)也存在一定的數(shù)據(jù)安全風(fēng)險(xiǎn)，例如數(shù)據(jù)外泄。另外，相較于紙質(zhì)文檔的實(shí)物存放，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心采用了基礎(chǔ)電子數(shù)據(jù)的眾包管理、移動(dòng)端處理等工作模式，也使得這些數(shù)據(jù)在真實(shí)性、準(zhǔn)確性等方面存在風(fēng)險(xiǎn)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)除了客觀存在的服務(wù)質(zhì)量外，還存在服務(wù)質(zhì)量達(dá)不到客戶主觀期望的風(fēng)險(xiǎn)。有研究表明，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)質(zhì)量與客戶預(yù)期之間存在差距，且這種差距與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員對(duì)客戶的理解和客戶對(duì)服務(wù)質(zhì)量的容忍度相關(guān)（李聞一等，2017）。

人員風(fēng)險(xiǎn)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)和運(yùn)營(yíng)中的影響同樣不容忽視。肖振怡和張夢(mèng)醒（2017）認(rèn)為人員處置不合理和專業(yè)能力不足是其中的主要風(fēng)險(xiǎn)。前者會(huì)給企業(yè)整體的管理帶來(lái)負(fù)面影響，后者則可能在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)的初期帶來(lái)運(yùn)營(yíng)方面的問(wèn)題。因此建議合理安排人員轉(zhuǎn)崗、完善補(bǔ)償機(jī)制、強(qiáng)化員工培訓(xùn)、引入更加靈活的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制等。

楊寅和劉勤（2020）借助多案例，從理論角度對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的價(jià)值創(chuàng)造影響因素進(jìn)行了研究。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)也是企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的一個(gè)部分，同樣可能受到個(gè)體阻力、群體阻力與組織阻力等消極力量的影響。這些消極力量也可以被認(rèn)為是需要關(guān)注的潛在風(fēng)險(xiǎn)。因此建議從員工轉(zhuǎn)型機(jī)制、培訓(xùn)體系、協(xié)作計(jì)劃、職業(yè)發(fā)展通道等方面盡量減少消極力量對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的影響。

二、潛在風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)策略

本文基于陳虎和孫彥叢（2018）的風(fēng)險(xiǎn)分類，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)和運(yùn)營(yíng)中的潛在風(fēng)險(xiǎn)分為4 大類：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，并分析了每類風(fēng)險(xiǎn)所包含的主要風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)和應(yīng)對(duì)策略。嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，一個(gè)具體的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)有可能同時(shí)涉及不止一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)類別。為便于理解，本文按照其主要屬性暫將其歸入某一個(gè)主要的風(fēng)險(xiǎn)類別，參見(jiàn)表1。

表1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)和運(yùn)營(yíng)中的潛在風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)策略

（一）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

主要是與財(cái)務(wù)共享服務(wù)相關(guān)的戰(zhàn)略決策失誤可能導(dǎo)致的相應(yīng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，包括：（1）管理層態(tài)度風(fēng)險(xiǎn)。主要是企業(yè)管理層，特別是企業(yè)“一把手”對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的認(rèn)知不足和支持不夠。如果沒(méi)有企業(yè)管理層的支持，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)會(huì)存在較大的不確定性。企業(yè)管理層，特別是分管業(yè)務(wù)板塊的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)有重要影響。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)充分進(jìn)行調(diào)研，并與管理層深入溝通，爭(zhēng)取管理層最大程度的支持。（2）中心定位風(fēng)險(xiǎn)。主要是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在規(guī)劃階段缺乏明確定位，倉(cāng)促建設(shè)，造成后期運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)各種困難。例如財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)范圍劃分不明確，將導(dǎo)致部門間權(quán)責(zé)利分配的糾紛。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位需要與企業(yè)戰(zhàn)略、管理理念和方法協(xié)調(diào)一致。（3）實(shí)施策略風(fēng)險(xiǎn)。主要是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的具體路徑選擇不當(dāng)所造成的各種阻力，為后期運(yùn)營(yíng)埋下隱患或者增加成本，甚至導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施階段是整個(gè)項(xiàng)目的方案落地階段（余永亮，2022）。實(shí)施策略的選擇需要引入全流程的管理思路，因地制宜，一企一策。

（二）管理風(fēng)險(xiǎn)

主要是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)和后期運(yùn)營(yíng)中由于信息溝通不暢、制度設(shè)置不合理、決策失誤等導(dǎo)致的不確定性，包括：（1）組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。主要是財(cái)務(wù)共享模式使得財(cái)務(wù)管理的人員、系統(tǒng)、流程更加集中，帶來(lái)的組織結(jié)構(gòu)變化的不確定性。企業(yè)需要避免不必要的組織架構(gòu)重置，平衡職能完整和運(yùn)行高效的矛盾，健全相應(yīng)的監(jiān)控和糾錯(cuò)機(jī)制，例如崗位設(shè)定、管理制度、內(nèi)部控制、內(nèi)部審計(jì)等。（2）流程再造風(fēng)險(xiǎn)。主要是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中流程設(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)致企業(yè)流程改變的不確定性。流程再造的過(guò)程中，可以由財(cái)務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員和信息系統(tǒng)專業(yè)人員共同協(xié)商進(jìn)行流程的改進(jìn)，過(guò)程中的業(yè)財(cái)融合及可操作性尤顯重要。（3）人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)。主要是財(cái)務(wù)集中后，原來(lái)各級(jí)單位的財(cái)務(wù)人員面臨減員或者轉(zhuǎn)型等人員方面的不確定性。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中需要審慎確定人員崗位需要，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況確定轉(zhuǎn)型和安置方案，以確保各層級(jí)單位財(cái)務(wù)工作的平穩(wěn)過(guò)渡。（4）變革心理風(fēng)險(xiǎn)。主要是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心上線前、中、后員工心理波動(dòng)造成的不確定性。企業(yè)需要積極進(jìn)行政策宣貫、心理疏導(dǎo)、人文關(guān)懷、人員培訓(xùn)等。（5）職能沖突風(fēng)險(xiǎn)。主要是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)支持和財(cái)務(wù)管控兩項(xiàng)職能之間存在潛在沖突，由于過(guò)度偏重某一項(xiàng)職能導(dǎo)致的不確定性。這就需要在明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心定位的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步區(qū)分服務(wù)支持和財(cái)務(wù)管控的范圍，并完善沖突解決機(jī)制，應(yīng)站在管控的基礎(chǔ)上及時(shí)提供相應(yīng)的支持。（6）質(zhì)量管理風(fēng)險(xiǎn)。是由于質(zhì)量目標(biāo)設(shè)置不合理、質(zhì)量控制措施不完善、質(zhì)量改進(jìn)不及時(shí)等問(wèn)題導(dǎo)致的不確定性，還包括提供服務(wù)與客戶主觀期望之間的差距。企業(yè)需要通過(guò)水平服務(wù)協(xié)議等相關(guān)的合同、制度等方式對(duì)服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行約定和固化，并在可靠性、信任度、響應(yīng)度、便捷性等方面提升服務(wù)質(zhì)量（李聞一，2017）。此外，還要做好各部門、各單位的溝通，收集對(duì)方需求，有針對(duì)性地優(yōu)化服務(wù)。

（三）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

主要是信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)變化導(dǎo)致的不確定性，包括信息系統(tǒng)優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)變更風(fēng)險(xiǎn)。前者主要是新建設(shè)信息系統(tǒng)或者信息系統(tǒng)變更導(dǎo)致的影響。企業(yè)需要做好財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)開發(fā)和優(yōu)化的全流程管理，兼顧與其他系統(tǒng)的集成。后者主要是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心上線對(duì)業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的影響。做好新舊系統(tǒng)切換的計(jì)劃，制定相應(yīng)的管理規(guī)范，包括變更審批、切換要求、緩沖期安排等，與此同時(shí)也要做好應(yīng)急預(yù)案和備用方案，確保系統(tǒng)的穩(wěn)定和業(yè)務(wù)的順暢。

（四）合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)

主要是因?yàn)槲茨茏袷叵嚓P(guān)的法律法規(guī)而受到法律制裁、監(jiān)管處罰等導(dǎo)致的不確定性，包括系統(tǒng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。前者主要是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)不符合財(cái)政部《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》等規(guī)范對(duì)軟件和服務(wù)的要求。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心團(tuán)隊(duì)需要認(rèn)真學(xué)習(xí)相關(guān)規(guī)范的要求，從系統(tǒng)需求到系統(tǒng)上線都要嚴(yán)格遵照規(guī)范，借力第三方對(duì)系統(tǒng)合規(guī)性進(jìn)行專業(yè)評(píng)估，必要時(shí)實(shí)施信息系統(tǒng)審計(jì)。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)全過(guò)程中應(yīng)明確責(zé)任主體并把控建設(shè)進(jìn)度與規(guī)范要求。后者主要是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處理業(yè)務(wù)過(guò)程中不符合會(huì)計(jì)工作相關(guān)規(guī)范。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在遵守常規(guī)的會(huì)計(jì)工作相關(guān)規(guī)范的基礎(chǔ)上，還需要重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則執(zhí)行與核算規(guī)則落實(shí)、會(huì)計(jì)檔案管理，尤其是電子數(shù)據(jù)管理。

三、案例分析

A 水務(wù)集團(tuán)是某市主城地區(qū)主營(yíng)供排水設(shè)施投資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、管理一體化業(yè)務(wù)的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)規(guī)模位居全國(guó)同行業(yè)前列，經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)比較復(fù)雜。集團(tuán)于2020年開始規(guī)劃并逐步上線財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并取得了預(yù)期效果。本文結(jié)合A 水務(wù)集團(tuán)的實(shí)踐，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中的潛在風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)策略進(jìn)行分析。

（一）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

在管理層態(tài)度方面，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)得到了管理層的積極支持，還得到了業(yè)務(wù)部門、信息部門的支持，管理層的決策一直宣貫到基層單位，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)和運(yùn)營(yíng)爭(zhēng)取了良好的環(huán)境。集團(tuán)管理層定期召開例會(huì)督促共享建設(shè)情況，并將其列為工作考核的重點(diǎn)，并借助高?？蒲辛α浚l(fā)揮產(chǎn)學(xué)研的綜合優(yōu)勢(shì)。

在中心定位方面，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心團(tuán)隊(duì)借鑒了國(guó)內(nèi)相關(guān)案例的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身情況，明確了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)、服務(wù)客戶、服務(wù)范圍。首先，集團(tuán)為支撐“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃落地，確定以財(cái)務(wù)共享服務(wù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建“戰(zhàn)略財(cái)務(wù)+共享財(cái)務(wù)+業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)”三支柱的財(cái)務(wù)管理模式，并向以管理會(huì)計(jì)為核心的新型管控模式轉(zhuǎn)型，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、準(zhǔn)確透明、及時(shí)高效，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)各系統(tǒng)間互聯(lián)互通，消滅信息孤島。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還發(fā)揮了管控服務(wù)型平臺(tái)的作用，將分散在各個(gè)會(huì)計(jì)主體中的業(yè)務(wù)模式及核算方式進(jìn)行流程再造，集中處理，降本增效，縱向加強(qiáng)對(duì)下屬運(yùn)營(yíng)單元的管控力度，橫向?qū)崿F(xiàn)全方位業(yè)財(cái)一體化，在實(shí)現(xiàn)扁平化集約化管理的同時(shí)，為集團(tuán)管理決策提供有力的支撐。其次，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心定位為“會(huì)計(jì)交易的處理者、財(cái)務(wù)信息的提供者、績(jī)效提升的助推者、決策優(yōu)化的參考者”。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下設(shè)總賬報(bào)表、應(yīng)收應(yīng)付、成本費(fèi)用、資金管理、綜合管理五個(gè)科室。每科各司其職，通過(guò)集中化、標(biāo)準(zhǔn)化和“端到端”的全流程管理，低成本高效率地處理財(cái)務(wù)基礎(chǔ)交易，管理和提供財(cái)務(wù)服務(wù)支持。最后，明確了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)客戶的范圍是集團(tuán)下屬36 家分子公司，包括城市自來(lái)水保供、污水處理、水環(huán)境治理、排水管網(wǎng)建設(shè)、工程服務(wù)等業(yè)態(tài)。

在實(shí)施策略方面，集團(tuán)采用了“精準(zhǔn)試點(diǎn)+穩(wěn)健推廣”的策略。首先確定在標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)較好且具有示范效應(yīng)的水廠板塊先期進(jìn)行8 個(gè)月的試點(diǎn)。試點(diǎn)不僅是為驗(yàn)證財(cái)務(wù)共享理念和思路的可行性，還可以為其他單位的推廣提供應(yīng)用模板。在試點(diǎn)之前做好系統(tǒng)配置和測(cè)試，選取有代表性的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行真實(shí)場(chǎng)景的模擬，不斷改進(jìn)系統(tǒng)應(yīng)用方案。測(cè)試前，對(duì)測(cè)試單位的終端用戶進(jìn)行培訓(xùn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心試點(diǎn)平穩(wěn)運(yùn)行后，現(xiàn)已逐步推廣至全部17 家基層單位。每次上線試點(diǎn)都是在全員培訓(xùn)到位后，統(tǒng)一切換系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡。在試點(diǎn)過(guò)程中，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心團(tuán)隊(duì)定期檢查實(shí)施執(zhí)行情況，每周匯總問(wèn)題并妥善解決，高效響應(yīng)單位訴求，建設(shè)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心知識(shí)庫(kù)。

（二）管理風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)和運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，重點(diǎn)關(guān)注管理風(fēng)險(xiǎn)中的組織架構(gòu)、流程再造、人員轉(zhuǎn)型和變革心理，另外還關(guān)注了職能沖突和質(zhì)量管理等潛在風(fēng)險(xiǎn)。

1.組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。為了應(yīng)對(duì)潛在的組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)搭建了“三位一體”的組織架構(gòu)、強(qiáng)化信息溝通和內(nèi)部控制。

首先，集團(tuán)基于財(cái)務(wù)共享模式，搭建了戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)三位一體的財(cái)務(wù)管理的組織架構(gòu)。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)是指集團(tuán)層面的管理和決策，具體職能包括：戰(zhàn)略規(guī)劃，建立健全統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)管控體系；預(yù)算決算，建立統(tǒng)一的預(yù)決算管理體系并發(fā)揮導(dǎo)向作用；投融資，統(tǒng)籌規(guī)劃發(fā)揮資金價(jià)值最大化；稅務(wù)籌劃，做好籌劃合理減輕企業(yè)稅負(fù)；決策支持，為集團(tuán)戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)提供有價(jià)值的決策支持。共享財(cái)務(wù)是指財(cái)務(wù)基礎(chǔ)交易處理中心，主要發(fā)揮記錄和管控作用，通過(guò)總賬報(bào)表、應(yīng)收應(yīng)付、成本費(fèi)用、資金管理、綜合管理五個(gè)科室，管理和提供財(cái)務(wù)基礎(chǔ)信息。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)是指全價(jià)值鏈財(cái)務(wù)管理的延伸，對(duì)業(yè)務(wù)起到協(xié)同、推進(jìn)及支持的作用。由基層單位和子公司財(cái)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)人員構(gòu)成，體現(xiàn)了財(cái)務(wù)活動(dòng)主動(dòng)向具體業(yè)務(wù)活動(dòng)延伸，在完善流程及標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理價(jià)值最大化。

其次，強(qiáng)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與各部門的信息溝通。每月第5 個(gè)工作日，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心按照統(tǒng)一格式將管理用財(cái)務(wù)報(bào)表“基層單位費(fèi)用月報(bào)表”計(jì)算并推送至集團(tuán)各基層單位主管和分管領(lǐng)導(dǎo)，便于領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)了解本單位成本費(fèi)用發(fā)生及列支的情況，相應(yīng)地做出管理控制。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心每周匯總問(wèn)題清單，集中討論并提出解決路徑，積極推進(jìn)問(wèn)題解決。

最后，進(jìn)一步強(qiáng)化針對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部控制，主要體現(xiàn)在完善制度和強(qiáng)化管控方面。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，不僅有助于集團(tuán)會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)制度、核算規(guī)則的統(tǒng)一，還大幅度提升了會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)制度的貫徹效率和執(zhí)行效果。集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理從分散式向集中式、扁平化管理模式轉(zhuǎn)變，不斷提升財(cái)務(wù)及前端業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，增強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控，由過(guò)去的“靠人監(jiān)管”逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱肯到y(tǒng)監(jiān)管”，有效降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。以預(yù)算控制策略為例，可根據(jù)各單位不同的預(yù)算管理要求，進(jìn)行靈活定義和多類型控制；通過(guò)優(yōu)化預(yù)算模型，增加預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)，通過(guò)剛性、柔性等不同控制策略，實(shí)現(xiàn)與單據(jù)的聯(lián)動(dòng)。在剛性控制方面，對(duì)于不符合預(yù)設(shè)條件申請(qǐng)的，系統(tǒng)自動(dòng)禁止提交單據(jù)；在柔性控制方面，對(duì)于符合預(yù)設(shè)條件的申請(qǐng)，系統(tǒng)僅提醒超預(yù)算或按照制度規(guī)定允許上浮一定比例。在控制維度上，采用“業(yè)務(wù)單元+部門+收支項(xiàng)目”的預(yù)算控制方案，更好地貼合集團(tuán)全面預(yù)算管理的需求。

2.流程再造風(fēng)險(xiǎn)。為了提高流程設(shè)計(jì)的合理性，集團(tuán)進(jìn)行了6 個(gè)月的細(xì)致調(diào)研，還從基層單位抽調(diào)財(cái)務(wù)人員專門配合流程優(yōu)化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心團(tuán)隊(duì)基于可行性分析，不斷迭代優(yōu)化流程設(shè)計(jì)，并逐步整理完善相應(yīng)的配套制度。另外，團(tuán)隊(duì)還對(duì)流程設(shè)計(jì)進(jìn)行了查漏補(bǔ)缺。例如增補(bǔ)績(jī)效管理模塊，團(tuán)隊(duì)通過(guò)對(duì)退單率、作業(yè)組工作量、影像掃描情況的統(tǒng)計(jì)與分析，量化了對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員業(yè)務(wù)處理時(shí)效、滿意度、運(yùn)營(yíng)成本及業(yè)務(wù)處理質(zhì)量的評(píng)價(jià)，有效促進(jìn)了基層單位的單據(jù)填報(bào)質(zhì)量。

3.人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)。為了應(yīng)對(duì)潛在的人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合國(guó)有企業(yè)的特點(diǎn)，集團(tuán)采用了分階段、分層次的人員優(yōu)化轉(zhuǎn)型。2020年財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，即開始財(cái)務(wù)人才整體盤點(diǎn)，全面梳理基層財(cái)務(wù)人員，建立財(cái)務(wù)人才檔案。2021年，集團(tuán)進(jìn)行基層財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)人員全面選聘。允許部分財(cái)務(wù)人員跨部門流動(dòng)，即晉升為非財(cái)務(wù)部門干部，或者轉(zhuǎn)崗到業(yè)務(wù)前端，成為既懂財(cái)務(wù)又懂業(yè)務(wù)的部門骨干。2021年底，財(cái)務(wù)在崗人員90人，其中財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心15 人。2022年，集團(tuán)對(duì)基層財(cái)務(wù)職能、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)內(nèi)容進(jìn)行了優(yōu)化，探索試行共享財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人方案，三年預(yù)計(jì)縮編財(cái)務(wù)人員30 人，其中預(yù)計(jì)實(shí)施財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)崗25 人。另外，集團(tuán)還計(jì)劃外部招聘引進(jìn)中級(jí)以上的年輕財(cái)務(wù)人員1—2 名，以優(yōu)化財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu)。

4.變革心理風(fēng)險(xiǎn)。為了應(yīng)對(duì)潛在的變革心理風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)管理層定期召開例會(huì)部署、推進(jìn)建設(shè)工作，研究和解決各項(xiàng)困難。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心團(tuán)隊(duì)采用多種途徑幫助員工適應(yīng)新的工作場(chǎng)景。一是完善操作手冊(cè)，多次開展上線前的專題培訓(xùn)。二是上線后建立答疑群，及時(shí)答疑解惑。三是通過(guò)文件、會(huì)議、調(diào)研、問(wèn)卷、答疑、培訓(xùn)、回訪等方式，強(qiáng)化政策宣貫和知識(shí)分享。

5.其他管理風(fēng)險(xiǎn)。在職能沖突風(fēng)險(xiǎn)管理方面，集團(tuán)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位中就已經(jīng)明確了服務(wù)支持和財(cái)務(wù)管控的職能平衡，并通過(guò)相關(guān)制度文件予以固化，用以指導(dǎo)后續(xù)的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)。在質(zhì)量管理風(fēng)險(xiǎn)管理方面，集團(tuán)除了對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)的質(zhì)量進(jìn)行約定和制度化以外，還通過(guò)線上、線下多種途徑做好和基層單位的溝通，主動(dòng)進(jìn)行客戶預(yù)期管理。

（三）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

在信息系統(tǒng)優(yōu)化方面，集團(tuán)首先對(duì)與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心相關(guān)的31 個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行了調(diào)研和評(píng)估。這些系統(tǒng)包括生產(chǎn)管理類系統(tǒng)（水廠生產(chǎn)報(bào)表管理、污水信息化管理、生產(chǎn)管理、二次供水綜合管理系統(tǒng)等）、對(duì)外服務(wù)系統(tǒng)（GIS 地理信息、供水管線綜合管理、排水綜合管理、客戶服務(wù)平臺(tái)、抄收管理系統(tǒng)等）、綜合管理類系統(tǒng)（考勤、人力、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、OA 辦公等）。從集團(tuán)整體層面看，信息系統(tǒng)優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)主要以系統(tǒng)差異和管理差異為主，因此在系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程中，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)完善系統(tǒng)間的接口關(guān)系，同時(shí)注意統(tǒng)一制度和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。其次，團(tuán)隊(duì)通過(guò)流程的梳理，從財(cái)務(wù)推導(dǎo)到業(yè)務(wù)，對(duì)業(yè)務(wù)管控盲區(qū)進(jìn)行逐層識(shí)別，采取管控整改措施，逐步修正與完善；以共享服務(wù)流程為切入點(diǎn)，持續(xù)梳理業(yè)務(wù)規(guī)范、推動(dòng)業(yè)務(wù)優(yōu)化與系統(tǒng)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)無(wú)縫融合。例如，優(yōu)化資產(chǎn)請(qǐng)款與轉(zhuǎn)固流程，增強(qiáng)資產(chǎn)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性；物料分級(jí)管控、業(yè)務(wù)溯源；提升存貨核算準(zhǔn)確性。在充分調(diào)研需求的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)完成了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心相關(guān)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)了與其他系統(tǒng)的整合。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)不僅替代并優(yōu)化了部分原有系統(tǒng)的功能，還以數(shù)據(jù)共享理念實(shí)現(xiàn)了與其他系統(tǒng)，特別是部分異構(gòu)系統(tǒng)（如WMS 倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)）的對(duì)接。在業(yè)務(wù)變更方面，集團(tuán)本著審慎原則，制定了新舊系統(tǒng)切換的管理規(guī)范，并逐步出臺(tái)和完善了變更審批、切換要求、緩沖期安排等細(xì)則。

（四）合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)

在系統(tǒng)合規(guī)方面，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心團(tuán)隊(duì)將財(cái)政部《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》等信息系統(tǒng)相關(guān)規(guī)范的要求融入到需求計(jì)劃、功能模塊設(shè)置、流程設(shè)計(jì)、系統(tǒng)測(cè)試、上線運(yùn)行各個(gè)環(huán)節(jié)，并通過(guò)多種途徑和形式對(duì)IT 崗位和其他員工進(jìn)行培訓(xùn)。在業(yè)務(wù)合規(guī)方面，集團(tuán)將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的檔案統(tǒng)一存放，并設(shè)置了專門的檔案室。電子數(shù)據(jù)管理方面，在集團(tuán)的辦公室可以訪問(wèn)到包含財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在內(nèi)的集團(tuán)全部會(huì)計(jì)資料，并可隨時(shí)備查。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心根據(jù)相關(guān)規(guī)定，每季度及時(shí)存檔相應(yīng)的紙質(zhì)資料。

四、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)在建設(shè)和運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過(guò)程中，需要充分重視和積極做好風(fēng)險(xiǎn)管理。在戰(zhàn)略層面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)和定位將直接和間接地影響其建設(shè)和運(yùn)營(yíng)的效果。管理風(fēng)險(xiǎn)的分析和應(yīng)對(duì)具有個(gè)性化的特點(diǎn)，需要結(jié)合每家企業(yè)的實(shí)際情況實(shí)施“一企一策”。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的分析和應(yīng)對(duì)相對(duì)比較固定，難點(diǎn)在于企業(yè)的具體落實(shí)。本文分析了4 個(gè)風(fēng)險(xiǎn)類別中分別所包含的具體風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，提出了應(yīng)對(duì)策略，并結(jié)合案例對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)和應(yīng)對(duì)策略進(jìn)行了介紹，希望為同類企業(yè)的財(cái)務(wù)共享模式提供一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理的框架和思路。

本文的研究也存在一定的不足，例如案例的行業(yè)比較單一，未來(lái)可以進(jìn)行多行業(yè)多案例研究；風(fēng)險(xiǎn)分析框架不夠完善，未來(lái)可以考慮引入COBIT 2019 的體系思路進(jìn)行梳理和改進(jìn)，還可以在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部控制和內(nèi)部審計(jì)方面進(jìn)行進(jìn)一步的探索。