港口企業(yè)財務人員隊伍建設方案淺析
——以某港口集團公司為例

杜婧婧

（廣州港集團有限公司，廣東 廣州 510000）

隨著港口集團公司發(fā)展規(guī)模不斷擴大，高質量發(fā)展要求逐步提升，企業(yè)迫切需要財務超越傳統(tǒng)職能領域，有效參與決策，培養(yǎng)一支專業(yè)能力出眾、以嶄新視野全新思維審時度勢、能引領業(yè)務發(fā)展、能解決問題的復合型財務團隊顯得尤為重要?，F(xiàn)以某港口集團為例，圍繞財務人員隊伍現(xiàn)狀、存在問題及隊伍建設方案等方面進行論述，提出采取梯隊搭建的方式對全體財務人員分級培訓方案，較以往大而全的基礎培訓是一大創(chuàng)新點，也為其他類別企業(yè)財務人員隊伍建設提供參考。

一、財務人員隊伍現(xiàn)狀

統(tǒng)計范圍：本次摸查統(tǒng)計范圍為除財務中層管理人員外的其他所有在各單位財務會計部門從事財務工作的人員。

總體情況：某港口集團目前財務人員共有427 人，其中，集團全資單位共103 人，股份公司及其下屬單位共324 人。

性別比例：集團現(xiàn)有財務人員中，男性財務人員119 人，占比28%；女性308 人，占比72%。

年齡結構：按每10 歲一個等級將集團現(xiàn)有財務人員歸類，30 歲以下122 人，占比29%；30 ～39 歲160 人，占比37%；40～49歲100人，占比23%；50歲以上45人，占比11%。見表1。

表1

原始學歷：現(xiàn)有財務人員中，原始學歷為大專以下的有109 人，占比26%；大專人數(shù)為117 人，占比27%；本科人數(shù)為190 人，占比44%；碩士及以上學歷人數(shù)為11 人，占比3%。見表2。

表2

專業(yè)分布：現(xiàn)有財務人員專業(yè)在財務類專業(yè)占比62%，經濟類、金融類占比12%，審計類、統(tǒng)計類、稅務類合計占比3%。見表3。

表3

職稱等級：持有中級和高級職稱的人員占比31%，其中高級職稱占比1%，在不含集團和股份總部副部長及以上人員的情況下，高級職稱人數(shù)有5 人，同時沒有職稱財務人員占比30%，主要集中在40 歲以下的年齡段。見表4。

表4

崗位情況：現(xiàn)有財務人員崗位中總賬、綜合會計、出納等核算類崗位占比80%，預算分析、資金、稅務等管理類崗位占比20%。見表5。

表5

外派財務總監(jiān)情況：兩個總部外派財務總監(jiān)（含外派經理、副經理）共34 人，其中男性19 人，女性15 人，40 ～49 歲年齡段的財務總監(jiān)占比38%。按男性60 歲，女性55 歲退休預計，近五年內退休的財務總監(jiān)為7 人，男性1 人，女性6 人，占整體外派財務總監(jiān)比例的20%。

二、財務人員隊伍存在的主要問題

（一）人員結構不平衡

結構不平衡主要反映在兩方面：

1.性別比例不平衡：女性占比72%，40 歲以下育齡女職工多達191 人，占比45%。隨著國家三孩政策放開，不少家庭有生育二孩、三孩需求，女職工需同時兼顧工作與家庭，財務人員隊伍具有一定程度的不穩(wěn)定性。

2.崗位不平衡：財務人員普遍集中于財務基礎核算崗位，核算類崗位占比為80%（包括總賬、綜合會計、出納等），從事財務管理崗位的人員人數(shù)比例偏少。目前財務基礎工作標準化程度太低，導致工作效率較低，造成了崗位的不平衡，難以與業(yè)務、公司戰(zhàn)略產生協(xié)同作用。

（二）財務人員整體素質不高，高端人才缺乏。

人工智能的發(fā)展對財務人員提出更大的挑戰(zhàn)，財務人員轉型升級成為必然趨勢，集團公司財務人員整體專業(yè)素質不高，為集團財務發(fā)展轉型與升級提出了較大挑戰(zhàn)。

原始學歷方面：碩士及以上共有11 人，占比為3%、本科有188 人，占比為44%、大專有117 人，占比28%、大專以下學歷109 人，占比26%。從人員學歷分布上看，大專及以下學歷占比54%，說明了現(xiàn)有財務人員隊伍中有一半以上占比的人員基礎起點較低，較難適應和匹配財務人員轉型升級的規(guī)劃。

職稱方面：中級和高級職稱占比較小，尤其是高級職稱，僅5 人，占比1%，同時也存在30%的財務人員沒有職稱，主要集中在40 歲以下的年齡段。

注冊類證書方面：集團財務人員中擁有注冊類證書的總人數(shù)8 人，占比不到2%。其中：CPA（注冊會計師）持證7 人；CMA（美國注冊管理會計師）持證1 人。專業(yè)型高端人才匱乏。

（三）專業(yè)結構單一，難以滿足多元化發(fā)展需求。

從人員原始學歷的專業(yè)結構分布上看，財務類為262 人，占比62%；金融類22 人，占比為5%；稅務類5 人，占比為1%；審計類6 人，占比為1%。財務人員基本為財務類專業(yè)，金融、稅務、審計等相關專業(yè)占比較低，專業(yè)結構單一。

在某港口集團公司多元化發(fā)展過程中，財務人員需懂得不同學科的知識以支持不同角色之間的轉換，如果人員專業(yè)結構較為單一，在業(yè)務支持方面將很難發(fā)揮最大價值，集團公司現(xiàn)階段財務人員無法滿足多元化發(fā)展的需求。

（四）財務總監(jiān)隊伍問題

總部外派財務總監(jiān)（包括外派財務經理、副經理）隊伍為集團財務人員隊伍的中堅力量，是上傳下達、執(zhí)行管控的重要階層，是管理會計的關鍵應用者，但該隊伍存在年齡普遍偏大、工作動力不足和后備人員斷層等問題。其中40 歲以下外派財務總監(jiān)僅13 人，占比38%，同時5 年內將有7 名外派財務總監(jiān)退休，但外派財務總監(jiān)的儲備人才不足，斷層現(xiàn)象較為明顯。

（五）薪酬差異化不明顯，高端人才薪酬與市場無法接軌。

因財務人員各個崗位的重要性和工作復雜程度不盡相同，各財務人員在不同崗位的創(chuàng)值不同，如果按照創(chuàng)值大小來分配薪酬將更為公平合理，但目前并未根據(jù)崗位重要性及工作復雜程度來依崗定薪，薪酬差異化不明顯。

因多元化業(yè)務發(fā)展的需要，某港口集團公司對金融、財稅和審計等方面專業(yè)性人才的需求占比越來越高，但是有相關專業(yè)從業(yè)經歷及注冊類專業(yè)證書的人才，市場化薪酬水平較高，如果需外部招聘或引進相關專業(yè)人才，但又未實現(xiàn)薪酬與市場化水平接軌的情況下，將很難實現(xiàn)高端人才引進。

三、財務人員培養(yǎng)建議

針對上述問題，綜合考慮某港口集團公司目前實際情況，建議如下：

（一）合理優(yōu)化人員結構

從財務人員招聘環(huán)節(jié)開始做好規(guī)劃，提前做好各單位未來幾年財務人員需求（已完成信息采集和整理），從畢業(yè)院校、專業(yè)、學歷、年齡和性別等角度全方位綜合考慮集團的現(xiàn)狀和各單位實際需求，做好財務人員招聘工作，豐富專業(yè)結構、適當引進高端人才。招聘環(huán)節(jié)可以加大財務人員需求單位的參與度，與人力資源部門共同選擇合適的財務人員；招聘方式上可以在傳統(tǒng)校招模式基礎上擴大社會招聘人員數(shù)量，引進社會上具備一定工作經驗的優(yōu)秀人才。

（二）搭建財務人才梯隊

1.搭建全員培訓梯隊。根據(jù)財務人員基本信息進行梯隊搭建的篩選，考慮通過崗位類別、職稱、工作年限、年齡等條件設置篩選方式，對財務人員進行梯隊劃分，將財務人員劃分為基礎、管理、戰(zhàn)略三個層面的梯隊，結合日常后續(xù)教育按梯隊對全部財務人員進行培訓，同時結合各梯隊的能力現(xiàn)狀與發(fā)展需求，建立長期企業(yè)內部培訓機制。

2.搭建精英培養(yǎng)梯隊。在全員培訓的基礎上，對各梯隊中人員采取考試、面試和領導推薦等一種或多種維度相結合的方式進行測評，根據(jù)測評結果選拔出各層級梯隊精英，將各梯隊精英劃分為專業(yè)、管控兩個層面的梯隊，并對各梯隊分班進行專項培養(yǎng)，待各班次人才培養(yǎng)“出爐”，又以新的精英進行補充，建立長期滾動的精英培養(yǎng)機制，不斷充實財務后備人才庫。

經選拔成為精英培養(yǎng)梯隊中的財務管控梯隊為財務總監(jiān)后備人才庫，通過對納入管控梯隊的財務人才以未來財務總監(jiān)的標準進行重點培養(yǎng)，研究后備人才的培訓方案，分崗位、分業(yè)務類型進行針對性培養(yǎng)，促進后備人員在各單位間的交流實踐，有效解決財務總監(jiān)斷層問題。

財務專業(yè)梯隊為管控梯隊后備人才庫，通過對納入專業(yè)梯隊的年輕財務人員重點培養(yǎng)其財務專業(yè)能力和基礎管理能力，為財務中堅人才儲蓄后備力量。

（三）強化輪崗機制和建立AB 角管理

強化輪崗機制，培養(yǎng)綜合型人才。在條件成熟情況下，安排財務人員不定期到基層單位、生產業(yè)務部門了解業(yè)務流程和公司生產經營情況；同時結合內控制度建設要求將定期輪崗機制制度化，持續(xù)推行部門內部定期輪崗并嘗試開展總部和基層縱向輪崗交流，讓財務人員可以較全面地掌握多個財務崗位的實操技能和管理要求，提高對公司整體財務工作的了解和把控能力，逐步提升財務團隊的綜合素質和管理能力。

重要崗位通過設立AB 角進行管理，加強經驗交流，相互促進學習成長，實現(xiàn)人員一崗多能，把財務人員培養(yǎng)成為多面手，加強財務隊伍應變能力，同時有效解決人員變動或休假等短暫空缺期間的及時補位問題。

（四）完善考核機制

搭建財務人員績效管理體系，一方面根據(jù)不同崗位重要性及工作復雜程度來依崗定薪，以有效的績效考核和薪酬分配機制激勵員工的積極性，同時采取“精英培養(yǎng)+跟蹤管理+擇優(yōu)任用”的方式拓寬財務人員晉升通道，進一步加大財務總監(jiān)公選和基層財務副經理公選力度，培養(yǎng)港口集團特色財務隊伍文化，實現(xiàn)崗位留人、職業(yè)生涯發(fā)展留人；另一方面可以考慮在財務總監(jiān)的考核機制中加入與各單位財務人員培養(yǎng)的相關工作，如增加財務總監(jiān)定期與財務人員談心談話并形成記錄的考核機制等，提高財務總監(jiān)對財務人員培養(yǎng)的重視程度，促進各單位財務人員培養(yǎng)的良性循環(huán)。

（五）提升信息化水平建設

持續(xù)做好財務信息化建設工作，拓展現(xiàn)有財務信息系統(tǒng)的功能模塊，打通財務信息系統(tǒng)和其他系統(tǒng)的端口，實現(xiàn)財務信息和業(yè)務信息有效互聯(lián)互通，提高信息傳遞的及時性和準確性。同時也促使會計核算向標準化、規(guī)范化及智能化轉變，減少財務人員在基礎核算上花費的時間和精力，讓更多的財務人員運用他們的專業(yè)知識和判斷參與到企業(yè)生產經營方面，參與到企業(yè)提升管理水平的高附加值活動上去。

四、財務人員分層培訓培養(yǎng)方案

如何搭建財務人才梯隊并按照梯隊中的分層進行制定全員培訓和精英培養(yǎng)方案，筆者提出以下做法供參考：

一是針對不同層次財務人員進行全員分層培訓。對全部財務人員進行基礎、管理、戰(zhàn)略三層梯隊劃分后，對于最新稅務政策的解讀及稅務籌劃、新會計準則執(zhí)行規(guī)范指引等共性基礎課程和每年度繼續(xù)教育課程，沿用原來統(tǒng)一培訓的方式，其余課程安排將按照不同梯隊分重點針對性的補充制定培訓計劃。針對基礎梯隊財務人員，培訓重點為提高其合規(guī)遵從能力，從財稅基礎核算、成本管理、財務報表分析能力到預算編制能力等各方面進行提高；針對管理梯隊財務人員，培養(yǎng)重點為強化財稅管控能力、業(yè)財融合能力和綜合管理能力；針對戰(zhàn)略梯隊財務人員，重點培養(yǎng)其商業(yè)分析和戰(zhàn)略規(guī)劃能力、財務領導力和資本運作能力等，參與課程培訓的人員范圍可擴大到財務中層管理人員。全員培訓的總目標為及時更新全體財務人員知識庫，結合任職崗位需求分層培訓提高專業(yè)技能，同時保證一個都不掉隊，提升財務人員整體素質水平。

二是針對財務精英進行分層專項培養(yǎng)。

通過選拔的財務精英劃分為專業(yè)、管控兩個層面的梯隊后，初步設想對應按照“揚帆班”、“護航班”進行分班制定專項培養(yǎng)計劃。

圖1

精英培養(yǎng)的總目標為深挖精英財務人員的潛力和創(chuàng)造力，打造管理型財務精英團隊，使優(yōu)秀人才經過專項培養(yǎng)更加卓越。

全員培訓和精英培養(yǎng)的同時，中級、高級及注冊類財務證書考試課程也將是未來的培養(yǎng)核心，通過初級、中級、高級、CPA 和CMA 等在內的眾多財務證書專業(yè)培訓，系統(tǒng)性提升財務人員整體專業(yè)能力。