業(yè)財融合對施工企業(yè)財務管理轉型的影響分析

王藝霓 中國三冶集團有限公司

業(yè)財融合是指企業(yè)業(yè)務管理和財務管理的融合，它并未要求財務管理人員直接參與決策，而是推進財務工作深入業(yè)務管理，不斷為施工企業(yè)的業(yè)務管理提供強有力的支撐。但在實際操作過程中，由于施工企業(yè)的相關制度落后、各部門之間并未進行有效溝通等問題，導致業(yè)財融合進程緩慢。因此，必須在明確問題緣由的基礎上采取相應措施對其進行解決，提高業(yè)財融合速度。

一、業(yè)財融合對施工企業(yè)財務管理轉型的影響

(一)積極影響

1.打破施工企業(yè)間的信息壁壘

基于業(yè)財融合的企業(yè)財務管理能有效打破施工企業(yè)間的信息壁壘。新型財務管理以科學技術手段作為支撐，財務管理人員和業(yè)務人員能在業(yè)財融合中對項目工程的全流程進行預測、監(jiān)管、分析、評價，不僅能將業(yè)財融合的價值發(fā)揮到最大化，還能有效實現(xiàn)施工企業(yè)的全價值鏈管理，鞏固業(yè)財融合在施工企業(yè)運作和發(fā)展中的導向地位，促進財務信息流通，進一步提高施工企業(yè)財務管理的科學性，推動施工企業(yè)業(yè)財融合的完善與創(chuàng)新。

2.有效防范業(yè)務風險

由于施工企業(yè)的自身特殊性，在日常和運作中難免會出現(xiàn)資金短缺、籌資周期長、相關款項的收款工作復雜繁瑣等問題，這既不利于施工項目的正常完結，也不利于施工企業(yè)的長久發(fā)展。而業(yè)財融合恰恰能利用自身性質特點了解該施工企業(yè)目前所處的環(huán)境，及時發(fā)現(xiàn)施工項目運作中出現(xiàn)的問題，并在此基礎上完善相對應的風險預警模型，前移風險防范的節(jié)點，改善施工企業(yè)的固定資產(chǎn)投入等問題，有效對施工企業(yè)的運作風險進行防范，促進施工企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。

業(yè)務融合在施工企業(yè)財務管理中的實施還能對內控制度進行加強與優(yōu)化，有利于財務部的人員深入業(yè)務管理中，站在業(yè)務管理的角度規(guī)避風險，在加強內部控制的基礎上對企業(yè)財務進行管理，削弱施工全流程中的風險影響，利用財務管理來促進業(yè)務管理的發(fā)展與提高。

3.加快財務管理轉型步伐

基于業(yè)務融合下的施工企業(yè)財務管理與普通財務管理模式不同，它是由基礎財務管理、戰(zhàn)略財務管理和業(yè)務財務管理三部分構成的[1]。

其中基礎財務因其自身配備了較為完善的財務制度，能有效降低施工企業(yè)的財務管理難度；業(yè)務財務戰(zhàn)略與戰(zhàn)略財務管理的管理流程較為先進化和業(yè)務化，因此，能大大量減少基礎財務管理的工作量，輔助基礎財務管理的正常實施，促使施工企業(yè)內部的相關管理人員將管理重點由基礎財務管理轉移到戰(zhàn)略財務管理和業(yè)務財務管理中，從而進一步推動施工企業(yè)整個財務管理工作的轉型與升級。

施工企業(yè)的戰(zhàn)略財務管理包括預算管理、風險管理、考核管理等層面。有效的預算管理能施工企業(yè)對資金和成本的合理配置；風險管理則需要相關部門對項目運行的全流程進行風險管控，包括對財務風險的識別、分析、評價等環(huán)節(jié)；考核管理則是對施工企業(yè)整體和各部門的具體工作進行考核，這樣能對員工進行有效激勵，促進業(yè)財融合。

業(yè)務財務管理必須要實現(xiàn)財務與業(yè)務的融合發(fā)展，企業(yè)可以在原有基礎上增設項目財務部、管理會計等。項目財務部的主要任務是充分了解該施工企業(yè)的經(jīng)濟狀況以及技術水平，并以此對具體項目中的各個投資進行嚴格的監(jiān)督和管理，并根據(jù)投資狀況確定財務管理人員的職責；管理會計工作的展開必須以施工企業(yè)的具體運行要求為依據(jù)，對企業(yè)的業(yè)務實施、財務決策、內控手段等進行有效管理，并充分利用總會計師制度來加強管理運行的準確性，以此促進施工企業(yè)財務管理模式的轉型升級。

4.減少生產(chǎn)經(jīng)營成本

施工企業(yè)在我國市場上的占比較大，數(shù)量較多，競爭較為激烈。因此，若施工企業(yè)想要在市場競爭中立于不敗之地，就必須對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本進行管理和控制?；跇I(yè)財融合下的財務管理能在一定程度上有效控制施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本，促進施工企業(yè)對項目中的人力、物力和財力進行合理利用，不斷提高施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率。

不僅如此，業(yè)務融合下的財務管理還能促使施工企業(yè)內部的管理人員重視管理會計的重要作用，不僅能對施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本和施工效能作出較為準確的評價，還能利用管理信息系統(tǒng)將施工企業(yè)的成本動因以數(shù)據(jù)的形式展現(xiàn)出來，為施工企業(yè)的管理者和決策者提供有力的數(shù)據(jù)支撐，不斷提高施工企業(yè)的資源利用效率，加強對施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的進一步管控，以便降低企業(yè)成本，促進企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展[2]。

(二)消極影響

1.部門間的參與度失衡

就目前情況來看，我國大部分施工企業(yè)在實施業(yè)務融合時還存在著諸多問題，其中最明顯的就是部門間的參與度出現(xiàn)失衡的不良趨勢。施工企業(yè)財務管理的運作模式目前仍是將管理任務直接下達給財務管理部，并未將業(yè)務部納入考量范圍內，這就導致施工企業(yè)財務管理工作出現(xiàn)財務部參與度高、而業(yè)務部門參與度較低的情況。沒有業(yè)務部門的幫助和支持，財務部門無法收集足夠多的業(yè)務數(shù)據(jù)信息，因此，也阻礙了施工企業(yè)財務管理工作的正常運行。不僅如此，由于施工企業(yè)財務管理人員的水平高低各不相同，在進行業(yè)財融合時難免會出現(xiàn)員工積極性不高等問題，這也阻礙了施工企業(yè)財務管理的正常運作。

除此之外，盲目進行業(yè)財融合可能還會對施工企業(yè)原有的企業(yè)文化造成沖擊，而這也是影響企業(yè)財務管理的一大因素[3]。業(yè)財融合要求涉及到的施工企業(yè)必須完善相關制度，除了建立業(yè)務管理和財務管理單方制度以外，必須加強二者融合的制度體系，這樣才能確保業(yè)財融合在各部門間的順利展開，為施工企業(yè)內部各部門之間建立一個溝通的橋梁，減少或避免由業(yè)財融合帶來的管理沖突。

2.降低預算管理精細化程度

預算管理是業(yè)財融合的重要手段和方式，在業(yè)財融合全階段起著重要引領作用，而施工企業(yè)在進行業(yè)財融合時往往會忽略預算管理的重要意義，只是單純地將目光放到其他層面，只會不斷降低預算管理的精細化程度，嚴重影響了施工企業(yè)的預算管理效果，既不利于業(yè)財融合在企業(yè)內部的進一步推進與實施，也不利于施工企業(yè)的整體發(fā)展。

除此之外，業(yè)財融合在施工企業(yè)的使用與推廣也在一定程度上沖擊了原有的管理思維與模式。受傳統(tǒng)管理模式的影響，部分施工企業(yè)的管理者并未對業(yè)財融合的重要性產(chǎn)生足夠多的認識，因此，在實際工作中仍舊使用陳舊的管理模式，忽略了業(yè)財融合的實際意義，大大降低了企業(yè)財務管理的運作速度與質量，導致相關企業(yè)對業(yè)財融合的認可度下降，施工企業(yè)財務管理可能會出現(xiàn)一片混亂的局面。

3.業(yè)財融合不當導致數(shù)據(jù)流通受阻

施工企業(yè)通常都是大規(guī)模的資金密集型企業(yè)，因此，企業(yè)內部也勢必存在著大量的財務數(shù)據(jù)信息，這就導致施工企業(yè)在對數(shù)據(jù)進行整合和處理時出現(xiàn)數(shù)據(jù)重復錄入、無用信息過多等問題。利用業(yè)財融合加速對數(shù)據(jù)信息的處理是十分恰當?shù)?，但若在此環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差，就會導致信息數(shù)據(jù)處理中出現(xiàn)操作失誤等問題，大規(guī)模的施工企業(yè)可能還會及時進行補救，但小規(guī)模施工企業(yè)本身就沒有完備的管理信息系統(tǒng)，因此，可能會導致相關工作人員無法對財務數(shù)據(jù)信息進行有效的處理、分析和存儲，阻礙了財務數(shù)據(jù)在施工企業(yè)各部門間的正常流通，對施工企業(yè)的財務管理者和決策者的工作產(chǎn)生消極影響。

二、利用業(yè)財融合加快施工企業(yè)財務管理轉型的措施

(一)創(chuàng)立新型組織架構

施工企業(yè)雖以財務部門為主導進行內部財務管理工作，但這并不意味著其他部門就能減少干預程度。為了使施工企業(yè)的財務管理能夠平穩(wěn)運行，平衡各部門之間的參與度，必須推翻原有財務管理模式，在企業(yè)內部建立新型組織架構。

為了平衡財務部門和業(yè)務部門在財務管理工作中的參與程度，施工企業(yè)可以在內部設立財務業(yè)務伙伴[4]。財務業(yè)務伙伴又被業(yè)內人士稱為財務BR職務，它能將施工企業(yè)內部的財務部和業(yè)務部有效聯(lián)系起來。對于財務部來說，利用財務業(yè)務伙伴能為其提供財務管理的相關業(yè)務數(shù)據(jù)，有利于提高財務部對施工企業(yè)財務核算的精細化程度；而對于業(yè)務部來說，財務業(yè)務伙伴又能為業(yè)務部門提供相關財務數(shù)據(jù)信息，能在一定程度上提高業(yè)務部門的工作效率。

施工企業(yè)的財務管理并不是一件容易的事，促進財務部與業(yè)務部的融合也并非一朝一夕就可實現(xiàn)的，因此，為了促進財務業(yè)務伙伴在施工企業(yè)內部的順利運行，各企業(yè)還應根據(jù)自身實際情況進行調整和改動。比如，可以針對不同項目的特點和自身規(guī)模大小賦予財務業(yè)務伙伴相應的職責，這樣能有效發(fā)揮其紐帶和橋梁作用，促進財務部和業(yè)務部的融合，進一步加強施工企業(yè)的財務管理。

(二)建立全面預算管理系統(tǒng)

預算管理是施工企業(yè)業(yè)財融合的重要手段和工具，因此，要想提高施工企業(yè)財務管理的有效性和準確性，就必須加強對預算管理的監(jiān)管和控制。

首先，施工企業(yè)必須安排業(yè)務部制定和設計施工組織計劃，并在該計劃制定完成后交由監(jiān)理進行審批，若審批不通過則還需進行整改，審批通過可直接將該計劃提交給財務部，財務部必須嚴格按照該施工組織計劃編制相應的預算，為了確保預算的合理性，財務部在編制業(yè)務部預算時應與業(yè)務部的相關人員進行協(xié)商和探討，然后再將制定好的業(yè)務部預算交由項目經(jīng)理和總經(jīng)理進行審批，審批合格后方可執(zhí)行；其次，在項目運行過程中，業(yè)務部的工作人員必須與財務部人員進行配合，及時將成本預算與收入情況反饋給財務部的工作人員，這里需要注意的是，業(yè)務部在對相關財務數(shù)據(jù)進行整合時必須通過完整的預算審批權限與程序，避免失誤的出現(xiàn)。財務部在收到數(shù)據(jù)信息后要及時審核，重點應放在提前和延期支付的資金比例上來，并計算出實際收支與預算的偏差，以此調整預算計劃，再將該計劃下發(fā)給業(yè)務部門，要求業(yè)務部按照該計劃進行調整，保證該項目工程的預算與實際工程造價趨于同步。

除此之外，施工企業(yè)最后還應對實際收支與預算產(chǎn)生的偏差進行分析，明確偏差出現(xiàn)的原因，必要時可追究相關負責人的責任。還可以在此基礎上增加對財務管理和業(yè)務數(shù)據(jù)傳遞的考核與評估，根據(jù)考評結果制定合理的獎罰機制，促進財務部和業(yè)務部的高度協(xié)調，以此提高施工企業(yè)財務管理的效率和質量。

(三)信息技術與系統(tǒng)的使用

目前我國的科技正處于高速發(fā)展階段，因此，施工企業(yè)要想在財務管理上取得不錯的成效，就必須緊跟時代的步伐，利用大數(shù)據(jù)、人工智能等現(xiàn)代科技輔助財務管理。施工企業(yè)在貫徹落實業(yè)財融合的同時必須將信息技術作為物質基礎，根據(jù)自身規(guī)模大小、項目特性和財務管理需求等建立獨屬于自己的信息共享系統(tǒng)，為財務部門和業(yè)務部門的數(shù)據(jù)融合打造優(yōu)質平臺，實現(xiàn)二者間數(shù)據(jù)信息的深度融合。

施工企業(yè)財務信息共享系統(tǒng)可利用ERP系統(tǒng)建立[5]。對于財務部門來說，該平臺能使財務部對業(yè)務部進行有效實施監(jiān)督，及時掌握企業(yè)的現(xiàn)狀；而對于業(yè)務部來說，該平臺能使業(yè)務部加強對數(shù)據(jù)的整合和分析力度，從而提高對項目價值評估的準確性。施工企業(yè)由此能進一步規(guī)范相關業(yè)務流程，促進財務管理向精細化、現(xiàn)代化、信息化方向邁進。

除了建立單純的財務共享平臺，相關企業(yè)還可利用云端計算技術實現(xiàn)對信息的全自動化處理。首先，相關票據(jù)憑證可在系統(tǒng)中進行自動化光學掃描，系統(tǒng)和平臺可根據(jù)收到的票據(jù)憑證核實開票日期、單位名稱、商品名稱和數(shù)量、開票金額等；其次，在對票據(jù)憑證進行基礎核驗后，系統(tǒng)可再次根據(jù)票面物料名稱提取相關的會計科目；最后，再利用ERP系統(tǒng)填制表單，完成相應的報銷流程。

這種基于人工智能的財務數(shù)據(jù)共享平臺不僅能在極大程度上降低人為審核和填寫票據(jù)所帶來的風險，還能實現(xiàn)施工企業(yè)內部數(shù)據(jù)由“扇形”模式向“網(wǎng)狀”結構的轉變與延伸，進一步打破和消除施工企業(yè)內部的信息流通壁壘，促進業(yè)財融合在企業(yè)財務管理中的應用，以提高企業(yè)的整體管理水平。

三、結語

綜上所述，財務管理的轉型升級是施工企業(yè)未來發(fā)展的必經(jīng)之路。因此，必須在企業(yè)內部加快業(yè)財融合，利用大數(shù)據(jù)和先進科學技術對財務管理模式進行調整，不斷對財務管理全流程進行優(yōu)化，這樣才能有效加強部門間和區(qū)塊間的粘合度，提升財務管理的效率，為施工企業(yè)的財務管理工作提供一個新的思路和方法，同時為施工企業(yè)的總體發(fā)展帶來一定的經(jīng)濟效益和社會效益。■