提升“三力”建強(qiáng)堡壘

文／劉金玉

湖南石油高速分公司聚焦引領(lǐng)力、執(zhí)行力、素質(zhì)力，1—10月，機(jī)出零售量排名全省第二。

“三基”工作是石油石化行業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，是夯實(shí)管理基礎(chǔ)、推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的“傳家寶”。今年以來，中國石化湖南石油高速分公司堅(jiān)持將“三基”建設(shè)與經(jīng)營創(chuàng)效工作緊密結(jié)合，以提升引領(lǐng)力、制度執(zhí)行力、員工素質(zhì)力為抓手，打造經(jīng)營創(chuàng)效堡壘，提升經(jīng)營創(chuàng)效能力。1—10月，機(jī)出零售量任務(wù)完成101.5%，排名全省第二；非油基礎(chǔ)品類營業(yè)額同比增長11%，非油毛利率28%，排名全省第一。

提升領(lǐng)導(dǎo)引領(lǐng)力 讓基層班子強(qiáng)起來

今年以來，公司從強(qiáng)化創(chuàng)新融合、積分考核制、責(zé)任區(qū)與示范崗等角度發(fā)力，逐步強(qiáng)化黨建與經(jīng)營的創(chuàng)新融合，實(shí)現(xiàn)支部管理標(biāo)準(zhǔn)化，有效增強(qiáng)基層組織的引領(lǐng)力、員工隊(duì)伍的凝聚力，推動(dòng)基層班子建設(shè)全面進(jìn)步。

●公司將“三基”建設(shè)與經(jīng)營創(chuàng)效緊密結(jié)合，最大限度激發(fā)隊(duì)伍活力。 供圖/湖南石油

督導(dǎo)幫扶提升油站管理。機(jī)關(guān)成立“督導(dǎo)幫扶隊(duì)”，以“1361”工作法為目標(biāo)，即“一個(gè)月的整改期、三個(gè)月的回看期、六個(gè)月的鞏固期、一年的提升期”，重點(diǎn)幫助加油站解決經(jīng)營管理、數(shù)質(zhì)量管理、客戶評價(jià)等痛點(diǎn)難點(diǎn)，有力提升油站基礎(chǔ)管理。今年以來，幫扶隊(duì)對21 個(gè)區(qū)站進(jìn)行了重點(diǎn)幫扶，21 個(gè)區(qū)站的經(jīng)營管理得到有效提升。

建立黨員責(zé)任區(qū)與示范崗。圍繞中心工作短板及基層油站難點(diǎn)問題設(shè)立21 個(gè)“黨員責(zé)任區(qū)”，并結(jié)合黨員的專長，將具體工作分解包干到每名黨員，由黨員幫助解決責(zé)任田的經(jīng)營管理難題。支部每月通報(bào)進(jìn)度，營造濃厚的幫扶氛圍。今年以來，黨員認(rèn)領(lǐng)責(zé)任田68 塊，解決困難61 個(gè)，問題解決率達(dá)89%。與此同時(shí)，設(shè)置15個(gè)個(gè)黨員示范崗，使示范黨員在油品銷售、非油營銷、安全管理等崗位領(lǐng)域上想在前、干在前、做表率。同時(shí)，推行黨員示范崗的星級管理，按季度、年度進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果給予升級或降級管理。

激活黨員神經(jīng)末梢。公司通過身邊黨員的優(yōu)秀事跡，根據(jù)“平常時(shí)候看得出來，關(guān)鍵時(shí)刻站得出來，危急關(guān)頭豁得出來”，總結(jié)提煉出“高速黨員應(yīng)有的樣子”，并宣傳植入逐步成為公司113 名黨員共同的價(jià)值追求。同時(shí)，推行黨員“積分制”管理辦法，建立基礎(chǔ)分值、激勵(lì)加分、考核評比“三位一體”黨員評價(jià)體系，強(qiáng)化考核引領(lǐng)，最大限度的激發(fā)黨員隊(duì)伍活力。

提升制度執(zhí)行力 使基礎(chǔ)工作實(shí)起來

為進(jìn)一步深化制度體系建設(shè)，公司堅(jiān)持把基層管理的制度流程厘清理順，強(qiáng)化崗位責(zé)任制落實(shí)，有力提升制度執(zhí)行力。

理順崗位職責(zé)做到權(quán)責(zé)分明。在基層油站采取“一梳一定”工作方法，梳理出《加油站崗位日常工作職責(zé)》，明確《交班明細(xì)表》，讓加油站崗位職責(zé)一目了然；在兩級以機(jī)關(guān)“雙向選擇”為契機(jī)，全面順理細(xì)化整合每個(gè)崗位三級職責(zé)，明確崗位工作性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、權(quán)限等，督促崗位人員在其位、謀其職、盡其責(zé)。

標(biāo)準(zhǔn)化管理夯實(shí)基礎(chǔ)工作。從抓好制度建設(shè)入手，制定模板、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化管理和標(biāo)準(zhǔn)化操作，將可操作的工作數(shù)字化，將可數(shù)字化的事情考評化，將可考評的事情流程化。以服務(wù)夜間巡查制度為例，將服務(wù)區(qū)夜間巡察工作劃分為“走、看、聞、摸、問”五個(gè)步驟，建立巡線人員日巡、夜巡管理機(jī)制，確保服務(wù)區(qū)夜間運(yùn)行可控受控。

以績效考核強(qiáng)化執(zhí)行力。公司進(jìn)一步細(xì)化部門職責(zé)，對所有崗位工作內(nèi)容進(jìn)行量化，公開崗位職責(zé)與系數(shù)評定，并實(shí)行年度動(dòng)態(tài)考核。同時(shí)，規(guī)定了部門副職干部必須承擔(dān)一個(gè)具體崗位，并能做到隨時(shí)與其他崗位進(jìn)行補(bǔ)位。同時(shí)，嚴(yán)格按照“在位不為嚴(yán)問責(zé)、不換狀態(tài)就換人”的要求，定期對干部的工作狀態(tài)、履職能力進(jìn)行考核，且定期進(jìn)行末位淘汰。

提升員工素質(zhì)力 把人才隊(duì)伍強(qiáng)起來

今年以來，公司堅(jiān)持把基本功訓(xùn)練有效融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，緊貼生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行常態(tài)化練兵，努力使每名員工成為本崗位的行家里手。

建“四站合一”培訓(xùn)練技能。公司成立零售管理學(xué)院，搭建以“站長站”+“高級技師工作站”+“大師傅工作站”+“黨員培養(yǎng)站”四站合一的培訓(xùn)平臺(tái)，創(chuàng)新人才培養(yǎng)途徑和方式；公司按照新下發(fā)的“三基”工作標(biāo)準(zhǔn)，大力推行科學(xué)練兵模式，抓全員普訓(xùn)、抓訓(xùn)練尖子（骨干）、抓不合格人員、建專業(yè)團(tuán)隊(duì)，開展針對性訓(xùn)練，開展練兵科目考核，建立常態(tài)練兵機(jī)制。1—10月，零售學(xué)院共計(jì)開展各類培訓(xùn)23 期，培訓(xùn)人員達(dá)到808 人次。截至目前，該公司區(qū)站用工人數(shù)421 人，技能持證316 人，持證率75%，高級工及以上73 人，持證占比17%。

小班實(shí)操輪訓(xùn)提能力。公司利用“小班制”辦班，“小課制”課程、“實(shí)操制”授課的方式對領(lǐng)班人員進(jìn)行輪訓(xùn)，根據(jù)學(xué)員的需求定課程，真正做到“缺什么補(bǔ)什么”；通過個(gè)別輔導(dǎo)，對某一技能薄弱的領(lǐng)班進(jìn)行“一對一”培訓(xùn)提升，送培下站、言傳身教，以點(diǎn)帶面，有效提升員工直面問題、解決問題的現(xiàn)場應(yīng)急能力。

“師帶徒”助成長。發(fā)揮好“師帶徒”作用，明確每個(gè)站長必須帶1～2 名徒弟。特別是每年針對自主引進(jìn)的大學(xué)生，明確儲(chǔ)備生的培養(yǎng)計(jì)劃、薪酬考核、退出機(jī)制等內(nèi)容，為每位管理儲(chǔ)備生配備崗位師傅。同時(shí)，制定“師帶徒”系列配套政策，給師傅按星級給予帶徒津貼，全面助推青年員工的成長成才。同時(shí)，分級分類建立年輕干部儲(chǔ)備庫，保持年輕干部用時(shí)有人選、選時(shí)有空間，好中選優(yōu)、優(yōu)中選強(qiáng)。截至目前，該公司共儲(chǔ)備區(qū)站后備干部42 名，85 后年輕干部占比50%。

打通晉升渠道激活力。公司堅(jiān)持打破員工的資歷、身份、終身制三個(gè)限制，結(jié)合高速公路服務(wù)區(qū)、加油站、門店管理需求，明確基層員工從加油員—領(lǐng)班—站長—服務(wù)區(qū)經(jīng)理的晉升渠道，并建立了青年人才的競爭性選拔長效機(jī)制，讓晉升用業(yè)績說話，真正讓一批想干事、能干事的青年員工得到了施展的舞臺(tái)。近三年已有近45 名加油站員工晉升到基層管理崗位，占一線管理人員的34%。