VUCA 時(shí)代的“好組織”畫(huà)像

徐志飛

（貴州財(cái)經(jīng)大學(xué) 工商管理學(xué)院，貴陽(yáng) 550000）

1 組織所處的VUCA 環(huán)境特征

VUCA 的概念最早來(lái)源于20 世紀(jì)90 年代的軍事領(lǐng)域，用來(lái)描繪冷戰(zhàn)結(jié)束后的世界格局狀況。Nathan Bennett，G.James Lemoine（2014）提出，不穩(wěn)定是指挑戰(zhàn)是預(yù)料不到或者不穩(wěn)定的，持續(xù)的時(shí)間也不知道。不確定是指缺乏相關(guān)信息，存在改革的可能性，但是不一定成功。復(fù)雜是指情況有許多相關(guān)聯(lián)的部分和變量，很難清晰地梳理其復(fù)雜程度以及本質(zhì)。模糊是指事物的因果完全不清楚，沒(méi)有先例存在，面臨著“未知的未知”［1］。

進(jìn)入21 世紀(jì)后，隨著信息與技術(shù)的快速發(fā)展，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，數(shù)字化浪潮的沖擊，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈，組織所處的外部環(huán)境在變化的速度和規(guī)模上，和過(guò)去相比，都不在一個(gè)等級(jí)上。企業(yè)所面臨的環(huán)境更加趨向于不穩(wěn)定（Volatile）、不確定（Uncertain）、復(fù)雜（Complex）和模糊（Ambiguous）即VUCA。

2 VUCA 帶來(lái)的挑戰(zhàn)

2.1 新消費(fèi)群體——更高的顧客需求理解要求

隨著移動(dòng)通信技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用普及，消費(fèi)者開(kāi)始逐步向線上轉(zhuǎn)移。線上消費(fèi)者與以往的消費(fèi)者相比，無(wú)論是生活模式、價(jià)值觀還是消費(fèi)觀都發(fā)生了變化。這個(gè)群體渴望新穎、追求個(gè)性，尋求更好的產(chǎn)品和服務(wù)。針對(duì)這個(gè)新群體，組織管理者不能停留在固有的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)上，不能簡(jiǎn)單套用以往的成功經(jīng)驗(yàn)或組織行為模式，而應(yīng)該用全新的視角去理解顧客。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，規(guī)模經(jīng)濟(jì)因其時(shí)代屬性，幫助許多企業(yè)組織提高了效率，創(chuàng)造了極高的效益。但在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種思維已經(jīng)嚴(yán)重阻礙組織對(duì)新消費(fèi)群體需求的把握，不能快速響應(yīng)需求以及進(jìn)行細(xì)分市場(chǎng)的開(kāi)拓。多變的外部環(huán)境致使消費(fèi)者的需求也在不斷變化和升級(jí)，他們?cè)絹?lái)越注重與企業(yè)產(chǎn)品或者服務(wù)之間的交互性，企業(yè)與消費(fèi)者之間溝通的方式也在不斷變化，雙方之間的關(guān)系不再是單向的利益輸送，而是雙向的反饋與價(jià)值交換。

2.2 新進(jìn)入者——更新穎的商業(yè)模式的沖擊

如今出現(xiàn)了越來(lái)越多的跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其中許多都獲得了成功。通過(guò)深入挖掘可以發(fā)現(xiàn)，這些都是以一種“新進(jìn)入者”的身份進(jìn)入陌生的行業(yè)，其中的“新”的含義有兩點(diǎn)：一點(diǎn)是以前從未涉足這個(gè)行業(yè)；更重要的一點(diǎn)是以一種全新的思維方式來(lái)構(gòu)建商業(yè)模式，不局限于現(xiàn)有的成功的商業(yè)模式。通過(guò)新的思維與視角，去理解市場(chǎng)和消費(fèi)者，構(gòu)建了利益相關(guān)者的新價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。目前在制定企業(yè)組織的戰(zhàn)略和運(yùn)行模式時(shí)，許多企業(yè)組織的管理者依舊利用固有經(jīng)驗(yàn)和成熟的分析工具來(lái)進(jìn)行決策，這些經(jīng)驗(yàn)和分析工具往往是基于過(guò)往的數(shù)據(jù)和信息來(lái)進(jìn)行價(jià)值判斷。隨著“新進(jìn)入者”的不斷涌現(xiàn)，商業(yè)模式在迅速地創(chuàng)新和變革，過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)、歷史的數(shù)據(jù)以及傳統(tǒng)的分析工具很有可能會(huì)失效，繼續(xù)以這種思維方式進(jìn)行決策，將會(huì)有很大的局限性。其中一個(gè)典型的案例就是諾基亞忽略了蘋(píng)果迅猛的發(fā)展勢(shì)頭，嚴(yán)重低估了這個(gè)“新進(jìn)入者”，依然根據(jù)原有的經(jīng)驗(yàn)對(duì)顧客的需求進(jìn)行判斷，死守其核心能力——成本能力，最終導(dǎo)致自己從手機(jī)行業(yè)隕落。

2.3 新成員個(gè)體——更多元的價(jià)值實(shí)現(xiàn)渴望

現(xiàn)代管理理論大師切斯特·巴納德告訴我們，組織是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而存在的，組織目標(biāo)是使所有事物統(tǒng)一的原則，通過(guò)組織目標(biāo)讓不同目的和行為的人聚集在一起，基于協(xié)作，使個(gè)體實(shí)現(xiàn)個(gè)人在生理上無(wú)法單獨(dú)完成的目標(biāo)。近年來(lái)，在全球化以及組織變革的背景下，組織與組織成員個(gè)體之間的心理契約在不斷發(fā)生變化，心理契約中曾經(jīng)重要的部分正在逐漸弱化或消失，一些新的內(nèi)容正在產(chǎn)生且重要性不斷增加。比如：過(guò)去側(cè)重工作安全性、連續(xù)性，現(xiàn)在側(cè)重交互；過(guò)去關(guān)注忠誠(chéng)、全勤和服從權(quán)威，現(xiàn)在凸顯技術(shù)革新、創(chuàng)業(yè)精神和不斷創(chuàng)新。心理契約會(huì)對(duì)組織成員個(gè)體的工作態(tài)度和行為產(chǎn)生影響，也會(huì)影響到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著經(jīng)濟(jì)以及信息技術(shù)的不斷發(fā)展，組織成員所擁有的知識(shí)、能力以及獨(dú)立程度在不斷擴(kuò)大，成員個(gè)體更加清楚自身的需求與價(jià)值，同時(shí)00 后逐步走入職場(chǎng)，80、90 后成為中堅(jiān)力量，組織內(nèi)部多元化進(jìn)一步加深。組織管理者需要立足組織內(nèi)部的關(guān)系變化，關(guān)注如何在與成員之間建立關(guān)于心理契約的信任，準(zhǔn)確、有效地管理成員個(gè)體期望，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性。

3 構(gòu)建“好組織”畫(huà)像

早期的管理學(xué)者，如：法約爾和韋伯，提出了組織設(shè)計(jì)的一些基礎(chǔ)概念以及可供管理者遵循的組織原則。法約爾提出了管理活動(dòng)的五項(xiàng)職能和總結(jié)出14條管理原則，強(qiáng)調(diào)了專(zhuān)業(yè)化水平與等級(jí)制度的結(jié)合。韋伯提出了結(jié)構(gòu)理論以及基于理想組織的關(guān)系，并把這種組織類(lèi)型稱(chēng)為官僚行政組織，這也是當(dāng)今許多組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。其共同的特點(diǎn)是：專(zhuān)業(yè)化分工，層級(jí)復(fù)雜，高度集權(quán)，職責(zé)固定且明確。本尼斯認(rèn)為，官僚制是在環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定以及可預(yù)見(jiàn)性的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。外部環(huán)境的不斷變化，使得官僚制所造成的問(wèn)題日益凸顯［2］。20 世紀(jì)60 年代末70 年代初發(fā)展出一種新的管理理論，即權(quán)變理論。其代表人物弗雷德·盧桑斯在其發(fā)表的文章《權(quán)變管理：走出叢林的道路》中指出，組織管理“最好”的方式就是依據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化情況，因時(shí)制宜［3］。

從20 世紀(jì)90 年代開(kāi)始，許多專(zhuān)家和學(xué)者提出了一系列的組織新概念，包括虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織等，這些組織模式以現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為基礎(chǔ)，幫助企業(yè)努力適應(yīng)環(huán)境的新變化以及尋求更高的組織效率。基于權(quán)變思想，立足于當(dāng)下多變、復(fù)雜的環(huán)境，本文認(rèn)為一個(gè)“好組織”的畫(huà)像應(yīng)該具有以下幾個(gè)特征。

3.1 以顧客為中心

管理學(xué)大師彼得·德魯克說(shuō)：企業(yè)的目的就是創(chuàng)造顧客。對(duì)企業(yè)組織能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展起決定性作用的，不是企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，也不是企業(yè)的商業(yè)運(yùn)行模式，而是擁有能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值的資源和力量。組織的資源、權(quán)責(zé)、流程等，都是以顧客為中心，來(lái)驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的梳理轉(zhuǎn)變、組織流程的重新改造和組織資源的調(diào)整配置。重點(diǎn)關(guān)注與顧客高連接、高互動(dòng)的組織單元，打破組織內(nèi)部的壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，為客戶提供全方位的支持與服務(wù)。

敏銳的前端會(huì)帶動(dòng)組織更加深刻理解市場(chǎng)上客戶的深層次需要，從而提供滿足個(gè)性化需求的深度化服務(wù)。當(dāng)然，敏銳的前端離不開(kāi)組織規(guī)模化力量的支持，因此，需要組織加強(qiáng)自身的集約能力、內(nèi)外部的資源和信息交互能力建設(shè)。通過(guò)集約化的平臺(tái)、網(wǎng)狀共享的資源和信息，進(jìn)一步賦能前端，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)把握客戶需求、提供個(gè)性化服務(wù)，并和組織化、規(guī)模化的效率效能融為一體，形成良性循環(huán)。

企業(yè)組織所有一切的工作都是為了滿足顧客需求，為顧客創(chuàng)造價(jià)值而開(kāi)展。無(wú)論是制造企業(yè)引入全面質(zhì)量管理，還是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)導(dǎo)致商業(yè)模式的不斷迭代甚至顛覆等，這一切的努力都是基于為了更好地了解顧客的需求以及提供其所需的價(jià)值。今天我們處在一個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，但是對(duì)于組織而言，亙古不變的是顧客價(jià)值的創(chuàng)造。

3.2 協(xié)同引領(lǐng)價(jià)值創(chuàng)造

VUCA 時(shí)代，組織通過(guò)簡(jiǎn)單的分工合作創(chuàng)造價(jià)值顯得越來(lái)越吃力。組織需要開(kāi)放和聯(lián)結(jié)，對(duì)內(nèi)打破邊界壁壘，構(gòu)建信息交互網(wǎng)絡(luò)；對(duì)外構(gòu)建生態(tài)圈，無(wú)論自身是處于生態(tài)圈的核心還是邊緣地帶。靈活動(dòng)態(tài)的價(jià)值協(xié)同就是其中明顯的表現(xiàn)形式。當(dāng)一個(gè)任務(wù)或者目標(biāo)出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)一些能夠協(xié)同的臨時(shí)個(gè)體或者企業(yè)群，這些個(gè)體或者企業(yè)基于自身的能力、資源等優(yōu)勢(shì)，通過(guò)整合形成一股凝聚力，能夠快速配置資源，精準(zhǔn)快速地完成任務(wù)。待任務(wù)結(jié)束后，這些參與者再各自回歸。

3.2.1 內(nèi)部協(xié)同

耳熟能詳?shù)闹本€制、職能制、直線職能制等傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)都是由職能劃分的不同部門(mén)組成的垂直型組織結(jié)構(gòu)，屬于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物，是基于工業(yè)經(jīng)濟(jì)的特性而設(shè)計(jì)的，這些傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)分工明確、職責(zé)清晰［4］。面對(duì)VUCA 時(shí)代，這些工業(yè)時(shí)代的組織結(jié)構(gòu)，如今成了企業(yè)組織管理的制約因素。臃腫的組織，復(fù)雜的層級(jí)一方面增大了部門(mén)協(xié)作的難度，降低了工作效率，另一面限制了知識(shí)型員工個(gè)體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，使有創(chuàng)新精神的員工望而卻步，企業(yè)的創(chuàng)造力直線下降。管理學(xué)大師彼得·德魯克說(shuō)：“未來(lái)的組織，是有組織無(wú)結(jié)構(gòu)的”。企業(yè)的內(nèi)部，應(yīng)該是一個(gè)開(kāi)放的、信息交互的社區(qū)化組織形態(tài)，跨層級(jí)、跨職能的協(xié)作關(guān)系，可以打破組織內(nèi)部的縱向和橫向邊界。通過(guò)打破專(zhuān)業(yè)分工和等級(jí)制的內(nèi)部壁壘，加強(qiáng)內(nèi)部信息的交互，強(qiáng)調(diào)平等和共享，用任務(wù)小組結(jié)構(gòu)替換層次結(jié)構(gòu)，摒棄以職能為主的組織方式，根據(jù)顧客的需求來(lái)進(jìn)行組織，并據(jù)此形成以任務(wù)小組和團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)單位的組織結(jié)構(gòu)，可以增強(qiáng)對(duì)組織外部的敏感度以及適應(yīng)變革的長(zhǎng)期性［5］。這種協(xié)同模式可以充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部成員的積極性和創(chuàng)造性，極大程度地促進(jìn)了任務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.2.2 外部協(xié)同

VUCA 時(shí)代，行業(yè)和組織的邊界正逐漸被打破，企業(yè)可能并非只在所處的行業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)，甚至?xí)⑴c其他行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。以騰訊為例，它不僅出現(xiàn)在電信運(yùn)營(yíng)行業(yè)，移動(dòng)支付、生活服務(wù)等行業(yè)都有其身影。在這種經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，企業(yè)組織不僅僅要連接上下游，還需要和相關(guān)產(chǎn)業(yè)伙伴連接，甚至和不同行業(yè)與企業(yè)建立連接，從而形成一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。在今天的數(shù)字技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的幫助下，企業(yè)之間更容易搭建價(jià)值共享平臺(tái)，也更容易加入到協(xié)同發(fā)展的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中。在未來(lái)，構(gòu)建協(xié)同發(fā)展的生態(tài)圈將會(huì)逐步取代企業(yè)之間包含價(jià)格戰(zhàn)、簡(jiǎn)單模仿等在內(nèi)的低質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)，真正幫助企業(yè)獲得價(jià)值增長(zhǎng)。

3.3 擁有變革型領(lǐng)導(dǎo)者

當(dāng)今時(shí)代結(jié)構(gòu)處于不確定性的狀態(tài)，需要全新的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)帶領(lǐng)企業(yè)邁向成功。過(guò)往的管理模式很難適應(yīng)當(dāng)下組織環(huán)境的要求，這就要求企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者不斷自我更新和學(xué)習(xí)，改變舊有的思維方式。面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜、多變的環(huán)境，組織領(lǐng)導(dǎo)者需要能夠在不確定中找到方向，并且堅(jiān)定不移地帶領(lǐng)大家繼續(xù)前進(jìn)。

變革型領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出四類(lèi)關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)行為，分別為：鼓舞性激勵(lì)、理想化影響、個(gè)性化關(guān)懷以及智力激發(fā)。這四類(lèi)行為除了促使組織打破常規(guī)和慣性外，在多元價(jià)值觀的組織內(nèi)部特性下，還能幫助組織找到清晰的變革方向，并基于個(gè)人的魅力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，為成員傳遞變革思想，獲得組織的凝聚力，實(shí)現(xiàn)最終的變革。

3.4 擁抱時(shí)代變化，利用科技賦能

好的組織應(yīng)該對(duì)時(shí)代的變化具有敏銳性，同時(shí)能夠及時(shí)融入變化的浪潮中。在系統(tǒng)籌劃的基礎(chǔ)上，循序漸進(jìn)，以點(diǎn)帶面，利用科技精準(zhǔn)賦能重要節(jié)點(diǎn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，充分利用科技帶來(lái)的力量。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、5G 通信、區(qū)塊鏈、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、數(shù)字媒體等新興技術(shù)的出現(xiàn)和發(fā)展，加速推動(dòng)人類(lèi)社會(huì)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代步入數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代。越來(lái)越多的企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過(guò)信息、計(jì)算、通信和連接技術(shù)的組合，重構(gòu)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的運(yùn)行系統(tǒng)，其中包括產(chǎn)品和服務(wù)、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程等［6］。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是簡(jiǎn)單的新技術(shù)的運(yùn)用，而是對(duì)數(shù)據(jù)信息這個(gè)新關(guān)鍵生產(chǎn)要素的挖掘和運(yùn)用，這樣才能真正意義上改變企業(yè)組織的戰(zhàn)略和價(jià)值創(chuàng)造的模式。企業(yè)組織所處行業(yè)不同，其數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)容關(guān)注點(diǎn)也會(huì)有所不同。埃森哲在《2019 年中國(guó)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)研究》中，挑選出四大傳統(tǒng)行業(yè)代表——汽車(chē)、電子高科技、化工和物流，從商業(yè)創(chuàng)新、主營(yíng)增長(zhǎng)和智能運(yùn)營(yíng)三個(gè)維度探索和解讀數(shù)字化轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀和價(jià)值側(cè)重點(diǎn)。此外，中小企業(yè)因?yàn)槠滟Y源和能力有限，再加上自身的發(fā)展特性，難以做到像大型企業(yè)一樣快速、直接使用標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)，進(jìn)行徹底的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這就需要企業(yè)把握數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“點(diǎn)—線—面—體”發(fā)展過(guò)程，循序漸進(jìn)地推動(dòng)企業(yè)數(shù)字化［7］。

4 結(jié)語(yǔ)

在VUCA 時(shí)代，無(wú)論是市場(chǎng)要素轉(zhuǎn)換的速度，還是組織內(nèi)部成員個(gè)體的崛起以及對(duì)價(jià)值需求實(shí)現(xiàn)的迫切性，都對(duì)組織的管理提出了新的要求，組織升級(jí)以及重構(gòu)的必要性也日益凸顯。因此，在這個(gè)高度不確定的環(huán)境下，組織只有尋找到清晰的方向進(jìn)行變革，充分把握一個(gè)“好組織”具有的特性，才能更好地讓組織的變革有條不紊地進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)組織變革的成效，最終確保組織能夠動(dòng)態(tài)適應(yīng)這個(gè)多變的環(huán)境。