醫(yī)院全面成本與費(fèi)用管控策略

陳小燕

成本與費(fèi)用管控是醫(yī)院經(jīng)營管理的重要內(nèi)容之一，隨著醫(yī)療體制改革的不斷深化，當(dāng)前醫(yī)院成本與費(fèi)用管控面臨著很大的挑戰(zhàn)，如何根據(jù)自身的情況制定好相關(guān)措施，更好地應(yīng)對成本與費(fèi)用攀升壓力，成了醫(yī)院經(jīng)營管理領(lǐng)域不得不深入思考的管理課題。

隨著醫(yī)院內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，成本與費(fèi)用管控壓力越來越大，在這種背景下，全面成本與費(fèi)用管控模式獲得了廣泛的關(guān)注，很多醫(yī)院都在積極引入這一模式。不過目前不少醫(yī)院全面成本與費(fèi)用管控水平依然偏低，出現(xiàn)了很多亟待解決的問題，嚴(yán)重影響到了醫(yī)院成本與費(fèi)用管控效果。針對這種情況，醫(yī)院的當(dāng)務(wù)之急是要采取切實(shí)有效措施，努力提升成本與費(fèi)用管控水平，從而推動(dòng)醫(yī)院更好地發(fā)展。

一、醫(yī)院全面成本與費(fèi)用管控意義

醫(yī)院全面成本與費(fèi)用管控意義重大，本文從不同維度對于做好這一工作的重要意義歸納如下：

（一）全面提升成本與費(fèi)用管控效果

全面成本與費(fèi)用管控模式相對于傳統(tǒng)模式而言，管控效果要更好，更有助于醫(yī)院達(dá)成成本與費(fèi)用管控目標(biāo)。目前醫(yī)院成本與費(fèi)用呈現(xiàn)出快速增長的態(tài)勢，一些醫(yī)院營收增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上成本與費(fèi)用的增速，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，我國很多醫(yī)院處于虧損狀態(tài)，三級公立醫(yī)院平均盈余率只有3%。通過引入全面成本與費(fèi)用管控模式，可以更好地控制成本與費(fèi)用，舉例來說，更多的成本費(fèi)用被納入管控體系，對于成本費(fèi)用支出進(jìn)行過程管控，強(qiáng)調(diào)成本費(fèi)用管控的全員參與，能夠改進(jìn)以及提升成本費(fèi)用管控效果。

（二）降低患者醫(yī)療費(fèi)用負(fù)擔(dān)

盡管公益性是我國醫(yī)療體制改革的主導(dǎo)思想，但是群眾看病貴的問題并沒有得到較好解決。群眾對于看病貴的抱怨較多，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，群眾醫(yī)療負(fù)擔(dān)逐年攀升。有效降低患者的醫(yī)療負(fù)擔(dān)不僅僅是醫(yī)療體制改革的初衷，同時(shí)也是醫(yī)院進(jìn)一步加強(qiáng)成本控制的主要目的。目前部分醫(yī)院存在過度醫(yī)療、過度檢查，傾向于給患者使用利潤更高的各種醫(yī)療器械等問題，增加了患者醫(yī)療費(fèi)用。鑒于這種情況，醫(yī)院可以從控制成本與費(fèi)用角度出發(fā)，通過有效的措施來降低成本與費(fèi)用過快增長，確保成本費(fèi)用增速低于營收增速，實(shí)現(xiàn)收支平衡，從而有效降低患者的醫(yī)療費(fèi)用負(fù)擔(dān)。

（三）增強(qiáng)醫(yī)院核心競爭力

目前醫(yī)院之間的競爭在不斷加劇，只有構(gòu)筑核心競爭力才能在激烈的競爭中贏得先機(jī)。醫(yī)院核心競爭力的構(gòu)成非常復(fù)雜，成本與費(fèi)用管控毫無疑問是非常重要的一環(huán)，能否做好這一工作將直接影響醫(yī)院核心競爭力。鑒于此，在醫(yī)院收入一定的情況下，醫(yī)院需要努力提升全面成本與費(fèi)用管控水平，才能有更多的資金去招募優(yōu)秀人才、加大科研投入力度，從而進(jìn)一步推動(dòng)核心競爭力的提升。

二、醫(yī)院全面成本與費(fèi)用管控存在的問題

醫(yī)院全面成本與費(fèi)用管控本身難度較大，加上很多醫(yī)院在此方面經(jīng)驗(yàn)不足、能力欠缺，由此導(dǎo)致了這一領(lǐng)域問題較多，嚴(yán)重拖累了成本與費(fèi)用管控效果，具體探討如下：

（一）成本與費(fèi)用管控意識薄弱

成本與費(fèi)用管控意識薄弱是很多醫(yī)院管控存在的突出問題之一，主要體現(xiàn)在很多醫(yī)院的職工以及管理者沒有給予成本與費(fèi)用管控應(yīng)有的關(guān)注，對于日常工作中存在的浪費(fèi)現(xiàn)象視而不見。也有很多醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員認(rèn)為成本與費(fèi)用管控與己無關(guān)，這些工作應(yīng)該是醫(yī)院管理人員或者專職人員的事情，因此對于成本費(fèi)用管控工作支持、配合力度不夠，導(dǎo)致此項(xiàng)工作開展無法形成合力，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難度大增。

（二）成本與費(fèi)用管控內(nèi)容單一

全面成本與費(fèi)用管控模式的核心思想集中體現(xiàn)在“全面”兩個(gè)字上，即要求囊括所有的成本、費(fèi)用。但是目前醫(yī)院全面成本與費(fèi)用管控內(nèi)容比較單一，具體來說僅僅局限于一些肉眼可見的醫(yī)療耗材成本、人力成本、醫(yī)療設(shè)備采購成本等，很多的隱性成本并沒有納入成本費(fèi)用管控體系之中，例如價(jià)格昂貴的醫(yī)療檢查設(shè)備閑置成本、各類藥品的損耗成本、能源浪費(fèi)成本、采購管理成本等，這些成本費(fèi)用游離于管控體系之外，導(dǎo)致全面成本與費(fèi)用管控出現(xiàn)了“顧此失彼”的情況，嚴(yán)重影響到了管控效果。

（三）成本與費(fèi)用管控考核欠缺

一些醫(yī)院在全面成本與費(fèi)用管控考核方面存在較大欠缺，具體來說就是成本費(fèi)用管控缺少足夠的剛性，沒有做到基于考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，這導(dǎo)致了相關(guān)部門與人員在完成成本管控任務(wù)以及目標(biāo)方面積極性不高。舉例來說，無論成本與費(fèi)用控制目標(biāo)是否完成，職工都不會(huì)因此獲得獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰，那么這一工作就不會(huì)得到應(yīng)有的重視，職工就不愿意花費(fèi)大量的精力想方設(shè)法完成任務(wù)。另外成本與費(fèi)用考核欠缺，容易導(dǎo)致醫(yī)院無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本與費(fèi)用管控中存在的具體問題，不利于相關(guān)措施的持續(xù)改進(jìn)，不利于這一工作水平的持續(xù)提升。

（四）成本與費(fèi)用管控過程弱化

過程管控是醫(yī)院全面成本與費(fèi)用管控的重要一環(huán)，如果出現(xiàn)過程管控弱化的問題，很容易導(dǎo)致這一工作效果下降。目前不少醫(yī)院在全面成本與費(fèi)用管控方面存在管控過程弱化的問題，具體表現(xiàn)就是確定成本與費(fèi)用管控目標(biāo)之后沒有跟蹤考核管控措施，年底才會(huì)對于成本費(fèi)用控制情況進(jìn)行總結(jié)分析，這就意味著醫(yī)院平時(shí)對于成本費(fèi)用控制情況了解不夠全面、不夠及時(shí)，無法做到根據(jù)管控效果進(jìn)行管控措施的科學(xué)調(diào)整，管控過程弱化很容易導(dǎo)致所制定的成本費(fèi)用控制目標(biāo)難以完成。

（五）成本與費(fèi)用管控能力不足

全面成本與費(fèi)用管控對于工作人員的能力要求是比較高的。目前一些醫(yī)院成本與費(fèi)用管控人員的能力存在不足，具體來說職工對于全面成本與費(fèi)用管控的了解不夠全面、不夠深入，相關(guān)知識欠缺、管控方法不夠嫻熟、管控技能存在短板，這導(dǎo)致了全面成本與費(fèi)用管控效果較差。出現(xiàn)這種情況，一方面是因?yàn)獒t(yī)院全面成本與費(fèi)用管控方面的專業(yè)人才引進(jìn)力度不夠；另一方面是因?yàn)槿娉杀九c費(fèi)用管控方面的專題培訓(xùn)數(shù)量少、質(zhì)量低，導(dǎo)致了廣大職工缺少相關(guān)知識儲(chǔ)備，缺少做好這一工作的專業(yè)技能。

三、醫(yī)院全面成本與費(fèi)用管控具體策略

針對醫(yī)院全面成本與費(fèi)用管控存在的問題，需要制定針對性解決策略，具體來說包括以下幾點(diǎn)：

（一）增強(qiáng)成本與費(fèi)用管控意識

成本與費(fèi)用管控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開每一個(gè)職工的努力，因此醫(yī)院需要進(jìn)一步增強(qiáng)廣大職工的管控意識，讓更多的員工積極努力做好成本與費(fèi)用管控工作，推動(dòng)管控效果的提升。管控意識的強(qiáng)化要自上而下進(jìn)行宣貫，醫(yī)院需要通過各種途徑，采取多種辦法來進(jìn)一步增強(qiáng)職工成本與費(fèi)用管控意識，例如召開專題會(huì)議，在會(huì)議上強(qiáng)調(diào)全面成本與費(fèi)用管控的重要意義，讓相關(guān)責(zé)任人充分意識到自身所承擔(dān)的職責(zé)，從而主動(dòng)參與這一工作，履行好自身所承擔(dān)的成本與費(fèi)用管控職責(zé)，對于這一工作的開展給予更多的支持以及配合。

（二）拓展成本與費(fèi)用管控內(nèi)容

醫(yī)院成本與費(fèi)用管控內(nèi)涵非常豐富，對于醫(yī)院來說需要拓展成本與費(fèi)用管控內(nèi)容，盡量統(tǒng)籌兼顧醫(yī)院日常經(jīng)營中所發(fā)生的各種成本以及費(fèi)用。除了對于金額較大、占比較高的各類成本與費(fèi)用進(jìn)行管控之外，還需要對于各種金額較小、占比不高的各類成本與費(fèi)用進(jìn)行管控。同時(shí)不同類別的成本與費(fèi)用管控，需要采用不同的方法。具體來說，在日常耗材成本管控方面，可以采用定量控制的辦法，根據(jù)不同類別的手術(shù)來確定耗材用量，盡量避免出現(xiàn)耗材使用超出規(guī)定的情況。在人力成本管控方面，對于外聘醫(yī)生的手術(shù)成本，需要采用總價(jià)包干的模式，即提前說好總價(jià)，食宿、交通等費(fèi)用包含其中，這樣可以對人力成本有效控制。對于藥品成本來說，則是需要將各類藥品采購納入政府集中采購體系之中，采用公開招標(biāo)的方式來競價(jià)，從而降低采購價(jià)格，控制藥品成本。對于水電、燃油、車輛等成本，醫(yī)院需要嚴(yán)格進(jìn)行控制，要求職工節(jié)約用水用電，對于車輛進(jìn)行定點(diǎn)維修，對于車輛油耗進(jìn)行檢查，減少各類費(fèi)用的跑冒滴漏。

（三）加強(qiáng)成本與費(fèi)用管控考核

考核是醫(yī)院成本與費(fèi)用管控的重要手段之一，通過對于成本與費(fèi)用管控進(jìn)行有效考核，了解管控效果、分析管控問題，依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，并制定下一步的管控改進(jìn)措施，這樣才能夠讓相關(guān)人員有足夠的壓力以及動(dòng)力，去不斷提升成本與費(fèi)用管控水平。考核方面，以各類醫(yī)療設(shè)備操作成本為例進(jìn)行分析，重點(diǎn)要考核各類設(shè)備的維護(hù)成本、操作費(fèi)用等，考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲掛鉤，如果成本、費(fèi)用過高，則需要對于相關(guān)人員進(jìn)行責(zé)任追究。懲罰方面除了扣部門負(fù)責(zé)人以及相關(guān)人員的獎(jiǎng)金之外，還可以在晉升、表彰等方面進(jìn)行限制，從而敦促其完成成本與費(fèi)用管控任務(wù)。醫(yī)院需要根據(jù)工作開展的需要，創(chuàng)新考核方法，優(yōu)化考內(nèi)容，并充分利用考核結(jié)果給成本與費(fèi)用管控的優(yōu)化提供依據(jù)。在醫(yī)療設(shè)備的購置方面，可以采用競價(jià)方式，要求供應(yīng)商相互競價(jià)，壓低設(shè)備采購價(jià)格。

（四）強(qiáng)化成本與費(fèi)用過程管控

醫(yī)院需要強(qiáng)化成本與費(fèi)用的過程管控，即對于成本與費(fèi)用管控目標(biāo)的完成情況進(jìn)行跟蹤檢查，分析管控措施是否落地，階段性管控目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，如果發(fā)現(xiàn)成本與費(fèi)用控制情況和預(yù)期、計(jì)劃相差甚遠(yuǎn)，就需要及時(shí)采取管控措施進(jìn)行糾偏，從而保證管控效果最大化。以水、電、燃料、消毒劑等成本與費(fèi)用為例，過程管控的關(guān)鍵就是要將上述成本與費(fèi)用的控制目標(biāo)分解到每一個(gè)季度、每一個(gè)月，甚至是每一周、每一天，通過及時(shí)統(tǒng)計(jì)上述成本與費(fèi)用目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，跟進(jìn)相應(yīng)的管控措施。如果上述成本與費(fèi)用沒有得到較好控制，每一個(gè)階段的目標(biāo)完成度較低，醫(yī)院就需要查找原因、制定對策，如對相關(guān)部門進(jìn)行懲罰，對于相關(guān)人員進(jìn)行追責(zé)，對于各種浪費(fèi)行為進(jìn)行制止等，每一個(gè)階段成本與費(fèi)用控制目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)也就意味著總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（五）提升成本與費(fèi)用管控能力

醫(yī)院成本與費(fèi)用管控能力提升的關(guān)鍵是采取多種措施，建設(shè)一支高水平管控隊(duì)伍，具體來說有以下幾方面的措施：一方面需要根據(jù)這一工作開展的需要，設(shè)置專職的成本與費(fèi)用管控崗位，同時(shí)從內(nèi)部選聘、外部引進(jìn)具有崗位勝任能力的工作人員；另一方面需要開展全面成本與費(fèi)用管控全員培訓(xùn)，增加職工相關(guān)知識儲(chǔ)備，提升其做好成本與費(fèi)用控制方面的能力。除了上述措施之外，醫(yī)院還需要加強(qiáng)對成本與費(fèi)用管控這一課題的深入研究，總結(jié)積累這一工作實(shí)踐中的成功經(jīng)驗(yàn)以及失敗教訓(xùn)，同時(shí)完善成本與費(fèi)用管控知識管理體系，注重知識的分享。

結(jié) 語

醫(yī)院需要高度重視全面成本與費(fèi)用管控工作，在深入把握全面成本與費(fèi)用管控模式內(nèi)涵、特點(diǎn)的基礎(chǔ)之上，采取切實(shí)有效的措施，確保做到全員參與、全面兼顧、全程管控，同時(shí)加強(qiáng)成本與費(fèi)用管控人員隊(duì)伍建設(shè)，不斷提升自身工作能力，給醫(yī)院更好發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的支撐?？紤]到不同醫(yī)院之間的差異性，全面成本與費(fèi)用管控既要盡量做好本文所談到的幾點(diǎn)，同時(shí)也需要根據(jù)自己的情況進(jìn)行靈活調(diào)整，從而確保全面成本與費(fèi)用管控措施合理、適用，全面提升這一工作效果。

（作者單位：廈門市第五醫(yī)院 財(cái)務(wù)科）