建筑企業(yè)資金集中管理內(nèi)控體系建設(shè)策略

吳 鋆

（福建建工集團(tuán)有限責(zé)任公司，福州 350001）

0 引言

從二十世紀(jì)八十年代開始，集中資金管理的概念被越來越多地引入建筑企業(yè)［1］。這種起源于外國大型企業(yè)，發(fā)展迅速的資金管理模式被許多集團(tuán)公司所接受，在當(dāng)今世界，大約4/5 的五百強(qiáng)公司使用資金集中管理模式。誠然，資金集中管理模式有其存在的必然性：既可以確保管理措施得到有效實施，也可以同時進(jìn)行監(jiān)督；集中管理還能規(guī)避公司面臨的部分市場風(fēng)險，使企業(yè)發(fā)展穩(wěn)步推進(jìn)。對于建筑企業(yè)而言，進(jìn)行資金集中管理勢在必行［2］。

1 建筑企業(yè)資金集中管理的必要性

從籌資來說，資金集中管理可以提高融資效率，降低資本成本：統(tǒng)一融資后通過內(nèi)部資源二次分配的形式如資金拆借能進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部資金資源優(yōu)化配置，從而降低資本成本，對于建筑企業(yè)而言，在當(dāng)前籌資渠道相對單一的情況下，資金短缺幾乎是每家建筑公司都要面對的挑戰(zhàn)。資金集中管理可以極大豐富籌資方式，融資授信的集中管理也可以提升籌資額度，統(tǒng)籌解決資金占用緊張的問題，降低籌資風(fēng)險。

從資金運(yùn)營來說，資金集中管理可以調(diào)劑余缺，提升資金使用效率：資金以企業(yè)整體利益最大化為出發(fā)點(diǎn)，在企業(yè)內(nèi)部得到合理分配，從而避免短期行為；同時，由公司總部對下屬企業(yè)的資金使用實施自上而下的監(jiān)督和管理，保證事中有效控制，整合財務(wù)及相關(guān)資源。

從投資角度來說，資金集中管理可以控制并降低項目投資風(fēng)險：資金集中管理可以在日常經(jīng)營活動中積聚閑散資金，嚴(yán)把現(xiàn)金入口出口關(guān)，實現(xiàn)對現(xiàn)金流量的嚴(yán)格監(jiān)控，從而實現(xiàn)有效的財務(wù)風(fēng)險及投資風(fēng)險預(yù)警，嚴(yán)控投資風(fēng)險。

2 建筑企業(yè)資金集中管理的內(nèi)容及模式

建筑企業(yè)的資金集中管理是指由建筑企業(yè)集團(tuán)總部控制整個企業(yè)的資金本身及其流動，包括資金賬戶集中管理，資金預(yù)算與結(jié)算的幾種管理，融資授信與財務(wù)風(fēng)險管控、資金收支集中管理，資金使用監(jiān)督、分析及考核，財務(wù)風(fēng)險預(yù)警等。

目前，我國建筑企業(yè)常見的資金管理模式主要有以下三種。

2.1 撥付備用金管理模式

該模式下，集團(tuán)總部按期付給各個下級成員一定的資金數(shù)額，以供其日常支出使用，下級單位在進(jìn)行支出后，憑借支出憑證向集團(tuán)總部報銷，以保證備用金的金額。此種模式比較適合初始創(chuàng)業(yè)期的建筑企業(yè)，集權(quán)程度較高，下級成員沒有資金決策權(quán)，也沒有自己獨(dú)立的財務(wù)部門，資金的支出必須在集團(tuán)總部的財務(wù)部門進(jìn)行審核和報銷。撥付備用金管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都非常突出，一方面體現(xiàn)了報賬中心的功能，可以降低資金風(fēng)險；但另一方面，過于集權(quán)化的資金管理模式無法滿足建筑企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的要求，由于此種報賬制度的限制，所以不適合跨區(qū)域的大型建筑企業(yè)。該模式的運(yùn)行機(jī)制如圖1 所示。

圖1 撥付備用金管理模式

2.2 資金結(jié)算中心模式

建筑企業(yè)渡過初創(chuàng)期后，在發(fā)展擴(kuò)張的過程中，往往需要在各個工程項目地進(jìn)行資金的結(jié)算，因此，企業(yè)內(nèi)部各下屬單位需要一定的經(jīng)營和決策的權(quán)利，如擁有自己獨(dú)立的財務(wù)會計部門及銀行結(jié)算的賬戶。撥付備用金模式顯然不再適用，因此，資金結(jié)算中心模式應(yīng)運(yùn)而生，其組織形式屬于分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合：既保證了各成員單位經(jīng)營活動的靈活性與積極性，又保證了集團(tuán)總公司的預(yù)算管理和監(jiān)督的地位。該模式下的集權(quán)是通過收支兩條線的手段實現(xiàn)的，即針對不同的主體設(shè)定一個限額，限額之內(nèi)的資金使用可以由成員單位自行決策，超出限額的部分，必須及時上交至結(jié)算中心，由專戶進(jìn)行管理。結(jié)算中心的存在是服務(wù)于公司戰(zhàn)略，是投資中心，不具有法人資格，區(qū)別于財務(wù)公司。從適用性來說，結(jié)算中心適合生命周期為成長期的建筑企業(yè)，特別是已經(jīng)形成了一定規(guī)模，下屬成員單位較多的集團(tuán)企業(yè)。

2.3 財務(wù)公司管理模式

當(dāng)建筑企業(yè)的生命周期步入成熟期后，發(fā)展至一定規(guī)模，往往需要更加成熟的資金管理模式與之進(jìn)行適配，財務(wù)公司模式較前兩種模式更適合。由總部集團(tuán)企業(yè)下設(shè)具有獨(dú)立的法人資格，經(jīng)營類似于商業(yè)銀行的主營業(yè)務(wù)，如吸收成員單位多余存款，發(fā)放貸款，進(jìn)行擔(dān)保、貼現(xiàn)，發(fā)行公司債券進(jìn)行債務(wù)融資，進(jìn)行財務(wù)咨詢等金融業(yè)務(wù)，目的在于把市場化的運(yùn)作模式引入企業(yè)資金管理中，讓成員單位具有危機(jī)意識，從內(nèi)因上解決資金管理動力不足的問題，督促內(nèi)部成員單位優(yōu)化自身產(chǎn)業(yè)布局，優(yōu)化資本運(yùn)作。這種模式的優(yōu)勢非常突出，保證了各成員單位對資金的決策權(quán)，可以充分調(diào)動各下屬單位的積極性，集團(tuán)總體的閑置資金量會減少，保證投資被用于投資回報率高的項目，獲取正向現(xiàn)金流，增加公司價值，實現(xiàn)股東財富最大化；其缺點(diǎn)在于，該模式為分權(quán)式的資金管理模式，在市場化運(yùn)作模式下，集團(tuán)總部對下級單位的行政干預(yù)會被大幅削弱，無法強(qiáng)制要求下屬成員單位將資金存入財務(wù)公司，亦會發(fā)生無法滿足成員單位資金需求的情況；加之財務(wù)公司的成立門檻較高，其運(yùn)作也受到人民銀行等機(jī)構(gòu)的監(jiān)管，市場化的運(yùn)作也是一把雙刃劍，財務(wù)公司難以避免地要直面市場風(fēng)險。綜上，財務(wù)公司適合于具有完善的內(nèi)控體系，發(fā)展成熟的大型建筑企業(yè)。

3 完善建筑企業(yè)資金管理模式下內(nèi)控體系的意義

3.1 資金管理風(fēng)險需要必要的內(nèi)控進(jìn)行監(jiān)督

資金集中管理屬于較為先進(jìn)的現(xiàn)金管理方式［3］，資金管理的流程較為復(fù)雜，建筑企業(yè)又兼具項目種類多及資金體量大的特點(diǎn)，關(guān)聯(lián)工作多，風(fēng)險點(diǎn)也較多，因此與資金集中管理模式相匹配的內(nèi)控體系是建筑企業(yè)管理工作的重點(diǎn)，甚至是公司發(fā)展的動力。內(nèi)控體系的構(gòu)建與完善，關(guān)系到資金集中管理的效率與效果，可以提升企業(yè)運(yùn)營的安全性。

3.2 集中管理導(dǎo)致的風(fēng)險蔓延需要內(nèi)控加以預(yù)防

資金集中管理的模式會導(dǎo)致風(fēng)險蔓延，不管是撥付備用金模式，還是結(jié)算中心模式，或者財務(wù)公司模式，集團(tuán)總部均是集合內(nèi)部成員單位的財政，將資金進(jìn)行統(tǒng)一的分配與使用，如果集團(tuán)總部在資金管理中有失當(dāng)行為或管理不力，風(fēng)險就會由總部向各成員蔓延，導(dǎo)致難以承受的風(fēng)險。

4 建筑企業(yè)資金集中管理內(nèi)控體系構(gòu)建中存在的不足之處

4.1 缺少對內(nèi)部控制的正確理解

由于歷史原因，建筑企業(yè)長期以來一直存在“重生產(chǎn)、輕管理”的觀念，在對集團(tuán)企業(yè)的管理中，側(cè)重于對企業(yè)整體發(fā)展策略做出規(guī)劃而忽視企業(yè)的監(jiān)督和管理，傳統(tǒng)的資金管理體系中，代表內(nèi)部控制執(zhí)行監(jiān)督職能的機(jī)構(gòu)為內(nèi)部審計部門，但大多數(shù)建筑企業(yè)對內(nèi)部審計部門的輕視，導(dǎo)致了內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)被架空，無法發(fā)揮出應(yīng)有的約束與監(jiān)督作用，甚至曲解了內(nèi)部控制的含義，認(rèn)為內(nèi)部控制只是針對企業(yè)財務(wù)的控制監(jiān)督，與其他環(huán)節(jié)無關(guān)。

4.2 缺少合理的資金集中管理和內(nèi)部控制制度

資金集中管理制度關(guān)系著集團(tuán)能否實現(xiàn)有效的集中管控，提高資金的運(yùn)作效率及降低資金風(fēng)險，其制定需要考慮集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模、組織特點(diǎn)及管理功能。具體而言，包括但不限于考慮流程設(shè)計的合理性，指標(biāo)制定的科學(xué)性，對企業(yè)的管理能力提出了較高的要求。但就我國建筑企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀來看，大部分集團(tuán)企業(yè)資金管理水平還比較低，主要還是采用各成員單位給集團(tuán)總部定期提交財務(wù)報表及資金使用情況匯報的方式來反映各自單位的經(jīng)營成果及財務(wù)狀況，財務(wù)部門的職能定位還停留于成本與費(fèi)用的核算和基礎(chǔ)的資金管理活動與監(jiān)督上，基本不涉及各個成員單位的業(yè)績管理，僅僅按國家制定的會計核算制度進(jìn)行財務(wù)活動，沒有結(jié)合本集團(tuán)公司實際建立合理的資金管理制度，導(dǎo)致內(nèi)部控制發(fā)揮不了作用。

內(nèi)部控制的制度要求與資金集中管理制度相適配，建筑企業(yè)內(nèi)部成員單位往往數(shù)量眾多，體量龐大，集團(tuán)總部難以制定公司整體的內(nèi)部控制制度。各內(nèi)部成員往往針對本部門制定內(nèi)部控制制度，母公司的行政干預(yù)能力較弱，各個成員單位的財務(wù)管理水平參差不齊，就會出現(xiàn)如內(nèi)部控制制度管理口徑不一致，側(cè)重點(diǎn)大相徑庭；對于需要協(xié)同兩個及其以上部門的工作的內(nèi)部控制制度出現(xiàn)矛盾或沖突，導(dǎo)致溝通協(xié)調(diào)不暢等問題。企業(yè)不僅要有適用的資金集中管理制度，還需要完善的內(nèi)部控制機(jī)制來保證其在企業(yè)管理中充分發(fā)揮資金集中管理的主要作用，將風(fēng)險保持在可控、可承受的范圍內(nèi)。

4.3 缺乏高效的風(fēng)險管理機(jī)制與資金監(jiān)管機(jī)制

建筑企業(yè)的經(jīng)營伴隨著諸多不可控因素，其生產(chǎn)模式?jīng)Q定了面臨的經(jīng)營風(fēng)險比一般企業(yè)要大，隨著建筑企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大化，經(jīng)營風(fēng)險也漸漸成為其面臨的最大的不可控因素?，F(xiàn)行的風(fēng)險評估模式主要是針對財務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)進(jìn)行分析，針對異常數(shù)據(jù)做財務(wù)預(yù)警。這樣的風(fēng)險評估缺少前瞻性，集團(tuán)企業(yè)潛在的財務(wù)問題難以發(fā)現(xiàn)，財務(wù)指標(biāo)的計算方法也缺乏完整性和系統(tǒng)性，進(jìn)一步加大了風(fēng)險發(fā)生的概率。

多數(shù)建筑集團(tuán)財務(wù)網(wǎng)絡(luò)信息化管理水平有待提升，其僅實現(xiàn)了財務(wù)網(wǎng)絡(luò)信息化，而資金監(jiān)管方面信息化水平較低，如預(yù)算控制、資金使用決策等，監(jiān)管方式還是簡單的“定期提交財務(wù)報表—進(jìn)行匯報”的形式，集團(tuán)總部無法掌握成員單位的財務(wù)信息，監(jiān)管具有滯后性。一旦出現(xiàn)內(nèi)部成員財務(wù)報表編制不及時或會計信息不實等情況，就會給企業(yè)資金管理造成極大的阻礙。建筑公司對資金預(yù)算管理制度的制定也決定了監(jiān)管的效果，大部分建筑企業(yè)對具體項目的預(yù)算編制不夠精細(xì)，從預(yù)算的編制和審核到預(yù)算的執(zhí)行缺少合理的支撐，而且僅僅停留在事前編制的部分，對于事中的執(zhí)行、事后的監(jiān)管是缺位的。如此一來預(yù)算的作用被大大削弱，內(nèi)部審計又流于形式，無法進(jìn)行有效監(jiān)管。

5 建筑企業(yè)資金集中管理內(nèi)控體系構(gòu)建的策略

5.1 自上而下強(qiáng)化員工內(nèi)控管理意識

針對總部管理者對內(nèi)控的認(rèn)識不深刻，在對公司的日常管理活動中還存在重視企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定而忽視內(nèi)部控制制度的建設(shè)等問題，要注重定期開展學(xué)習(xí)活動，自上而下樹立內(nèi)部控制對于資金管理及資金集中管理的重要性的認(rèn)識，把內(nèi)控制度的建設(shè)工作融入企業(yè)文化的建設(shè)中，讓“處處有內(nèi)控”的理念深入人心，并向下逐步開展相關(guān)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，通過學(xué)習(xí)改造陳舊的觀念意識，增強(qiáng)全員對資金集中管理及內(nèi)部控制的認(rèn)識，從而為內(nèi)控體系的構(gòu)建提供思想保障。

5.2 選擇合理的資金集中管理模式并制定完善的內(nèi)部控制制度

建筑企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的經(jīng)營環(huán)境，分析區(qū)域競爭力、綜合競爭力以及經(jīng)營特征，了解其所處的發(fā)展階段，認(rèn)識到，資金集中管理是建筑企業(yè)發(fā)展的大勢所趨，理性選擇適合集團(tuán)公司的資金集中管理模式：建立集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一、健全的財務(wù)管理模式，為集團(tuán)公司的資金集中管理提供制度基礎(chǔ)；加強(qiáng)財務(wù)信息化建設(shè)，統(tǒng)一財務(wù)軟件，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)信息共享，上級單位可以隨時查看下級單位的財務(wù)信息，加強(qiáng)監(jiān)督，以保證資金集中管理合理地開展。為保證資金集中管理的順利進(jìn)行，需要制定并完善一套完整的內(nèi)控程序。從集團(tuán)層面做好不相容崗位相分離，規(guī)范內(nèi)控流程，及時追蹤資金流向；加強(qiáng)PDCA 循環(huán)測評［4］，完善事前、事中、事后監(jiān)督體系。

5.3 建立高效的風(fēng)險管理機(jī)制與資金監(jiān)管機(jī)制

由于建筑行業(yè)的特殊性，政策風(fēng)險對其影響往往大于其他行業(yè)［5］，需要企業(yè)引起足夠的重視，甚至可以成立專門的風(fēng)險管理委員會，及時進(jìn)行風(fēng)險評估并作出風(fēng)險預(yù)警；財務(wù)智能化及共享模式下，財務(wù)部門被賦予了更大的職能，財務(wù)人員得以從煩瑣的核算工作中解脫出來，能夠?qū)⒏嗑Ψ旁谪攧?wù)管理、風(fēng)險管控等內(nèi)控環(huán)節(jié)上；財務(wù)部門與風(fēng)險管理部門密切配合，從風(fēng)險評估到風(fēng)險應(yīng)對都制定相應(yīng)的策略，減少風(fēng)險帶來的損失，保持企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性。

整合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中的各種優(yōu)勢資源，加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)，引入先進(jìn)的信息技術(shù)，解決公司內(nèi)部“信息孤島”問題，使業(yè)務(wù)流與信息流相互配合發(fā)揮作用，協(xié)同開展業(yè)務(wù)；利用企業(yè)ERP 系統(tǒng)整合資金數(shù)據(jù)，打造資金管理鏈。集團(tuán)內(nèi)部上行下效，積極發(fā)揮預(yù)算的作用，避免其流于形式。

6 結(jié)語

資金集中管理對于建筑企業(yè)而言，是提升資金管理效率，避免資金沉淀，降低資本成本，穩(wěn)定公司經(jīng)營的手段，而與資金管理模式相適配的內(nèi)控則是其保障，企業(yè)應(yīng)高度重視，這樣才能在日益激烈的市場競爭中擁有一個充滿希望的前景。