貿(mào)易公司內(nèi)部控制監(jiān)督相關(guān)問題及應(yīng)對措施

胡南鈞

（寧波大庫商貿(mào)有限公司，浙江 余姚 315400）

一、內(nèi)部控制理論

隨著各公司內(nèi)部控制的實踐和落實，有關(guān)內(nèi)部控制的概念和理論也有一定深入研討，以期可為內(nèi)部控制具體落實提供一定依據(jù)。按照COSO委員會的報告[3]，內(nèi)部控制理論也經(jīng)歷了五個階段的發(fā)展，即內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制框架、企業(yè)風險管理等。

1.內(nèi)部牽制

隨著社會經(jīng)濟發(fā)展，公司組織形式逐步從業(yè)主所有制轉(zhuǎn)變至公司股份制，經(jīng)營者與所有者處理分離狀態(tài)，為監(jiān)督經(jīng)營者受托責任和防弊差錯問題，公司會計人員則總結(jié)出有關(guān)組織、計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督制約活動的相應(yīng)方法，進而初步設(shè)定了內(nèi)部牽制制度。此制度是在人們主觀觀念上成立的，也就是說大部分人認為一個部門或單獨一人有意識舞弊的概念比部門合伙或2個及以上的人舞弊的幾率更大[4]。內(nèi)部牽制制度則對公司會計人員對管理印章和票據(jù)作出了規(guī)定，即同一人員不得同時管理印章和票據(jù)，以及公司收入、資金、費用、債務(wù)債權(quán)等。

2.內(nèi)部控制制度

1900年之后，公司管理方式逐步與電子技術(shù)進行融合，公司內(nèi)部控制制度也逐步得到完善，這對內(nèi)部牽制制度轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部控制制度提供了一定機會[5]。大部分公司對生產(chǎn)經(jīng)營活動作出了控制和監(jiān)督，以達到公司長期發(fā)展和穩(wěn)定生存的目的，同時，相比于原來的公司內(nèi)部控制，其控制范圍也有明顯擴張，逐步擴展至對公司內(nèi)部各個部門的控制和監(jiān)督。內(nèi)部控制的目的主要為將內(nèi)部控制區(qū)分了內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制，內(nèi)部會計控制需緊密聯(lián)合確保公司財務(wù)記錄可靠性、資產(chǎn)完整安全，并為以下幾方面提供保障，即交易需得到合理手圈、公司需記錄必要性交易，確保公認會計原則與公司財務(wù)報表保持一致、使用和處置公司資產(chǎn)需得到管理層授權(quán)、針對會計記錄差異和現(xiàn)存資產(chǎn)可實施相應(yīng)行動。

3.內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)

國際經(jīng)濟在20世紀70年代中期，經(jīng)濟極為不穩(wěn)定[6]，大部分公司均出現(xiàn)為得到大量訂單而行賄官員的狀況，同時出現(xiàn)了大量違法和舞弊的事件造成部分公司破產(chǎn)。為遏制此類狀況，成立了“全美反舞弊性財務(wù)報告委員會”（COS），此委員會成員主要為五大會計職業(yè)團隊，致力于調(diào)查各貿(mào)易公司舞弊狀況和舞弊原因，結(jié)果顯示，大約50%的財務(wù)舞弊均為公司內(nèi)部控制無效而造成。所以，20世紀70年代中后期，對公司內(nèi)部控制的研究有了進一步深入性探討[7]，多集中在分析內(nèi)部控制制度的稽核和設(shè)計，其重點為怎樣改善內(nèi)部控制制度，完善內(nèi)部控制組成，進而確定審計內(nèi)部控制的最佳考量標準。同時，信息技術(shù)日益用于公司內(nèi)部交流和溝通中，對內(nèi)部控制也發(fā)揮著日益重要的作用，為評價和監(jiān)督內(nèi)部控制提供了基礎(chǔ)。

4.內(nèi)部控制整體框架

20世紀90年代時期，內(nèi)部控制理論多偏向于建立內(nèi)部控制體系，COSO委員會稱，需在現(xiàn)有目標上，確保公司利益，實現(xiàn)遵從適用法律法規(guī)、經(jīng)營效率和效果、財務(wù)報告可靠，且指出內(nèi)部控制框架[8]，公司內(nèi)部控制要素需包括以下五大要素，即信息溝通和監(jiān)督、評估風險、控制活動、環(huán)境控制。實施內(nèi)部控制的同時，也需兼顧到對各級管理者、企業(yè)董事會、其他員工的影響，所以，構(gòu)成要素需根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方式進行確定，并結(jié)合公司經(jīng)營管理過程。

5.公司風險管理框架

公司對外界環(huán)境改變?yōu)楣景l(fā)展帶來風險的關(guān)注度日益加大，也逐步將風險管理與內(nèi)部控制兩者進行融合。COSO委員會在《內(nèi)部控制-企業(yè)風險管理框架》中指出[9]，公司風險管理框架主要由8個內(nèi)部控制要素和4個內(nèi)部控制目標組成。其中，公司內(nèi)部控制目標為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營效率和效果、財務(wù)報告的可靠性、遵從法律法規(guī)。8要素分別為設(shè)定目標、識別事項、分析風險、監(jiān)督、信息溝通、評估風險、活動控制、環(huán)境控制。

二、貿(mào)易公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀

隨著社會經(jīng)濟發(fā)展，各貿(mào)易公司發(fā)展趨勢日益較好?，F(xiàn)大部分中小貿(mào)易公司均具有應(yīng)變能力強、工作效率高、組織形式多樣、行業(yè)分布廣等優(yōu)勢，但也存在較多缺陷。即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩者未分離、資金短缺、家族色彩濃烈、生命期短暫等，均會加大公司風險性，人們?nèi)找婕哟罅藢緝?nèi)部控制的必要性和重要性。

1.內(nèi)部控制實施方面存在的問題

在實施內(nèi)部控制方面，大部分中小貿(mào)易公司實施的較為良好，內(nèi)部控制實施效果理想，而在銷售與收款、付款和采購、貨幣資金等方面，大約有60%以上的企業(yè)均處于實施非常和較為嚴格階段[10]，提示雖相比于大型貿(mào)易公司，部分中小貿(mào)易公司未設(shè)置正式機構(gòu)，但在實施內(nèi)部控制上所獲得的效果，其差距也不大。目前我國大部分中小貿(mào)易公司在實施內(nèi)部控制上均遇到了各種狀況，在不相容職務(wù)相分離、授權(quán)批準控制、控制會計系統(tǒng)、控制預(yù)算系統(tǒng)等方面做得不錯，表現(xiàn)很好、較好、一般的比例大于50%，但仍然未達到70%。同時，在使用電子信息技術(shù)協(xié)助建立健全內(nèi)部控制制度、建立有效的財產(chǎn)保全控制等方面，目前仍需進一步加大整改力度。

2.貿(mào)易公司內(nèi)部控制環(huán)境存在缺陷

造成現(xiàn)我國大多數(shù)貿(mào)易公司內(nèi)部會計工作效率偏低下和工作失真的主要因素之一則為貿(mào)易公司內(nèi)部控制環(huán)境存在缺陷，表現(xiàn)為以下幾方面。（1）貿(mào)易公司內(nèi)部存在不健全的治理結(jié)構(gòu)，現(xiàn)大部分貿(mào)易公司均未完全建立內(nèi)部控制制度且職能也存在不完善的狀況；企業(yè)董事會內(nèi)部相應(yīng)機制也需持續(xù)進行完善和改進，對審議公司內(nèi)部所發(fā)生的重大事件無批準權(quán)利；公司中存在獨立董事，多處于形式化狀態(tài)，無法從根本上確保股東利益的效果，與企業(yè)經(jīng)理人員之間不具有相互制約的狀況；無法將企業(yè)內(nèi)部財務(wù)、人員、企業(yè)資金等進行分，且具有不規(guī)范交易的狀況。（2）企業(yè)中構(gòu)成和組織較為混亂的狀況。目前來看，大多數(shù)企業(yè)中所具備的組織架構(gòu)無法滿足實現(xiàn)內(nèi)部控制的需求，且各項交易均存在不規(guī)范性。（3）公司組織結(jié)構(gòu)混亂?，F(xiàn)很多貿(mào)易公司組織框架和結(jié)構(gòu)均無法滿足正常運行內(nèi)部控制機制，且內(nèi)部監(jiān)控的多種職能。內(nèi)部控制機制中所存在的架構(gòu)和構(gòu)成較為混亂，管理內(nèi)部控制體系方面存在嚴重缺失現(xiàn)象。公司內(nèi)各部門未明確劃分各部門職責，各部門間無法制衡，公司內(nèi)部的崗位間無制度進行制衡，如重要崗位和關(guān)鍵崗位之間。（4）經(jīng)理層的管理機制不夠完善。公司內(nèi)部控制機制缺乏對經(jīng)理層的約束制度。一直以來，公司內(nèi)部經(jīng)營者均存在獨攬大權(quán)、一言堂的狀況，甚至將制衡和約束完全去掉。對公司內(nèi)部的管理機制和決策流程無嚴格規(guī)范性，管理者的決策存在隨意性和獨斷專行性。針對經(jīng)理層來說，缺乏監(jiān)管制度，而評估制度也存在不完善性，經(jīng)理層人員無法真正地落實自身職能，企業(yè)運作效率明顯被降低。員工手冊在劃分工作崗位和職責方面也需持續(xù)完善，并提出相應(yīng)培訓(xùn)計劃和方案，各員工均缺乏對自身職能方面的認識，甚至不知曉、明確企業(yè)禁止條例，出現(xiàn)員工不勝任自身所在崗位職責，缺乏公平、合理激勵和考核方案。

黨的十九大報告指出，“必須樹立和踐行綠水青山就是金山銀山的理念，堅持節(jié)約資源和保護環(huán)境的基本國策，實行最嚴格的生態(tài)環(huán)境保護制度，形成綠色發(fā)展方式和生活方式，堅定走生產(chǎn)發(fā)展、生活富裕、生態(tài)良好的文明發(fā)展道路” [1]。在全社會建設(shè)生態(tài)文明的背景下和資源環(huán)境約束趨緊的條件下，綠色發(fā)展是當前我國經(jīng)濟社會發(fā)展的指導(dǎo)理念和重要規(guī)制。

3.控制措施不健全，管理制度落后

將內(nèi)部控制監(jiān)督制度應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部管控中，主在于實行內(nèi)部控制，企業(yè)可從方案設(shè)計、具體實施等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)控制目的，因此，幾乎各類型風險均可在其接受范圍內(nèi)實施。貿(mào)易公司內(nèi)部控制目前也存在多項問題。首先，在控制措施方面存在盲點區(qū)域，大部分業(yè)務(wù)處于無有效和合理的控制制度，審批授權(quán)時，部分公司的制度不夠健全，過于集中各項權(quán)限，內(nèi)部職能崗位的制度出現(xiàn)無效；其次，實施措施、管理制度無效和公司內(nèi)部賬目和資產(chǎn)控制無效，業(yè)務(wù)、經(jīng)濟方面缺乏復(fù)核方案；最后，在控制子公司方面也往往憑借領(lǐng)導(dǎo)者自身主觀想法和意識進行判定，出現(xiàn)職能濫用的狀況。

4.忽視建設(shè)企業(yè)文化

企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)文化發(fā)揮著重要作用和意義。目前來看，我國大部分貿(mào)易公司并未形成一個完整、具體的企業(yè)文化，且在企業(yè)文化方面缺乏一定認識。大部分中小型貿(mào)易公司領(lǐng)導(dǎo)者存在目光短淺的狀況，僅局限在短期或眼前的經(jīng)濟效益，忽略了貿(mào)易公司此后的長遠發(fā)展和經(jīng)濟效益，十分輕視自身企業(yè)文化，認為公司文化對自身經(jīng)濟收入無任何影響，甚至認為公司文化屬于資源浪費的一種表現(xiàn)。

5.有待進一步完善內(nèi)部監(jiān)督機制

貿(mào)易公司內(nèi)部監(jiān)督機制包括針對某幾項或某一項所用的專用監(jiān)督機制和日常持續(xù)性監(jiān)督機制，可為企業(yè)內(nèi)實施內(nèi)部控制提供有效的保障?，F(xiàn)公司內(nèi)部各部門之間缺少有效的相互監(jiān)督。部分公司雖然設(shè)立的內(nèi)審部門，但內(nèi)部審計無良好職能，無法確保審計的獨立性，監(jiān)督檢查機制多為形式化狀態(tài)，各內(nèi)部審計人員也無有效溝通能力和反饋能力。貿(mào)易公司內(nèi)部未明確劃分審計職責權(quán)限，無法確保公司內(nèi)部審計部門可獨立實施自身職責。

三、貿(mào)易公司內(nèi)部控制改進的建議和對策

1.優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境

盡管存在內(nèi)部控制缺陷的貿(mào)易公司數(shù)量不斷增加，但在揭露內(nèi)部控制缺陷的過程中仍存在大量缺陷，存在的缺陷沒有得到明確的識別，內(nèi)部缺陷也沒有公布或分類。內(nèi)部控制缺陷是內(nèi)部控制有效性的主要指標。即，內(nèi)部控制缺陷是內(nèi)部控制有效性的指標。因此，有必要進一步完善內(nèi)部控制的檢測方法，即內(nèi)部控制質(zhì)量的檢測機制。

進一步拓展企業(yè)內(nèi)部控制體系的領(lǐng)域，確保內(nèi)部控制目標實施的合理性。不僅要加強企業(yè)自身內(nèi)部控制制度建設(shè)，還要加大對分支機構(gòu)內(nèi)部控制制度建設(shè)的投入。在這個過程中，要充分考慮各分公司和子公司的經(jīng)營情況。根據(jù)其特點，建立滿足業(yè)務(wù)需要的內(nèi)部控制體系，確保整體控制目標的合理性和有效性。目前大多數(shù)貿(mào)易公司所實施的內(nèi)部控制制度，均致力于我國本土背景上，在創(chuàng)新理論和理念方面缺乏高質(zhì)量討論和概念分析。此后在我國貿(mào)易公司內(nèi)部控制方面實施后續(xù)行動，需全面審查和全面研究。從管制公司內(nèi)部來看，需實施科學(xué)方式來評估我國貿(mào)易公司內(nèi)部控制，提升企業(yè)試驗和理論的研究一體化，并讓企業(yè)業(yè)績獲得成果。

2.完善內(nèi)部控制措施，健全各項管理制度

遵循分權(quán)規(guī)范，明確內(nèi)部控制各部門所負責職責，明確發(fā)生事情前，以及各環(huán)節(jié)的職責，適當進行管理，完成企業(yè)內(nèi)部各崗位和部門該履行的職責，明確各權(quán)力機制，將股東職權(quán)劃分至經(jīng)理、監(jiān)事，將董事會授權(quán)逐步過渡至企業(yè)內(nèi)部管理人員，但無法確保監(jiān)事會職權(quán)。設(shè)立重大決策失誤、董事離任、主管、經(jīng)理離任，對話興趣和決策失誤的系統(tǒng)，實現(xiàn)多層面、多層次、自上而下的責任制，以增強主管、經(jīng)理和其他代理商責任感，并追究其責任，進而實現(xiàn)股東權(quán)益。董事會、監(jiān)事會所存在重點職能為改善內(nèi)部控制信息和資金。促進建設(shè)內(nèi)部控制體系，并實施日常業(yè)務(wù)，做好投資管理，更好地落實各人員之間的審計和溝通管理。此外，還需改善相應(yīng)環(huán)節(jié)的功能，滿足各層次資金流向，改善資金管理和特定功能，進而確保各業(yè)務(wù)實施的合理性。

3.加強建設(shè)公司文化

公司文化對內(nèi)部控制有效性和內(nèi)部控制成本發(fā)揮著較大作用。我國各中小企業(yè)需加大對自身企業(yè)文化的重視度，營造出滿足自身經(jīng)營發(fā)展的公司和企業(yè)文化。首先，營造出企業(yè)具有創(chuàng)造和創(chuàng)業(yè)的精神，確保企業(yè)文化具備積極性和先進性。各中小貿(mào)易公司需正確理解自身企業(yè)文化內(nèi)容和概念。同時，公司需找到自身的榜樣并在經(jīng)濟發(fā)展中努力將自身發(fā)展至榜樣公司。鼓勵各人員掌握企業(yè)內(nèi)部文化，促進公司建立具有自身特色的文化特征，進一步完善人力資源系統(tǒng)，合理評估人力資源。其次，確保所建立的企業(yè)精神具有健康性和良好性。塑造企業(yè)精神時，需嚴格落實規(guī)章制度，且此項為建設(shè)公司文化的基礎(chǔ)，所以，公司在建立相應(yīng)制度和規(guī)范時，需有機融合公司精神到公司各項工作中，讓員工保持此類精神氛圍內(nèi)，確保平日工作過程中，所有員工都會受到潛移默化的影響，以提高自身素質(zhì)?？傊?，任何需持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)均需重視建設(shè)自身文化，并創(chuàng)造滿足市場經(jīng)濟發(fā)展和時代特征的精神。

4.充分發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督機制作用

內(nèi)部監(jiān)督無法缺少的一個環(huán)節(jié)則為內(nèi)部控制，具備持續(xù)有效增長的經(jīng)濟效益的企業(yè)，其內(nèi)部監(jiān)督機制也發(fā)揮了重要作用，此項對提升內(nèi)部控制質(zhì)量非常重要。首先，各部門之間相互監(jiān)督，如財務(wù)部監(jiān)督采購部門的采購價格是否符合合同約定，倉庫收貨部門嚴格把好質(zhì)量驗收關(guān)，有問題及時向主管部門反映，采購部門監(jiān)督也對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)部門付款等行為有一定監(jiān)督作用，如監(jiān)督其有無區(qū)別對待供應(yīng)商，付款單付款時間和順序與實際操作是否一致，以及付款額度有無出現(xiàn)越權(quán)付款等狀況。其次，企業(yè)要建立自下而上等的監(jiān)督機制，建立員工監(jiān)督信息溝通渠道，如設(shè)立有專門負責的舉報箱。企業(yè)規(guī)模發(fā)展快的企業(yè)還可以建立獨立的內(nèi)審部門，更好地發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督作用。

5.加快企業(yè)信息化建設(shè)

在知識經(jīng)濟時代，加強企業(yè)信息化的建設(shè)，對企業(yè)的生存發(fā)展影響巨大。企業(yè)信息化的內(nèi)容包括在內(nèi)部局域網(wǎng)上建立OA系統(tǒng)，在互聯(lián)網(wǎng)上建立公眾網(wǎng)，在企業(yè)內(nèi)部實施ERP管理系統(tǒng)等。促進企業(yè)辦事程序和管理程序更加合理，從而大大提升企業(yè)的效率和競爭力。企業(yè)信息化還有助于提升管理層的決策的科學(xué)性，根據(jù)完整的各項數(shù)據(jù)科學(xué)分析后作出決策。

四、結(jié)語

針對貿(mào)易公司來說，內(nèi)部控制的完善性對公司財務(wù)人員有激勵和束縛效果，可確保企業(yè)物資完全且安全，這是公司各項業(yè)務(wù)順利開展的重要保證。通過分析內(nèi)控制度結(jié)構(gòu)和管理機制存在的問題，并根據(jù)其狀況列出相應(yīng)對策，以提升各公司對內(nèi)部控制系統(tǒng)的重視度，確保其持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。