論全面預算管理在汽車零部件企業(yè)中的應(yīng)用

文/吳鴻（奇瑞安川電驅(qū)動系統(tǒng)有限公司）

現(xiàn)階段，我國的汽車零部件企業(yè)多數(shù)都在應(yīng)用全面預算管理工具進行日常運營管理。全面預算管理主要是以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標為經(jīng)營導向，通過收集各種信息，對企業(yè)未來一段時間的經(jīng)營狀況進行預測和統(tǒng)籌規(guī)劃，然后對現(xiàn)有資源進行合理分配、調(diào)控，對預算執(zhí)行情況進行分析和監(jiān)管，對預算結(jié)果進行分析和反饋，旨在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目標。企業(yè)實施全面預算管理可以提高內(nèi)部經(jīng)營管理質(zhì)量和水平，提升員工的預算管理意識和能力，也可以幫助企業(yè)提升市場競爭力。但是對于汽車零部件企業(yè)來說，實施全面預算管理過程中仍然存在著諸多不足，所以本文主要以汽車零部件企業(yè)為討論對象，對其展開論述。

一、汽車零部件企業(yè)應(yīng)用全面預算管理過程中存在的問題

（一）缺乏對全面預算管理理念的認知

汽車零部件企業(yè)部分管理人員對于全面預算管理理念的重要性認識不足，所以對其重視程度也不夠。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因在于企業(yè)經(jīng)營管理者對外部市場環(huán)境變化的適應(yīng)性較弱，對先進的知識體系學習認知不足，對全面預算管理理念一知半解。在實際預算管理工作中，會錯誤地把預算管理工作推給財務(wù)部門，讓財務(wù)人員全權(quán)負責預算管理工作。而財務(wù)人員因為預算專業(yè)知識有限、時間精力有限，對業(yè)務(wù)實際經(jīng)營情況了解不足，所以制定的預算目標也沒有結(jié)合企業(yè)的中長期戰(zhàn)略管理目標。缺乏企業(yè)管理層支持和參與的預算管理工作，在后期很難調(diào)動各部門員工主動參與的積極性，導致預算工作很難落實、貫徹執(zhí)行，以至于企業(yè)雖然應(yīng)用了預算管理工具，但是也僅僅是制定了制度體系，并無法落實，也無法體現(xiàn)預算管理工作的作用[1]。

（二）企業(yè)預算編制不夠科學合理

汽車零部件企業(yè)預算編制工作進行時，一般都會依據(jù)上級領(lǐng)導制定的整體戰(zhàn)略目標，自上而下、層層分解到各部門，各部門人員根據(jù)精細化的目標進行預算編制，由專門的人員匯總各部門預算編制情況，形成預算草稿，然后匯總上報，經(jīng)領(lǐng)導確認后形成預算編制定稿。但是企業(yè)在進行預算編制的過程中，整個流程涉及的工作量較大，整體流程也較長，而且各部門會局限于自身部門，存在資源爭搶情況，預算數(shù)據(jù)是否真實、完整、合理并沒有保障，所以最終的預算編制一般都會夸大其詞，遠遠超過實際情況。而且有些部門人員極其不配合預算編制工作，并不會考慮實際業(yè)務(wù)情況，而是虛構(gòu)預算編制數(shù)據(jù)，進行上報，后期對于預算實際與預期存在的差異視而不見，導致整體預算實施情況遠遠偏離預算，影響了企業(yè)戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)。

（三）全面預算管理執(zhí)行力度弱

第一，企業(yè)員工預算執(zhí)行太過盲目，雖然之前有編制好的預算目標，但是因為前期預算編制時考慮不充分，忽略了實際業(yè)務(wù)活動進行過程中的靈活性，嚴重脫離實際，就會導致各部門在實際執(zhí)行預算過程中自動忽略所編制的目標，使預算目標失去導向性和約束性。第二預算管理工作執(zhí)行過程中缺乏監(jiān)督管理，而且企業(yè)預算目標僅僅是劃分至各部門，并沒有具體落實到個人，所以員工對自己所承擔的預算目標并不清晰，以至于在實際預算執(zhí)行過程中，對各業(yè)務(wù)活動的預算限額也沒有清晰的了解，無法從自身實現(xiàn)預算的良好控制[2]。第三，部分費用的支出、歸集沒有確切的規(guī)定，所以在實際預算執(zhí)行過程中，各部門都不愿意把費用劃分至個人部門，就會出現(xiàn)相互推諉、扯皮的現(xiàn)象，故意推遲執(zhí)行預算。例如，對于汽車修理所用的備件備品，是該劃分至設(shè)施管理部門還是生產(chǎn)領(lǐng)用部門沒有清晰的規(guī)定，各部門員工也都不愿意劃分至自身部門，導致實際備件備品支出費用只能一直延后，還有產(chǎn)品研發(fā)費用的支出，原本是在年度預算編制好后就可以落實，但是實際上進度卻很慢，預算費用不到位，研發(fā)相關(guān)人員也無法快速進行產(chǎn)品技術(shù)革新，最終影響企業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)進度。還有用來裝焊接零件的料箱，其費用支出部門也有所爭議。實際中料箱的生產(chǎn)制造、維修屬于設(shè)備管理部門，而真正使用料箱的部門是生產(chǎn)部門，所以各部門都不愿意把料箱支出費用劃分至本部門，影響正常工作進度。第四，各部門員工在預算執(zhí)行中踩紅線，會在年末故意找出幾項沒必要支出費用和可以少支出費用的項目，其實這種現(xiàn)象就是為了使本年度實際支出增加，這樣就可以在下一年度爭取到更多預算。

（四）缺乏健全的預算績效考核

汽車零部件企業(yè)在實施預算績效考核期間，主要對各部門預算執(zhí)行效果進行考核評價，但是實際上大部分企業(yè)在內(nèi)部經(jīng)營管理過程中并沒有設(shè)置完善的預算績效考核機制，也沒有切實把員工個人績效與部門績效相關(guān)聯(lián)，員工個人利益也沒有與企業(yè)整體的預算執(zhí)行效果相關(guān)聯(lián)，所以現(xiàn)有的預算考核機制并不能充分激發(fā)員工的工作潛能和主觀能動性，并且在實際員工預算執(zhí)行情況的考核中，也會存在考核隨意性大、公平性差、透明度低等諸多問題。

（五）信息化程度低

在汽車零部件預算管理工作中，企業(yè)也沒有建立統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)平臺，無法利用信息化自動監(jiān)測功能實現(xiàn)對預算管理工作的全過程動態(tài)監(jiān)管，也無法及時發(fā)出預警提示系統(tǒng)使用人員。使用信息化建設(shè)程度低，也會極大地影響預算管理工作的質(zhì)量和效率，可能會阻礙預算管理工作的順利進行，也可能會影響企業(yè)戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)[3]。

二、汽車零部件企業(yè)改善全面預算管理工作的措施

（一）提高員工對全面預算管理理念的認知及重視程度

汽車零部件企業(yè)經(jīng)營管理者及其廣大員工對全面預算管理理念認知程度的高低直接決定著企業(yè)能否順利落實預算管理工作。從企業(yè)管理人員的角度講，首先，管理人員自身要對全面預算管理理念有充分的了解和認知，并對其給予大力支持，做好上行下效的榜樣。其次，成立獨立的預算管理部門，輔助管理層執(zhí)行預算管理工作。有了管理層的支持，預算管理部門人員可以帶領(lǐng)各部門負責人共同制定與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合的預算管理目標，并把相應(yīng)的部門職責精確化。各部門人員也要了解自身職責，把預算目標細化至個人，由全體人員共同參與編制部門預算，也能保障預算編制數(shù)據(jù)的真實、完整、科學、合理。同時，汽車零部件企業(yè)也要順應(yīng)汽車行業(yè)市場變化環(huán)境，緊跟時代發(fā)展步伐，持續(xù)接受先進的預算管理理念，更新自身預算知識體系，從自身做起，積極參與到預算管理工作中。最后，對于普通員工預算理念的提升可以通過宣傳、培訓、開講座等方式，也可以由預算管理部門人員把預算相關(guān)的概念、業(yè)務(wù)流程等內(nèi)容以書面報告的形式發(fā)放給每個基層員工，讓企業(yè)全體員工都有機會學習先進的預算管理知識，對其有足夠的了解。企業(yè)也可以利用新媒體、微信公眾號、微博等進行預算管理知識的傳播，經(jīng)常推送與預算相關(guān)的內(nèi)容，讓企業(yè)員工更多地了解預算內(nèi)容[4]。

（二）科學合理地進行預算編制

企業(yè)預算編制工作的科學合理性對于后期整個預算管理過程都有著重要影響，尤其是預算數(shù)據(jù)的科學性、合理性。企業(yè)要實現(xiàn)科學合理的預算編制，就要精細化設(shè)計企業(yè)整體的預算戰(zhàn)略目標，最好可以落實到員工個人身上，確保全體員工共同參與預算編制，保障預算編制數(shù)據(jù)信息的真實、合理。在進行預算編制時，要考慮到各種因素的影響，比如，市場變化趨勢、業(yè)務(wù)活動設(shè)施、經(jīng)營場所、人力、物力、財力等，秉承著資源優(yōu)先、效益優(yōu)先的原則，利用有限資源為企業(yè)創(chuàng)造最大效益。對于預算編制的時間段要有一定的控制，可以設(shè)置年度預算目標，并對其細化，分為半年度預算目標、季度預算目標、月度預算目標，對于核心業(yè)務(wù)活動和數(shù)據(jù)變化較大的情況也可以細化為周預算目標和日預算目標，然后在實際預算執(zhí)行過程中對其進行階段性的管控。各部門在進行預算編制時，也要考慮業(yè)務(wù)活動實際經(jīng)營特點及各種編制方式的優(yōu)缺點，選用最佳的編制方式。可選的編制方式有固定預算、滾動預算、零基預算、增量預算、彈性預算、定期預算等。而且現(xiàn)階段企業(yè)的發(fā)展也會采用混合式的預算編制方式，比如，定期和滾動方式結(jié)合，彈性和固定方式結(jié)合，零基和增量方式結(jié)合等。

（三）提升全面預算執(zhí)行力度

第一，企業(yè)在進行預算管理工作前，就要對各種費用的支出制定明確的界限及歸口管理部門。雖然在實際經(jīng)營管理過程中很多費用根本無法劃清歸屬，但是只要提前確定一個標準，后續(xù)各種費用的歸集就會有所參照。而且企業(yè)在進行預算管理工作時，各部門員工要積極配合，共同參與預算管理工作，有效解決相互推諉責任的問題。第二，預算執(zhí)行要有剛性，剛性主要是指員工個人預算執(zhí)行結(jié)果與個人績效相關(guān)聯(lián)，拋開員工個人利益單獨談預算無法把預算落到實處，員工不認真履行各自崗位的預算職責，相應(yīng)的部門預算目標就無法實現(xiàn)，最后，企業(yè)整體的預算目標無法完成。所以企業(yè)預算管理從編制環(huán)節(jié)開始，就需要有人力資源管理的參與，共同設(shè)置各崗位預算考核指標及比重，并制定完善的預算執(zhí)行獎懲制度，反向激勵員工完成預算目標，落實預算[5]。

（四）健全預算績效考核機制

在汽車零部件企業(yè)經(jīng)營管理過程中，健全預算績效考核機制，既可以實現(xiàn)企業(yè)各部門預算工作效率和質(zhì)量的提升，也可以有效激發(fā)員工的工作潛能和主觀能動性，更好地投入到工作中，履行崗位職責。為了保障預算績效考核的公平公正，企業(yè)可以成立單獨的預算績效考核小組，全權(quán)負責預算績效考核指標的制定及實際考核工作，指標的制定要確保覆蓋面廣、符合員工實際崗位職責和預算工作任務(wù)，而且單獨的考核小組成員不會與企業(yè)其他部門之間產(chǎn)生利益糾紛，也有助于考核的公平、公正實施，為了體現(xiàn)考核的公正和客觀，在進行考核時可以采用公開考核的方式，增強考核透明度。最后，制定完善的獎懲制度，根據(jù)員工的考核結(jié)果對其進行獎懲，以此來鼓勵員工主動履行預算工作職責，把預算作用發(fā)揮到極致。

（五）加大預算信息化建設(shè)力度

汽車零部件企業(yè)應(yīng)用全面預算管理工具要實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標及可持續(xù)發(fā)展目標的需求，就要構(gòu)建完善的預算管理信息化系統(tǒng)，完善的、先進的預算管理系統(tǒng)既可以提升企業(yè)各環(huán)節(jié)預算執(zhí)行的準確性、時效性，也可以極大地提高企業(yè)整體的預算管理工作效率和質(zhì)量，所以汽車零部件企業(yè)要構(gòu)建完善的預算管理信息化系統(tǒng)，該系統(tǒng)要涵蓋所有業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門、人力資源部門等，可以在系統(tǒng)中預先設(shè)置預算規(guī)劃，在實際執(zhí)行中如偏離預算規(guī)劃，計算機要利用自動識別功能及時發(fā)出預警，提示使用人員當前階段實際數(shù)據(jù)信息可能與預算差異較大，相關(guān)工作人員要對此作出適當?shù)膽?yīng)對措施，需要調(diào)整預算就調(diào)整，需要整頓實際執(zhí)行過程就整頓，但是都要按照企業(yè)制定的預算管理制度，盡可能避免預算執(zhí)行風險[6]。另外值得關(guān)注的是，企業(yè)實施信息化預算管理系統(tǒng)也需要有一批復合型預算管理人員，他們既要熟知預算理念、內(nèi)容，還要會使用、維護預算信息化系統(tǒng)，解決系統(tǒng)中出現(xiàn)的基礎(chǔ)問題。

三、總結(jié)

總而言之，我國汽車零部件企業(yè)有著很好的發(fā)展前景，但是企業(yè)要想在市場競爭力中占據(jù)一定地位，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標，就要全面落實預算管理工作，規(guī)范預算執(zhí)行各環(huán)節(jié)。本文主要分析了汽車零部件企業(yè)實施全面預算管理工作中存在的問題，從全面預算管理理念、預算編制、預算執(zhí)行、預算考核等方面分析，提出了改善措施，具體包括提高員工對全面預算管理理念的認知及重視程度、科學合理地進行預算編制、提升全面預算執(zhí)行力度、健全預算績效考核機制、加大預算信息化建設(shè)力度等。希望這些措施的提出可以幫助企業(yè)有效規(guī)避經(jīng)營和財務(wù)風險，實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標，同時幫助企業(yè)獲取更多經(jīng)濟效益、占據(jù)更多市場份額。

相關(guān)鏈接

全面預算管理，是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。MBA、EMBA等各類經(jīng)營管理培訓教育均將全面預算管理作為一項重要的組織規(guī)劃工具涵括在內(nèi)。

預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。

全面預算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期）的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務(wù)計劃，它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤（企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預計額，是企業(yè)奮斗的目標，根據(jù)目標利潤制定作業(yè)指標，如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現(xiàn)金流量表和預計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。

全面預算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自從20世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式?？梢哉f企業(yè)的每一位員工都應(yīng)該懂得全面控制思想，作為管理者和財務(wù)人員更應(yīng)該掌握這一多功能的管理控制工具，為企業(yè)的發(fā)展提供高效科學化的方法。