關(guān)于煙草工業(yè)企業(yè)物流管理運(yùn)行模式的思考

文/馮映月（四川中煙工業(yè)有限責(zé)任公司）

一、國家關(guān)于物流發(fā)展的要求

現(xiàn)代物流業(yè)是指原材料、產(chǎn)成品從起點至終點及相關(guān)信息有效流動的全過程，它將運(yùn)輸、倉儲、裝卸、加工、整理、配送、信息等方面有機(jī)結(jié)合以形成完整的供應(yīng)鏈，為用戶提供多功能、一體化的綜合性服務(wù)。它已由過去的末端行業(yè)，上升為引導(dǎo)生產(chǎn)、促進(jìn)消費(fèi)的先導(dǎo)行業(yè)，因而它的發(fā)展，必將對優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁、提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量起到巨大的促進(jìn)作用。

黨的十九大將我國物流業(yè)發(fā)展提升至全新高度，有關(guān)部門陸續(xù)出臺了《交通強(qiáng)國實施綱要》《國家物流樞紐布局和建設(shè)規(guī)劃》《關(guān)于推動物流高質(zhì)量發(fā)展促進(jìn)形成強(qiáng)大國內(nèi)市場的意見》《關(guān)于進(jìn)一步降低物流成本實施意見》《關(guān)于加快建立健全綠色低碳循環(huán)發(fā)展經(jīng)濟(jì)體系的指導(dǎo)意見》《國家綜合立體交通網(wǎng)規(guī)劃綱要》等一系列重要政策文件,積極推動了物流業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

國家“十四五”規(guī)劃綱要明確提出強(qiáng)化流通體系支撐作用，建設(shè)現(xiàn)代物流體系，加快建設(shè)交通強(qiáng)國；構(gòu)建資源循環(huán)利用體系，大力發(fā)展綠色經(jīng)濟(jì)等發(fā)展戰(zhàn)略，為現(xiàn)代物流發(fā)展確立了戰(zhàn)略定位，強(qiáng)化了核心功能，提出了發(fā)展要求。

二、煙草行業(yè)關(guān)于物流發(fā)展的要求

煙草物流作為行業(yè)核心業(yè)務(wù)，一直是行業(yè)發(fā)展的重要組成部分和重要支撐力量。進(jìn)入新發(fā)展階段，行業(yè)新發(fā)展形勢、工商企業(yè)自身發(fā)展需求，從標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、精益化、信息化、綠色化等諸多方面對行業(yè)物流工作提出了新的更高的要求。

2013年，國家煙草專賣局印發(fā)行業(yè)物流發(fā)展指導(dǎo)意見，意見指出，開展非法人實體化運(yùn)作是物流中心面向未來增強(qiáng)企業(yè)核心競爭能力的必然選擇，是轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、激活全員活力、深挖發(fā)展?jié)摿Φ钠惹幸蠛陀行緩?，要將開展物流非法人實體化運(yùn)作作為當(dāng)前推進(jìn)煙草物流改革發(fā)展的重要任務(wù)和精益物流工作的有效載體抓緊、抓實、抓好。

要按照“授權(quán)管理、目標(biāo)考核”的總體思路，通過創(chuàng)新管理模式，促進(jìn)物流中心、配送中心向業(yè)務(wù)單位、成本中心轉(zhuǎn)變；通過優(yōu)化運(yùn)行機(jī)制，實現(xiàn)企業(yè)物流資源全面整合、統(tǒng)一管理，物流業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理與運(yùn)作，物流費(fèi)用統(tǒng)一核算、自主管控，人員管理適度授權(quán)、有效激勵的運(yùn)行模式；通過建立責(zé)權(quán)明確、適度競爭、靈活高效的非法人實體化模式，有力推動銷供產(chǎn)物流一體化、“兩煙”物流一體化、工商物流一體化建設(shè)；要發(fā)揮行業(yè)體制優(yōu)勢、政策優(yōu)勢、資源優(yōu)勢，主動走出去和向上下游拓展與整合，從非法人實體向法人實體轉(zhuǎn)變，努力推動企業(yè)物流向行業(yè)物流、行業(yè)物流向供應(yīng)鏈物流轉(zhuǎn)變和提升。

“十四五”時期，按照“精益高效、協(xié)調(diào)共享、綠色循環(huán)”的發(fā)展要求，堅持自主管控的發(fā)展道路，圍繞加快建設(shè)現(xiàn)代化煙草供應(yīng)鏈物流體系，聚焦“資源配置更高效、控本增效更顯著、服務(wù)保障更有力、科技引領(lǐng)更突出、人才隊伍更優(yōu)秀”五大目標(biāo)，推進(jìn)“網(wǎng)絡(luò)資源配置優(yōu)化、運(yùn)行管理水平提升、服務(wù)保障能力增強(qiáng)、信息技術(shù)應(yīng)用創(chuàng)新、隊伍能力素質(zhì)強(qiáng)化”五大工程。特別是要進(jìn)一步強(qiáng)化物流業(yè)務(wù)實體職能，賦予物流中心在人、財、物等方面責(zé)權(quán)對等、靈活自主的管理權(quán)，在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)“四統(tǒng)一”，即物流布局統(tǒng)一規(guī)劃、資源統(tǒng)一管理、業(yè)務(wù)統(tǒng)一調(diào)度、費(fèi)用統(tǒng)一核算。

要確保煙草物流的核心資源為我所控、核心業(yè)務(wù)為我所管、核心能力為我所用、核心崗位為我所擔(dān)，提高應(yīng)對“灰犀牛”“黑天鵝”的抗風(fēng)險能力和面臨“卡脖子”“束手腳”的應(yīng)變能力，有力保障行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的自主可控和安全穩(wěn)定；要引進(jìn)、培養(yǎng)和使用“多面手”“復(fù)合型”人才以及明確物流班組定位，尤其在工業(yè)企業(yè)，將物流班組納入一線生產(chǎn)型班組進(jìn)行統(tǒng)一管理與考核評價。

要以提升整體效率、控制總體成本、提高服務(wù)質(zhì)量為重點，加強(qiáng)統(tǒng)籌規(guī)劃，強(qiáng)化創(chuàng)新驅(qū)動，注重經(jīng)濟(jì)實用；堅持服務(wù)引領(lǐng)，著力構(gòu)建協(xié)同化的物流網(wǎng)絡(luò)體系、一體化的物流運(yùn)行體系、柔性化的物流服務(wù)體系，推動實現(xiàn)物流與產(chǎn)業(yè)鏈深度融合，確保煙草產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈安全穩(wěn)定高效。

三、現(xiàn)狀及問題分析

工業(yè)物流因點多面廣、作業(yè)流程長、業(yè)務(wù)量大、品種多等特點，長期以來很難在規(guī)劃布局、組織架構(gòu)、管理運(yùn)行等方面形成集中統(tǒng)一的機(jī)制和模式。以SCZY公司為例，受歷史和經(jīng)營狀況及內(nèi)外環(huán)境等多種因素影響，其物流資源、物流業(yè)務(wù)、管理運(yùn)行、費(fèi)用管控等大都散落分布在營銷、物資、工廠等單位，部分資源使用和業(yè)務(wù)運(yùn)行處于“各自為政”的割裂局面，物流工作管理運(yùn)行較為傳統(tǒng)，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

（1）業(yè)務(wù)范圍方面。物流運(yùn)輸、生產(chǎn)配送、內(nèi)部調(diào)劑、搬運(yùn)裝卸、保養(yǎng)保潔等物流業(yè)務(wù)未進(jìn)行有效管控，未做到對物流業(yè)務(wù)“橫向到邊”的全面管理，亟待明確和界定。

（2）管理和運(yùn)行方面。一是物流中心履行物流職能管理，對物流業(yè)務(wù)全流程運(yùn)行介入不多。二是由于分屬不同責(zé)任主體，管理環(huán)節(jié)較多，管理流程較長，協(xié)調(diào)難度較大，運(yùn)行不夠順暢，未做到對物流業(yè)務(wù)“縱向到底”的統(tǒng)一管理和調(diào)度。因此，物流管理模式亟待改革創(chuàng)新，物流管理水平和運(yùn)行效率有待進(jìn)一步提升。

（3）服務(wù)保障方面。一是在服務(wù)效率上，一些承運(yùn)商為了多賺錢，采取強(qiáng)行拼車；一些線路不賺錢，找不到社會車輛等，出現(xiàn)延遲發(fā)貨的情況；二是在服務(wù)質(zhì)量上，由于社會車輛變動頻繁，不熟悉行業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和要求，一些車輛不符合運(yùn)輸質(zhì)量要求（不干凈、設(shè)施簡陋等），加之管控難度較大，出現(xiàn)產(chǎn)品破損或污染等質(zhì)量問題；三是在安全運(yùn)行上，一些車輛不符合運(yùn)輸安全運(yùn)行要求（破舊、車況不佳等），易發(fā)生安全事故，嚴(yán)重影響生產(chǎn)經(jīng)營活動和產(chǎn)品質(zhì)量及財產(chǎn)安全。

（4）費(fèi)用管控方面。一些物流費(fèi)用由相關(guān)責(zé)任主體自行管控和結(jié)算，未做到全面、統(tǒng)一管控和統(tǒng)一核算；部分費(fèi)用（如運(yùn)輸費(fèi)用）由于管理環(huán)節(jié)較多，導(dǎo)致費(fèi)用較高，費(fèi)用管控亟待加強(qiáng)和統(tǒng)一。

（5）崗位設(shè)置方面。一些崗位重復(fù)設(shè)置，工作量不飽和，造成人力資源浪費(fèi)，人力成本較高，崗位設(shè)置亟待整合與優(yōu)化。

（6）基礎(chǔ)管理方面。物流數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑不一，數(shù)據(jù)來源及審核把關(guān)不規(guī)范，致使數(shù)據(jù)真實性、準(zhǔn)確性不高，難以有效對標(biāo)改進(jìn)創(chuàng)優(yōu)，基礎(chǔ)工作亟待加強(qiáng)。

（7）資源配置和管理方面。一是物流資源配置缺乏系統(tǒng)規(guī)劃和布局，由各個主體按照自身需求進(jìn)行申報，未做到統(tǒng)一謀劃、統(tǒng)籌規(guī)劃，資源配置有待優(yōu)化。二是由于分屬不同責(zé)任主體，物流資源未能有效整合共享，難以做到統(tǒng)一管理、集中使用，綜合利用效率還有很大提升空間，物流資源亟待整合和統(tǒng)一管理。

（8）物流裝備建設(shè)方面。物流裝備建設(shè)存在薄弱點，多數(shù)作業(yè)活動依靠人工，機(jī)械化、自動化水平較低，影響信息化、智能化水平提升，物流裝備建設(shè)亟待加強(qiáng)。

（9）物流信息化建設(shè)方面。物流信息化體系建設(shè)統(tǒng)籌仍不夠充分，物流數(shù)據(jù)縱向貫通、橫向協(xié)同、資源共享水平仍需提高，智慧物流建設(shè)和能效釋放的推進(jìn)力度仍需加大，網(wǎng)絡(luò)信息安全管控能力仍有短板，信心化建設(shè)亟待加強(qiáng)。

（10）隊伍建設(shè)方面。物流從業(yè)人員的年齡結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)不夠合理、專業(yè)化水平不高，復(fù)合型人才急缺，人才儲備不足等現(xiàn)象仍客觀存在，人才隊伍建設(shè)亟待加強(qiáng)。

四、思考及建議

根據(jù)國家、行業(yè)“十四五”物流發(fā)展的形勢任務(wù)及要求，以SCZY公司為例，堅持目標(biāo)導(dǎo)向、問題導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，按照“尊重歷史、穩(wěn)步推進(jìn)”的工作基調(diào)，借鑒行業(yè)典型單位的先進(jìn)經(jīng)驗和做法，提出如下思考建議。

（一）KZWL公司基本情況

KZKL公司是SCZY公路運(yùn)輸總承包商（無營運(yùn)車輛），通過采購社會承運(yùn)商為SCZY提供公路運(yùn)輸服務(wù)，主要履行運(yùn)輸采購和溝通協(xié)調(diào)的職能；業(yè)務(wù)量占比SCZY總業(yè)務(wù)量的98%左右；以其運(yùn)輸采購價格加成一定比例作為與SCZY結(jié)算價格；依靠工廠煙葉倉庫（中心庫）開拓行業(yè)市場，其部分人工工資、設(shè)施設(shè)備檢維修費(fèi)用、低值易耗品購置費(fèi)等由SCZY支付；目前外部業(yè)務(wù)為承擔(dān)ZJZY合作生產(chǎn)卷煙回購業(yè)務(wù)和具體管理運(yùn)營4+1個前置庫；內(nèi)設(shè)綜合部、財務(wù)審計部、倉儲部、中心庫等部門，共計42人。

從以上情況可以看出，KZWL公司主要依靠SCZY業(yè)務(wù)量和倉庫資源、結(jié)算價格、部分人工費(fèi)及運(yùn)行費(fèi)代付等方面特殊政策支持開展生產(chǎn)經(jīng)營。它的組建有其歷史背景，并在安置富余員工、確保隊伍穩(wěn)定和前置庫運(yùn)營、服務(wù)行業(yè)兄弟中煙公司等方面作出應(yīng)有貢獻(xiàn)。也應(yīng)看到KZWL公司的存在，增加了物流管理環(huán)節(jié)，影響物流運(yùn)行效率提升；其機(jī)構(gòu)人員與SCZY物流中心高度重疊，影響人力資源使用效率；中心庫（煙葉庫）難以統(tǒng)籌管理和運(yùn)行，影響資源使用效率；由于采用其招標(biāo)價格加成作為SCZY與其結(jié)算價格（人工費(fèi)用、運(yùn)行費(fèi)用、公司利潤等），增加了SCZY物流費(fèi)用支出，影響對標(biāo)指標(biāo)排名等問題。

（二）優(yōu)化建議

為充分整合資源以提高資源使用效率、減少中間管理環(huán)節(jié)以提高運(yùn)行效率、導(dǎo)入競爭機(jī)制以提高服務(wù)質(zhì)量、有效管控費(fèi)用以降低成本等，實現(xiàn)SCZY物流業(yè)務(wù)一體化、實體化管理與運(yùn)行的目標(biāo)，遵循“順應(yīng)趨勢、堅持方向；執(zhí)行政策、嚴(yán)格規(guī)范；積極穩(wěn)妥，有序推進(jìn)”的原則，提出四種優(yōu)化建議。

（1）整合KZWL公司所有資源和業(yè)務(wù)，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，不保留KZWL公司，成立法人實體物流公司。

通過股權(quán)劃轉(zhuǎn)，將KZWL公司收回SCZY，按照“兩塊牌子，一套人馬”的模式，對業(yè)務(wù)、資源、人員、管理等進(jìn)行深度整合，組建法人實體公司，對內(nèi)履行物流中心職能，服務(wù)公司生產(chǎn)經(jīng)營，對外履行物流公司經(jīng)營職責(zé)，積極開拓前置庫業(yè)務(wù)，從事物流業(yè)務(wù)經(jīng)營。

優(yōu)點：一是對所有資源進(jìn)行徹底整合，解決機(jī)構(gòu)人員重復(fù)設(shè)置和倉儲資源難以統(tǒng)一管理使用等問題，更加有利于聚合資源與共享、實現(xiàn)資源統(tǒng)一管理與調(diào)配，有效提高資源使用效率；二是對內(nèi)外業(yè)務(wù)進(jìn)行徹底整合，更加有利于減少中間環(huán)節(jié)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、實現(xiàn)業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理與調(diào)度，有效提高業(yè)務(wù)運(yùn)行效率；三是更加有利于構(gòu)建競爭機(jī)制，有力提高保障效率、提升服務(wù)質(zhì)量等；四是更加有利于降低SCZY物流費(fèi)用，有效提升關(guān)鍵物流指標(biāo)排名；五是更加有利于以SCZY名義開拓行業(yè)前置庫業(yè)務(wù)。

不足：需要對不適應(yīng)后續(xù)業(yè)務(wù)管理和運(yùn)行的人員進(jìn)行分流安置，需要重建業(yè)務(wù)流程等，工作任務(wù)較重。

（2）整合KZWL公司大部分資源和業(yè)務(wù)，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，保留KZWL公司，成立非法人實體物流中心。

對KZWL公司倉儲管理、運(yùn)輸管理、財務(wù)管理、綜合管理、相關(guān)人員等資源和業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，并重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，只保留前置庫業(yè)務(wù)開拓所需機(jī)構(gòu)及人員等，相關(guān)職能工作由物流中心相應(yīng)機(jī)構(gòu)及人員完成，以實現(xiàn)資源共享，最大限度提高資源使用效率、降低物流費(fèi)用以及提高運(yùn)行質(zhì)效、提升服務(wù)質(zhì)量。

優(yōu)點：一是對資源及相關(guān)人員等進(jìn)行比較充分的整合優(yōu)化，有利于聚合資源與共享，實現(xiàn)資源統(tǒng)一管理與調(diào)配，有效提高資源使用效率；二是對服務(wù)SCZY的業(yè)務(wù)進(jìn)行徹底整合，有利于減少中間環(huán)節(jié)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、實現(xiàn)業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理與調(diào)度，有效提高業(yè)務(wù)運(yùn)行效率；三是有利于構(gòu)建競爭機(jī)制，有力提高保障效率、提升服務(wù)質(zhì)量等；四是有利于降低SCZY物流費(fèi)用，有效提升關(guān)鍵物流指標(biāo)排名；五是有利于KZWL公司專注于開拓行業(yè)前置庫業(yè)務(wù)；六是保持了公司現(xiàn)有組織架構(gòu)和職能不變。

不足：需要對不適應(yīng)后續(xù)業(yè)務(wù)管理和運(yùn)行的人員進(jìn)行分流安置，需要重構(gòu)業(yè)務(wù)流程等，工作任務(wù)較重。

（3）整合KZWL公司部分資源和業(yè)務(wù)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，保留KZWL公司，成立非法人實體物流中心。

一是關(guān)于業(yè)務(wù)量和結(jié)算價格。業(yè)務(wù)量、結(jié)算價格、倉租費(fèi)免除、部分人工費(fèi)和運(yùn)行費(fèi)代付等特殊政策由黨組研究決定。二是優(yōu)化SCZY物流業(yè)務(wù)管理流程，實現(xiàn)SCZY物流業(yè)務(wù)從兩級調(diào)度減少至一級調(diào)度，提高運(yùn)行效率，KZWL公司由運(yùn)輸中間商轉(zhuǎn)型為SCZY公路運(yùn)輸直接服務(wù)商，由履行運(yùn)輸采購、溝通協(xié)調(diào)等職能轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯犹峁┻\(yùn)輸服務(wù)與保障。三是整合部分人力和倉儲等資源。精簡重疊的機(jī)構(gòu)及人員，解決倉儲難以統(tǒng)籌使用的問題，進(jìn)而提高人力、倉儲等資源使用效率，有效降低物流費(fèi)用。

優(yōu)點：一是采用社會公招價格作為結(jié)算價格，降低SCZY物流費(fèi)用支出，有利于提高對標(biāo)指標(biāo)排名；二是構(gòu)建了一定的競爭機(jī)制，有利于改善保障效率、服務(wù)質(zhì)量等；三是不改變公司現(xiàn)有組織架構(gòu)和職能，且對業(yè)務(wù)和資源等調(diào)整幅度較小，便于工作推進(jìn)。

不足：一是由于未對KZWL公司管理的業(yè)務(wù)、運(yùn)力、倉儲、人力等資源進(jìn)行充分整合并集中統(tǒng)一管理使用，影響物流資源使用效率和業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理；二是由于KZWL公司自身沒有營運(yùn)車輛，需要通過公招以獲得穩(wěn)定的社會車輛,面對“效率更高、質(zhì)量更好、服務(wù)更優(yōu)、成本更低、安全可靠” 的運(yùn)輸服務(wù)要求，由于不確定因素存在，會對服務(wù)質(zhì)量保障造成一定影響。

（4）不整合KZWL公司業(yè)務(wù)，只優(yōu)化管理流程和整合部分人力、倉儲等資源，保留KZWL公司，成立非法人實體物流中心。

一是業(yè)務(wù)量與結(jié)算價格。將KZWL公司仍然作為SCZY公路運(yùn)輸總承包商，負(fù)責(zé)承接SCZY公路運(yùn)輸業(yè)務(wù)；綜合其社會物流招標(biāo)價、社會物流公允價和SCZY業(yè)務(wù)量應(yīng)承擔(dān)的合理運(yùn)行費(fèi)以及可獲取的合理利潤等因素，制定較為合理的結(jié)算價格，采取單一來源談判的方式予以確定。二是優(yōu)化SCZY物流業(yè)務(wù)管理流程。將SCZY物流業(yè)務(wù)從兩級調(diào)度減少至一級調(diào)度，提高運(yùn)行效率，KZWL公司由運(yùn)輸中間商轉(zhuǎn)型為SCZY公路運(yùn)輸直接服務(wù)商，由履行運(yùn)輸采購、溝通協(xié)調(diào)等職能轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯犹峁┻\(yùn)輸服務(wù)與保障。三是整合部分人力和倉儲等資源。精簡重疊的機(jī)構(gòu)及人員，解決倉儲難以統(tǒng)籌使用的問題，進(jìn)而提高人力、倉儲等資源使用效率，有效降低物流費(fèi)用。

優(yōu)點：不改變公司現(xiàn)有組織架構(gòu)和職能，且對人員、倉儲等資源調(diào)整幅度較小，便于工作推進(jìn)。

不足：一是由于未對KZWL公司管理的業(yè)務(wù)、運(yùn)力、倉儲、人力等業(yè)務(wù)和資源進(jìn)行充分整合并集中統(tǒng)一管理使用，影響資源使用效率和業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理；二是由于是總包方式，難以構(gòu)建競爭機(jī)制，以進(jìn)一步提高物流服務(wù)質(zhì)量、保障效率及降低成本；三是由于KZWL公司自身沒有營運(yùn)車輛，需要通過公招以獲得穩(wěn)定的社會車輛，對服務(wù)質(zhì)量的有效保障存在一定不確定性。