財務智能化管理變革路徑及新運作方式探索

●李 華

從2013 年 “工業(yè)4.0” 和2015 年“中國制造2025 綱要”發(fā)布開始，制造業(yè)數(shù)字化、網(wǎng)絡化、智能化快速發(fā)展。 智能化技術性推動成為財務管理歷史性變革的主要驅動力量，以數(shù)據(jù)的深度挖掘和融合應用已成為數(shù)字化、智能化的主要標志，財務會計邁入財務管控數(shù)智化時代。 在實務管理過程中，大多數(shù)企業(yè)在財務智能化管理轉型過程中存在約束瓶頸，觀念落后、組織不適應、機制不配套限制了財務管理智能化效能的發(fā)揮。 由此本文進行了深入研究，指出企業(yè)智能化背景下，進行財務管理方式變革應當樹立新的目標，并提出了變革推進方法和實施策略。

一、財務管理智能化變革的機遇和困境

當前企業(yè)智能化成為企業(yè)管理轉型的重要推動力量。 通過新一代信息技術、自動控制、人工智能和物聯(lián)網(wǎng)等技術與生產運營的深度融合，打破信息壁壘和業(yè)務壁壘，實現(xiàn)上下貫通、左右互聯(lián)，推動工業(yè)技術與信息技術的深度融合，推動互聯(lián)網(wǎng)與市場營銷、業(yè)務管理、供應鏈管理的深度融合，最終實現(xiàn)智能制造和智慧管理，為財務智能化變革提供了機遇。 同時我們在實務運作的過程中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)財務管理方式不能很好地適應企業(yè)智能化轉變，從一定程度上限制了智能化建設效能的發(fā)揮。

（一）企業(yè)智能化背景下財務管理方式變革的機遇

1、 企業(yè)智能化成為推動企業(yè)管理轉型的重要力量。 企業(yè)智能化引起的企業(yè)管理四個轉變。 一是變封閉系統(tǒng)為開放系統(tǒng)：改變傳統(tǒng)的單流向、單回路、隔離式的封閉管控系統(tǒng)，對全要素進行管控，構建模塊化、可重構、可擴充的管控系統(tǒng)。 二是變分散控制為集成控制：改變傳統(tǒng)的控制方法，采用互聯(lián)網(wǎng)技術實現(xiàn)整線連接和系統(tǒng)化控制， 實現(xiàn)市場鏈、供應鏈、職能管理與生產制造的連接和系統(tǒng)化控制。 三是變推動管理為拉動管理：改變傳統(tǒng)的糾錯方法，采用預警和預控制的管理方法，主動應對和預防管理； 通過流程可視化和智能監(jiān)控，實現(xiàn)企業(yè)管理高效化、 精準化和簡單化。 四是變經(jīng)驗管理為科學管理：改變傳統(tǒng)的依靠經(jīng)驗進行控制的思路，通過建立科學的控制模型和知識結構，實現(xiàn)設備的自學習控制， 實現(xiàn)管理的規(guī)范化、結構化的快速運行。

2、 企業(yè)智能化發(fā)展為解決財務難題提供了契機。 企業(yè)智能化發(fā)展為財務管理中的傳統(tǒng)難題的解決提供了平臺和契機。 財務管理流程在企業(yè)中屬于涉及范圍最廣、 流程跨度最長的業(yè)務，是企業(yè)管理和戰(zhàn)略策劃、 實施的核心，對企業(yè)利潤最大化和風險最小化的實現(xiàn)起到非常重要的決策支持、運行控制和預警預防作用。 但是單一閉環(huán)的財務管理存在管理不精準、 資金控制被動、費用管控不嚴、 成本管控不細的四大難題。 隨著企業(yè)智能化的發(fā)展，財務管理四大難題得到了很好的解決，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

第一， 財務智能化推動財務管理直接下探業(yè)務，解決財務管理的漏洞。通過財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)的連接，構建了財務與業(yè)務的勾連邏輯和分析結構，為財務分析控制提供快速的信息支持?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度建立財務管理及預測模型，圍繞企業(yè)價值進行資源配置與運營可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理和和決策過程中的漏洞。 基于財務智能化的戰(zhàn)略管控，優(yōu)化企業(yè)投資決策、運行決策和管理調整控制策略，實現(xiàn)保證企業(yè)增長、保證企業(yè)盈利以及保證企業(yè)風險可控的總體目標。

第二，財務智能籌劃的算法支持企業(yè)及時進行資金籌劃，防控資金風險。 企業(yè)智能化可以為財務資金提前籌劃提供更為精準的策略， 基于對在途庫存、企業(yè)原材料庫存、在制品和成品庫存、市場庫存、銷售周期及貨款回收的精準分析，建立現(xiàn)存及未來一定時間內的安全庫存線、庫存成套率分析模型，精準預測市場需求量和貨款回收量。通過智能化建?？梢詫ζ髽I(yè)資金進行精確分析預判，根據(jù)支出需求和利率趨勢進行資金計劃測算，為企業(yè)資金籌劃和預安排提供精確指導，為市場資金回流提供預警和預處置，以推動企業(yè)資金管理保持良好的循環(huán)狀態(tài)。

第三， 財務智能化有利于提高財務管理效率，推動業(yè)財融合。 通過數(shù)智化財務管控體系全流程管理，實現(xiàn)智能數(shù)據(jù)化財務共享，在政策、規(guī)則、流程、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)和標準明確統(tǒng)一的基礎上，建立智能財務管控服務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的預警規(guī)則， 將財務稽核關口前移，從而在業(yè)務發(fā)生時保證合規(guī)性。 通過自動納稅歸集、自動化憑證以及自動記賬，可以提高財務會計核算效率，為財務管理轉型提供了條件。

第四， 財務智能化有利于精準把控成本實際，提高管控效能。財務智能化通過成本管控與生產流程的緊密勾連，可以把成本管控節(jié)點進一步細化，精準識別物耗管控點， 準確把握各工序勞動量和人工的實際，掌控設備效能發(fā)揮情況，提高成本控制和籌劃的科學性和指導性，發(fā)現(xiàn)不足，及時改進，提高企業(yè)盈利能力和經(jīng)營水平。通過財務智能化可以進一步把控費用實際，精確識別其真實性、合法性、合規(guī)性、合理性，同時通過費用畫像分析，對不必要或低效能的費用進行提前預警，對必要性費用進行預安排。

（二）企業(yè)智能化背景下財務管理方式變革面臨的困境

基于財務智能化發(fā)展的背景、需求和當前企業(yè)面臨的復雜形勢，企業(yè)財務管理定位和管理方式轉變變得越來越迫切。但從傳統(tǒng)的財務管理方式進行轉型并不能一蹴而就，思想觀念、管理模式、人員能力等等形成了財務理方式變革的硬約束。

一是認知偏差和陳舊觀念限制了財務管理方式變革的推進。企業(yè)各部門、各層級人員對記賬式財務、被動式財務的傳統(tǒng)觀念根深蒂固， 對財務主動運營、宏觀控制、戰(zhàn)略支持、深度參與的認知相對薄弱，對財務管理相關職能和權限賦予不充分。同時由于財務參與業(yè)務和決策的力度相對薄弱，傳統(tǒng)的職能認知和觀念限制了財務管理人員的主動性，大多數(shù)財務人員對于主動轉型參與價值創(chuàng)造的積極性不高，

二是組織模式不能適應財務智能化帶來的管理方式轉變。 企業(yè)（包括很多開始導入智能化財務系統(tǒng)的企業(yè)）對財務管理部門的職責構建并不能支撐財務管理方式的轉變，對于財務管理部門的職能界定還是限制在記賬、核算、分析的層面，并未賦予財務管理控制管理、戰(zhàn)略管理的職能和權限。 同時職能化的組織結構限制了財務管理效能的發(fā)揮，財務管理相關信息通過層級傳遞形成決策、執(zhí)行的方式，限制了財務管理參與業(yè)務流程運作的深度和廣度。

三是人員能力不能快速滿足財務管理方式變革的需要。 財務人員能力與智能化背景下的管理方式型需要不能匹配， 主要體現(xiàn)在對業(yè)務知識掌握不足、統(tǒng)計分析和建模能力不足、與業(yè)務部門的溝通協(xié)作能力不足等三個方面，從而影響財務管理正確決策和管理效能的發(fā)揮。業(yè)務部門人員對財務管理知識的基本認知不足、對企業(yè)財務管理運行情況了解不足、固守本職的傳統(tǒng)做法也會影響財務管理效能的發(fā)揮。

二、企業(yè)智能化背景下財務管理變革目標和推進方法

智能化技術的發(fā)展正在改變企業(yè)數(shù)據(jù)的獲取、傳遞、存儲方式，財務智能化的推進，大大減少了財務人員的核算工作，同時對財務管理改革發(fā)展方向、企業(yè)財務組織架構和人員結構提出了新的更高層次的要求，對多維精益管理和業(yè)財融合能力、深度、廣度提出了更高要求?；谄髽I(yè)智能化背景，本文在實務過程中對財務方式變革目標進行了清晰的定位； 同時針對當前企業(yè)財務智能化變革的困境， 為實現(xiàn)財務智能目標搭建了實施路徑。

（一）企業(yè)智能化背景下財務管理方式變革目標

財務智能化推動財務管理全面下探到業(yè)務運作過程中， 智能分析和智能畫像為財務宏觀管控提供了平臺和工具。 基于傳統(tǒng)財務管理智能化技術引發(fā)的管理狀態(tài)變化， 本文認為財務管理的職能定位已經(jīng)發(fā)生了轉變。財務職能定位應該向戰(zhàn)略支持人、計劃操盤人、業(yè)務合作人和風險防控人轉變，進一步強化財務管理企業(yè)價值創(chuàng)造的核心作用。 四個轉變主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，財務管理部門轉變?yōu)閼?zhàn)略支持者。企業(yè)智能化構建數(shù)字孿生企業(yè)， 進行企業(yè)整體畫像并進行海量建模，為企業(yè)宏觀趨勢的把控提供了強力工具。財務管理能夠更多地支持企業(yè)戰(zhàn)略和價值創(chuàng)造，成為戰(zhàn)略支持者。

第二，財務管理部門轉變?yōu)橛媱澆俦P者。企業(yè)智能化強化財務資金管理的預見性， 資金籌劃和使用計劃可以做到更加主動性的處置。 財務管理應該更加注重資金計劃、籌集、使用、調整功能的發(fā)揮，更加注重控制債務規(guī)模從而保障企業(yè)流動性安全和健康發(fā)展，精準識別市場狀態(tài)、壓實貨款回收責任從而提高資金回流的效率，從以往的被動應付轉變?yōu)橹鲃涌刂?，從而真正成為企業(yè)資金計劃控制的操盤者。

第三，財務管理部門轉變?yōu)闃I(yè)務合作者。財務智能化緊密勾連業(yè)務系統(tǒng)，為業(yè)財融合提供了條件。業(yè)務部門能夠快速接受財務規(guī)則和財務信息， 對財務管理的了解更加深入， 更利于財務與業(yè)務的緊密結合。財務部門能夠更全面深入地了解業(yè)務知識，從而從業(yè)務前端更好地參與業(yè)務，提前進行財務控制，轉變成為業(yè)務的合作者。

第四，財務管理部門轉變?yōu)轱L險防控者。財務智能化的實施可以強化財務風險管理職能， 更好地發(fā)揮資金風險、決策風險的防范作用，同時一定程度上對業(yè)務過程的違約風險、規(guī)范風險進行預控，從而形成企業(yè)運營風險的一道堅固的防火墻， 風險防控成為財務管理的核心職能。

（二）企業(yè)智能化背景下財務管理方式變革的推進方法

針對企業(yè)智能化背景下財務管理方式變革的瓶頸，為了保證財務管理方式變革的順利實施，企業(yè)應該突破理念約束、組織約束、人才約束，通過組織中的賦能賦權加速推動轉型變革。

一是樹立大財務管理觀念， 建立新的財務管理組織模式。首先轉變對財務管理的認知，從傳統(tǒng)的記賬式財務、資金式財務、預算式財務認知轉變?yōu)閼?zhàn)略性財務、決策性財務、管理型財務的觀念。 其次進行財務組織機構的轉型，建立財務管理決策組織，提高財務決策的效率和管控力度。 最后通過賦權賦責調動財務機構積極性和主動性， 推動財務機構主動進行管理轉型。

二是完善財務管理流程， 建立新的財務管理響應機制。首先基于財務管理方式的轉型，梳理各業(yè)務單元的定位和職責。 其次建立業(yè)務與財務融合的工作機制，包括財務預警機制、風險處置機制、問題解決機制，形成財務管理與業(yè)務管理的閉環(huán)運轉。最后要建立財務管理評價考核機制、改進提升機制，對整個財務管理體系的運轉效能進行評估， 持續(xù)提升和完善財務管理體系。

三是建立培訓交流平臺， 對財務與業(yè)務人員雙向賦能。適應財務管理的定位轉變和發(fā)展需求，對財務人員進行再教育、再提升，使其全面掌握新的智能化分析工具， 全面了解業(yè)務運作。 同時打破部門壁壘， 建立業(yè)務與財務合作交流的平臺， 推動財務人員、業(yè)務人員能力機構的提升。

三、 企業(yè)智能化背景下財務管理方式變革的具體內容

為適應財務管理的定位轉變， 本文認為基于傳統(tǒng)財務管理內容的基礎上， 著重從推進資金流動性管理的轉型、成本管控模式的轉變、資產管理方式的轉變、 強化財務風險管控職能這四個方面啟動財務管理轉型，運作方式從被動性調整變?yōu)橹鲃有怨芸亍?/p>

（一）推進資金流動性管理轉型

企業(yè)流動性控制是財務管理的核心職能， 同時也是企業(yè)健康發(fā)展的基礎， 在推動財務管理轉型中應首先推動資金管理的轉型。 從觀念上打破傳統(tǒng)資金管理過程中“管資金不管業(yè)務、管貨款不管市場、管分析不管控制、管出錢不管投資”的傳統(tǒng)模式限制，基于企業(yè)價值實現(xiàn)的全流程賦予財務管理組織更大的流動性控制職能和權限，財務部門通過前端控制來保證企業(yè)流動性的穩(wěn)定。 基于企業(yè)智能化背景，資金流動性管理轉型應該建立三個方面的預警控制：基于庫存管控預警的資金流動性控制；基于貨款回收預警的營銷響應控制；基于企業(yè)總體資金流動性預警的戰(zhàn)略控制。

基于庫存管控預警的流動性控制，是從庫存的角度，利用精益管理思想對企業(yè)流動進行控制。 基于供應商可交付庫存、在途庫存、企業(yè)原材料庫存、在制品和成品庫存、市場庫存聯(lián)動建立分析預警模型。 基于智能化基礎上建立快速響應的管控機制，發(fā)揮財務人員和計劃部門的總體協(xié)調作用，應對市場狀態(tài)的變化和企業(yè)運行策略的調整。 在流動性的庫存管控是全鏈條的，各業(yè)務單元根據(jù)財務預警進行響應處置， 響應措施包括對庫存結構進行調整、及時消化積壓庫存、及時調整原材料調撥活動和采購活動、及時調整市場投放策略等等。

基于貨款回收預警的營銷響應控制是從財務信譽的角度，督促營銷及時調整市場策略，預防流動性風險。 在財務智能化實施過程中，探索建立合作企業(yè)的信譽評估和監(jiān)控模型。 財務管理部門深度參與合作企業(yè)的信譽評估，在合作管理確立之前應形成信譽評估建議， 避免合作過程中產生違約風險；在合作過程中動態(tài)監(jiān)控合作企業(yè)的財務運行和企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)， 對貨款回收情況進行動態(tài)監(jiān)控，產生流動性風險時對營銷部門提出預警，通過提前控制避免造成流動性損失；建立基于貨款回收的考核機制，壓實銷售部門的管控責任。 銷售部門應根據(jù)財務信用評價和動態(tài)預警建立預案，及時進行銷售控制和相應處置，通過動態(tài)調整保持市場的良性運轉。

基于企業(yè)總體資金流動性預警的戰(zhàn)略控制是從持續(xù)發(fā)展的角度， 對企業(yè)的大額資金支出業(yè)務、投資業(yè)務的實施管控。 企業(yè)投資、再投資是實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略，同時投資失敗也是造成企業(yè)戰(zhàn)略失敗甚至威脅企業(yè)生存的重大風險事件。 財務管理對投資業(yè)務實施前期管控，保證企業(yè)總體流動性和持續(xù)盈利能力， 在投資前進行投資規(guī)模核算，參與設計籌資策略、合作投資策略，消減因投資規(guī)模過度造成對總體流動性的影響。 財務管理定期對投資項目的成長性進行評估，出現(xiàn)重大投資風險時進行預警，為及時進行投資策略調整或止損決策提供信息支撐。

（二）推進成本管控模式的轉變

企業(yè)智能化的推進為成本管理帶來了重大變化，主要體現(xiàn)在成本核算的工作量得到削減，為全價值流的成本管控提供了分析模型和管控工具，為成本管控模式的轉變提供了平臺。 成本管控模式應當從傳統(tǒng)的統(tǒng)計、核算、考核模式向成本全過程管控轉變，通過成本運營、差異管控、精益管控，不斷提高企業(yè)運營的質量，提高企業(yè)盈利能力。

成本運營基于全要素建模，內部環(huán)境與外部環(huán)境相聯(lián)系，持續(xù)提高成本優(yōu)勢。 成本運營應該突破傳統(tǒng)成本核算的觀念，從設計成本就開始管控。 在設計成本管控過程中不能單純考慮要素組合成本，還應當考慮到未來成本、后工序成本，綜合確定成本水平，根據(jù)設計要素成本和未來成本合理進行產品定價，保證企業(yè)的持續(xù)盈利能力。 在成本構成要素建?；A上，動態(tài)跟蹤外部環(huán)境變化，把握總體成本的變化趨勢，通過成本戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的及時調整維持企業(yè)長期盈利能力。

差異管控對成本構成各模塊、各要素的成本變化情況進行監(jiān)控。 成本變動會對企業(yè)產品發(fā)展造成很長時間的影響，累計成本差異會造成產品喪失競爭力。 企業(yè)智能化推進為成本差異分析提供了支撐，可以比較精確地尋找到成本差異的發(fā)生，對差異環(huán)節(jié)發(fā)出預警，分析其造成的原因，及時采取應對措施。 同時要及時追蹤累計成本差異，及時發(fā)出產品成本預警，以便進行企業(yè)戰(zhàn)略的調整。

精益管控從價值鏈全過程挖掘降本增效的機會。 成本精益管控首先建立成本管理的責任體系，按照價值流劃分成本單元，明確設計成本、采購成本、生產成本、銷售費用等的主體責任。 在界定主體責任的基礎上，應該按照價值鏈不同環(huán)節(jié)的影響因素，本工序對后工序的影響應當納入本工序主控部門的責任范圍。 構建科學的成本評價模型，通過對研發(fā)、采購、設備、生產、物流、銷售等各環(huán)節(jié)進行成本水平監(jiān)控，推動目標成本管理體系，細化成本管控責任，調動各環(huán)節(jié)主動降本增效。

（三）推進資產管理方式的轉變

推進資產管理方式的轉變要從以往記賬式、看家式的管理向主動運營的方向轉變。傳統(tǒng)的資產定期評估辦法大多數(shù)是從企業(yè)整體的角度對企業(yè)資產的運營水平進行評估，而財務智能化的發(fā)展減輕了資產記賬排查工作量的同時，為精細化的資產運營提供了財務管理資產評估工具。從財務管理角度的資產管理應當對分類資產的狀態(tài)監(jiān)控進行建模，通過量化分析的形式確定資產的狀態(tài)，通過對資產效益情況進行評估， 準確發(fā)現(xiàn)資產運營中的問題，通過提前處置化解風險、轉換資產的形態(tài)。 設備狀態(tài)評估中的財務評估重點關注設備維護成本發(fā)展趨勢， 以形成財務部門與設備部門的決策一致，確立進行設備購置和大修、輪修的最佳時機，及時進行設備投資、設備大修等籌資、投資，以保持設備能夠持續(xù)支持企業(yè)發(fā)展。同時財務部門主導資產效益評估， 針對低效益資產和資源及時提出處置意見，避免造成效益損失。 推進資產管理方式的轉變，通過資產評估和及時處置推動實現(xiàn)資產收益的最大化和提升企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。

（四）強化財務風險管控的職能

財務風險管控的重點在于及時進行風險識別、快速進行風險處置。 在財務智能化過程中，要識別企業(yè)財務風險分析方法和構成要素， 進行系統(tǒng)評價，同時對企業(yè)流動性風險、成本差異風險、合同履約風險、庫存結構風險、貨款回收風險等進行了建模分析， 為財務風險的及時評價分析提供了支撐。推進企業(yè)財務風險管控首先從改變觀念、建立制度開始，通過強化財務人員的風險管理意識，和財務風險管理的職能，明確風險管理的責任，完善企業(yè)風險管理的流程，建立財務風險管理體系。

財務風險管控要拋棄傳統(tǒng)風險應對的做法，樹立管趨勢、管預警、管處置的理念。管趨勢就是提前預判企業(yè)財務趨勢，對未來事項的提前控制；管預警就是要樹立問題導向，及時識別問題、發(fā)現(xiàn)問題、做出決策；管處置就是要落實各業(yè)務模塊的處置責任，消除、降低財務風險事件造成的影響。建立風險管理制度形成系統(tǒng)化、體系化的運作，整合企業(yè)決策層、控制層和各業(yè)務模塊的力量，建立扁平化的風險管理組織結構，形成快速響應的財務風險管理機制。

在財務智能化推進過程中，財務審計內控融合流程平臺，將財務審計的關鍵控制點融入到流程審批過程，實現(xiàn)內控與業(yè)務的結合，在流程運作中處置財務內控風險。同時在不同的業(yè)務模塊明確管理職能，對財務、審計人員賦予相應的權限。同時信息系統(tǒng)對業(yè)務人員、報賬人員、審批人員、稽核人員進行評價，推動運營管理人員主動改變管理理念。 通過對財務風險的評價管控，推動業(yè)務管理和運營管理主動應對應對風險。

財務智能化的發(fā)展趨勢為企業(yè)財務管理轉型提供了平臺和工具，同時對企業(yè)財務管理方式的轉變提出了新的要求。 真正實現(xiàn)財務智能化，必須進行財務管理自身變革和轉型，打破傳統(tǒng)觀念、組織模式、管理方式的約束瓶頸。財務管理的變革也是企業(yè)總體運作模式的變革， 推動各業(yè)務的智能化更加注重財務功能的融合， 各業(yè)務運作協(xié)同一體共同推動價值創(chuàng)造、保持并提升企業(yè)盈利能力，形成精準識別、科學預警、及時決策、快速反應的運作機制， 在日益激烈的產業(yè)競爭環(huán)境中實現(xiàn)長遠發(fā)展。