產(chǎn)業(yè)集聚背景下國有大型石化企業(yè)人力資源開發(fā)轉型研究

鄭 瑾

（中國石化財務有限責任公司，北京 100728）

根據(jù)國家石化產(chǎn)業(yè)規(guī)劃布局，未來將依托環(huán)渤海、長三角、珠三角等三大石化產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)著力打造七大石化產(chǎn)業(yè)基地。這一規(guī)劃，順應石化產(chǎn)業(yè)規(guī)模化、集群化發(fā)展趨勢，將深刻改變中國石化產(chǎn)業(yè)格局。石化產(chǎn)業(yè)具有顯著的資金、技術和人才密集的特征，隨著國家石化產(chǎn)業(yè)規(guī)劃的實施，一批具有資金優(yōu)勢的民營企業(yè)逆向進入上游煉化一體化發(fā)展并迅速擴張，導致該產(chǎn)業(yè)人才資源競爭結構發(fā)生深刻變化。該背景下，作為具有傳統(tǒng)人才優(yōu)勢的國有大型石化企業(yè)，如何通過人才資源的高效富集和開發(fā)使用，在激烈的產(chǎn)業(yè)競爭中繼續(xù)保持領跑位置，已成為必須認真面對的關鍵命題。

經(jīng)過前期多年的深化改革與持續(xù)開發(fā)，國有大型石化企業(yè)形成了以管理、專業(yè)技術、技能操作為主體的“三支隊伍”人力資源基礎架構，在人力資源管理方面初步實現(xiàn)了由粗放化向集約化轉型，人力資源要素投入產(chǎn)出效率顯著提升，各類人才的政治素質和擔當意識整體良好，對企業(yè)的忠誠度普遍較高。但受傳統(tǒng)經(jīng)濟體制思維等因素影響，市場化機制遠未到位，尤其是在選人用人、人才評價、績效管理、薪酬分配等方面存在顯著的機制短板，一定程度上限制了人才資源要素發(fā)揮的價值；依然存在人才隊伍結構性矛盾，高層次、領軍型拔尖人才稀缺，人才招不來、引不進、留不住成為企業(yè)發(fā)展瓶頸。此類企業(yè)不僅需要進一步鞏固傳統(tǒng)的人才優(yōu)勢，更需要通過持續(xù)的機制創(chuàng)新為價值創(chuàng)造注入活力。

1 國有大型石化企業(yè)人力資源開發(fā)轉型思路

一是確立以人力資源開發(fā)促進企業(yè)增強核心競爭力的轉型目標。人才不僅是各類高端技術、知識資產(chǎn)和眾多創(chuàng)新要素的重要載體，同時也是企業(yè)發(fā)展所需的諸多生產(chǎn)要素中的核心。企業(yè)要在激烈的產(chǎn)業(yè)競爭中贏得主動，需要將人力資源高效富集和開發(fā)使用作為重要基點和關鍵路徑。

二是通過人力資源管理迭代創(chuàng)新，不斷實現(xiàn)人力資本增值。對企業(yè)而言，不存在一成不變、最優(yōu)的人力資源管理模式，只有隨著時代發(fā)展和產(chǎn)業(yè)變革，不斷創(chuàng)新，才能持續(xù)保持活力與增強競爭力。因此，持續(xù)性的管理機制創(chuàng)新，在人力資源開發(fā)與企業(yè)發(fā)展中具有重要意義。

三是通過人力資源管理與業(yè)務管理協(xié)整創(chuàng)新，切實激發(fā)價值創(chuàng)造活力。業(yè)務變革的方向決定人力資源管理變革的導向，人力資源管理變革的成果反作用于業(yè)務變革的效果。因此，業(yè)務變革與人力資源管理變革需要同步設計、同步實施、協(xié)同推進。

2 企業(yè)管理實踐

某國有大型石化企業(yè)（簡稱Z企業(yè)）經(jīng)過6個階段發(fā)展，規(guī)模效益、人均勞效均在集團同類企業(yè)處于領先地位。近年來，在產(chǎn)業(yè)集聚和人才競爭日益激烈的背景下，在生產(chǎn)格局調整升級與基地建設全線展開重合疊加的復雜局面下，該企業(yè)循上述思路，圍繞“不斷增強企業(yè)核心競爭力”這一根本目標，實施了“3334”人力資源開發(fā)轉型工程，即“三化理念”“三條路徑”“三支隊伍”“四大目標”。不僅有效鞏固了傳統(tǒng)的人才優(yōu)勢，而且實現(xiàn)了人力資源開發(fā)使用效能持續(xù)提升。

2.1 管理模型設計

1）引入“三化理念”，分類破解瓶頸

針對業(yè)務管理與人力資源開發(fā)方面存在的問題，提出了“做精管理、做專技術、做實基層”的管理理念。突出職能集約、層級扁平，消除管理交叉、多頭指揮破解部門臃腫、效率低下等問題，實現(xiàn)行政管理集約化；突出提升專業(yè)度，優(yōu)化業(yè)務運行模式，做強專業(yè)化隊伍，破解專業(yè)技術人才難以有效富集的問題，實現(xiàn)技術管理專業(yè)化；突出強化現(xiàn)場管理，根據(jù)裝置關聯(lián)度、地域集中度和專業(yè)相近度，整合優(yōu)化管理幅度，破解基層業(yè)務分割、執(zhí)行力衰減等問題，實現(xiàn)運行管理現(xiàn)場化。以“三化理念”構建精簡高效管理體制機制，牽引人力資源精準配置和有效開發(fā)，推進人員機構精簡、生產(chǎn)運營一體，整體效率效能最大。

2）致力“三條路徑”，錘煉“三支隊伍”

通過先進性導向和一化體統(tǒng)籌，創(chuàng)新定崗定員管理，實現(xiàn)“三支隊伍”精干高效；創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，實現(xiàn)“三支隊伍”契合企業(yè)發(fā)展；創(chuàng)新人才激勵機制，實現(xiàn)“三支隊伍”共榮共生。

3）錨定“四大目標”，系統(tǒng)變革施策

基于分類破題“增活力、提效率”的頂層設計，統(tǒng)籌項目發(fā)展、人才強企和企業(yè)管理協(xié)同聯(lián)動，重塑和優(yōu)化企業(yè)組織架構、業(yè)務格局和人力資源管理體系，全鏈條推動人力資源價值創(chuàng)造和增值，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展“四大目標”，即員工數(shù)量與質量即時匹配、員工職業(yè)生涯發(fā)展螺旋進階、人力資源開發(fā)機制運行高效和企業(yè)核心競爭力持續(xù)增強。

2.2 管理實踐

1）創(chuàng)新定崗定員管理，實現(xiàn)“三支隊伍”精干高效

一是明確機構職能定位。對于職能部門，以管理為主，寓服務于管理之中；對于業(yè)務中心，以服務為主，寓管理于服務之中；對于基層單位，主要定位于執(zhí)行任務、抓好安全、帶好隊伍、管好現(xiàn)場。通過“三分”機構明確定位、厘清職責，為人力資源管理變革指明了方向、提供了坐標。

二是制訂“三位一體”發(fā)展規(guī)劃。對標國際先進企業(yè)，按照“一次規(guī)劃、分布實施、滾動完善、穩(wěn)步推進”的原則，編制了項目發(fā)展、管理變革與人力資源“三位一體”發(fā)展規(guī)劃，促進人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展需要相匹配。

三是優(yōu)化崗位和定員設置。結合業(yè)務職責和工作模式調整，按照“相近歸并、相斥分離、因事設崗、合理分工，層級明晰、幅度適中”的原則，借助“三單遞進”（公司業(yè)務清單、部門職責清單和崗位任務清單）、“五維融合”、RASIC等管理工具和評價模型，進行崗位橫向和縱向整合，推進“大崗位”開發(fā)，壓扁管理層級，為優(yōu)化定崗定員打下基礎，同時也為員工橫向一專多能培養(yǎng)創(chuàng)造了條件，員工縱向發(fā)展空間得到了拓展。如，調整傳統(tǒng)的按裝置區(qū)域設置設備管理人員的做法，推行自上而下設備專業(yè)一級管理，采取“醫(yī)生＋護士”專業(yè)化管理模式，把專業(yè)管理責任集中落實到企業(yè)層面統(tǒng)一的經(jīng)驗豐富的團隊，使設備全壽命周期管理有了“主心骨”、專業(yè)發(fā)展規(guī)劃有了“指路人”，實現(xiàn)了設備專業(yè)管理不斷深化，同時解決了現(xiàn)場用工量大、專業(yè)人員成長通道狹窄的難題。在此基礎上，按照“總量－結構－崗位”的思路，綜合運用業(yè)務量回歸法、行業(yè)對標法、工作效率法和職責分析法等，合理確定各類崗位編制和定員數(shù)量。對于積極優(yōu)化用工、主動提高定編定員標準的單位，給予優(yōu)化用工獎勵，激勵各單位自主管理、自我加壓，持續(xù)提升勞動生產(chǎn)率。

2）創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，實現(xiàn)“三支隊伍”契合企業(yè)發(fā)展

一是推行“塔式”人才培養(yǎng)體系。根據(jù)石化企業(yè)性質特點和人才成長規(guī)律，構建“塔式”人才培養(yǎng)模型，明確員工入職后不同時期、不同崗位所對應的培養(yǎng)目標，并輔之以組織階段性培養(yǎng)計劃和員工個人職業(yè)生涯管理，描畫出企業(yè)人才發(fā)展分布的“正立三角形”。

二是實施重點人才“雁陣式”培養(yǎng)模式。按照“煉油先煉人、煉人先煉帶頭人”，突出政治標準和領導才干，加強領導人員和年輕干部選拔任用體系建設，打造高素質領導人員“頭雁”。按照“高端引領、整體推進”，突出專業(yè)能力拓展與提升，積極營造科技創(chuàng)新氛圍，著力打造技術水平高、創(chuàng)新能力強、業(yè)績成果顯著的領軍專家“名雁”。大力弘揚勞模精神、工匠精神，突出星級培訓和一專多能，著力打造具有同行業(yè)拔尖水平的技能人才“俏雁”。圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，依托業(yè)務競賽、項目建設和專項培訓，著力打造勇于擔當、開拓創(chuàng)新、勇攀高峰的青年人才和新興業(yè)務人才“儲雁”。

三是建立差異化人才培養(yǎng)機制。根據(jù)“三支隊伍”員工各自定位和需求，按照“貼近實際、貼近生產(chǎn)、貼近一線”的原則，以強化基本功訓練為切口，設計各類員工差異化培養(yǎng)路徑，全面提升員工崗位勝任能力、規(guī)范操作能力和解決問題能力。如，針對主體專業(yè)新入職員工，探索建立了“三期九階段”培養(yǎng)路徑（包括始業(yè)期、見習期、強化期），著力夯實立足崗位成長成才根基；針對技能操作人員，設計了“裝置操作員－系統(tǒng)操作員－工廠操作員”培養(yǎng)路徑，著力提升崗位操作和技能水平；針對專業(yè)技術人員，設計了“裝置工程師－系統(tǒng)工程師－工廠工程師”培養(yǎng)路徑，著力培育全系統(tǒng)全流程專家型人才；針對管理人員，滾動完善梯隊培養(yǎng)“長名單”，并實施“一人一案”培養(yǎng)措施，著力強化履職能力和管理素養(yǎng)。

四是推行業(yè)務競賽常態(tài)化。以專業(yè)技術和技能操作兩大序列員工隊伍為重點，建立了機制完善、職責分明的常態(tài)化業(yè)務競賽管理機制，以賽促學、以賽促訓、以賽促用，充分帶動各單位層層開展崗位練兵，夯實全員技術技能水平，促進員工隊伍整體素質持續(xù)提升。

3）創(chuàng)新人才激勵機制，實現(xiàn)“三支隊伍”共榮共生

一是優(yōu)化績效考核管理機制。在按照“崗位工作清單”和“工作標準表單”加大量化考核的基礎上，區(qū)分“三支隊伍”員工價值創(chuàng)造方式不同，開展差異化績效考核，提高績效考核的針對性和精準性。按照“閉環(huán)管理”理念，加強績效考核過程管理，采取月度績效考核溝通等形式，深入剖析績效問題及成因，并將月度考核與年度考核相結合，促進員工持續(xù)改進工作績效。建立了績效考核與員工職業(yè)生涯管理聯(lián)動機制，引導員工主動思考績效問題、實施績效改進。

二是建立一專多能激勵機制。以“精一崗、通二崗、會三崗”的崗位實操培訓為重點，推行“星級闖關”一專多能培養(yǎng)激勵機制，將崗位作為基礎單元設置星級，并配套設立“星級能力獎＋輪崗實操獎”雙獎勵，鼓勵員工摘星晉級、提升自我，引導技能操作人員“單崗位－多崗星－全流程”、專業(yè)技術人員“裝置－系統(tǒng)－工廠”的階梯式成長發(fā)展。

三是提高薪酬分配市場化程度。建立員工薪酬業(yè)績市場雙對標機制，聚焦薪酬與效能匹配性，區(qū)分各類崗位、各類人才，依據(jù)崗位價值和勞動力市場價位，差異化確定薪酬策略；對關鍵崗位、核心人才采取領先策略；對主體崗位、通用人員采取跟隨策略，對低端崗位、退出業(yè)務采取滯后策略，合理調節(jié)內(nèi)部收入分配關系，切實解決員工薪酬結構性矛盾。加大薪酬資源向關鍵崗位、核心人才傾斜力度，突出能力導向和業(yè)績導向，根據(jù)員工考核結果和業(yè)績貢獻，確定績效獎金標準，有效拉開收入差距，使員工薪酬逐步與勞動力市場接軌。改變單一的當期激勵為主的分配方式，構建多元化激勵體系，探索管理、技術等要素參與分配的價值分享機制，實施超額利潤分享、關鍵核心技術攻關獎勵等，如對科研人員實行“保障收入＋新產(chǎn)品開發(fā)獎勵”分配模式，上不封頂，憑貢獻大小、看成果多少進行激勵；對專業(yè)技術和技能操作人才實行差異化津貼辦法，根據(jù)實際創(chuàng)造價值和考核評價情況，確定和提高高層級專家技術（技能）津貼標準以及特殊貢獻人才企業(yè)激勵性年金獎勵標準，充分激發(fā)和釋放各類人才活力。

四是暢通員工流動和退出機制。堅持先進“三定”目標引領，持續(xù)顯化冗余人員，建立內(nèi)部人力資源池和“補短板”培訓平臺，引導員工向生產(chǎn)一線、項目建設和人力資源緊缺單位流動。嚴格履行崗位職責評價，對于績效考核靠后的員工，及時組織預警談話，同時將崗位勝任力評估結果應用到試用期考核、勞動合同屆滿考核中，相應實施人員退出，解除或終止勞動合同，減少無效人力資源沉淀。

2.3 實施效果

實施“3334”人力資源開發(fā)轉型工程以來，Z企業(yè)人才隊伍結構和人才開發(fā)效能顯著改善，生產(chǎn)經(jīng)營各項核心指標續(xù)寫國內(nèi)外行業(yè)領先，勞動生產(chǎn)率、人工成本利潤率等效率指標在市場居中高分位；員工與崗位高效匹配，工作質量顯著提升、智慧充分涌流，創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)造、創(chuàng)新氛圍日益濃厚，實現(xiàn)了企業(yè)核心競爭力持續(xù)增強、員工與企業(yè)共同成長的變革目標。

3 結語

“發(fā)展是第一要務、人才是第一資源、創(chuàng)新是第一動力”。Z企業(yè)基于“3334”模型的人力資源開發(fā)轉型變革與探索，充分證明了在產(chǎn)業(yè)集聚、競爭加劇的背景下，國有大型石化企業(yè)能夠通過系統(tǒng)性的人力資源管理創(chuàng)新保持長久的競爭優(yōu)勢，為新時代國有企業(yè)實施人才強企戰(zhàn)略、打造世界一流企業(yè)、實現(xiàn)高質量發(fā)展提供了實踐佐證。