國企深化改革背景下財務管理轉型探究

文/夏潔瓊（舟山海洋實業(yè)發(fā)展有限公司）

在國企深化改革的背景下，財務管理需要以企業(yè)發(fā)展目標作為根本依據，針對企業(yè)風險管理、資金營運、投資決策等方面開展一系列管理活動。這就需要國有企業(yè)重新界定財務部門的工作職責，賦予其較高的管理職能權限。通過開展頂層設計，實現財務管理與業(yè)務管理的相互融合，并且在國有企業(yè)內部建立起全過程財務管理模式。力爭通過這一途徑，實現資源高度整合與高效利用，推動國有企業(yè)的健康平穩(wěn)發(fā)展。

一、國企財務管理轉型的意義

（一）提高企業(yè)日常管理及決策水平

所謂財務管理轉型，就是賦予會計核算人員一定的管理權限，其職業(yè)定位從傳統(tǒng)會計轉變?yōu)楣芾頃嫛９芾頃嬘袡鄥⑴c到企業(yè)日常經營管理當中，尤其針對企業(yè)核心業(yè)務的實施過程進行動態(tài)監(jiān)管，由此構建業(yè)財融合模式。當企業(yè)高層管理者帶領核心管理團隊共同商討重大戰(zhàn)略決策時，財務人員要憑借目前所掌握的財務數據及相關分析，從全局化和專業(yè)化視角出發(fā)，針對當前局勢進行深入系統(tǒng)的分析，并且提出合理化建議，確保各項管理決策和投資決策的科學合理性與客觀性。由此看來，當國企財務完成管理轉型之后，整個財務部門和會計人員將承擔起相當重要的管理責任，負責幫助企業(yè)合理規(guī)避各類經營風險，確保企業(yè)朝著發(fā)展目標持續(xù)邁進。

（二）加強企業(yè)防范財務風險的能力

企業(yè)在開展財務管理轉型的過程中，需要構建起與之相配套的財務內控機制。這就意味著財務部門需要從內控管理這一層面著手，結合企業(yè)所處行業(yè)特點、經營現狀以及發(fā)展規(guī)劃這幾個重要方面，針對企業(yè)經營發(fā)展過程中可能存有的財務風險進行提前預測與精準識別。在此基礎上，制訂相應的風險防范策略和應急預案。通過這一途徑，不僅可以將風險發(fā)生的可能性及其負面影響降至最低，還可以使企業(yè)現有的財務管理體系得到進一步完善，從而加速推動企業(yè)財務管理職能上的轉型升級。最終在企業(yè)內部，同時構建起完善的風險管理體制和財務管理體系，這無疑對企業(yè)后續(xù)發(fā)展起到非常重要的保障作用。

（三）充分挖掘財務人員潛能提升隊伍素質

國有企業(yè)如果想盡快地完成財務管理轉型，切實發(fā)揮出財務部門及管理會計的內控職能，一方面要幫助財務人員加快完成思想觀念和工作理念的更新，使其意識到工作職能上的轉變所帶來的各種變化，在工作崗位上注重提升自身的責任意識、風險意識以及管理水平。另一方面，國有企業(yè)要通過業(yè)務培訓、績效考核、內部競聘等一系列舉措，全面提高財務人員的專業(yè)水平與職業(yè)素養(yǎng)。還要出臺長效激勵措施，充分挖掘出每一名財務人員的個人優(yōu)勢與內在潛能。只有這樣，才能在完成財務管理轉型的同時，發(fā)掘具有培養(yǎng)潛力的人才，使其為企業(yè)發(fā)展貢獻個人聰明才智，使企業(yè)人力資源得到高效合理的利用[1]。

二、國企深化改革背景下財務管理轉型趨勢分析

（一）由核算型向管理型轉變

傳統(tǒng)的國有企業(yè)財務工作大多以事后核算為主，這種方式存在諸多弊端。其中，最大的問題就是有些風險完全可以提前預見，并且制訂相應的風險防范措施，達到規(guī)避風險的目的。但是，由于財務部門缺少風險評估環(huán)節(jié)，更沒有將財務數據運用到重大決策當中，導致企業(yè)不得不面對風險問題的發(fā)生。要想從根本上解決這一問題，需針對財務部門的職責權限進行重新定位，賦予其更高的管理職能。比如要求財務部門除了做好會計核算這一類常規(guī)性、事務性工作以外，還要發(fā)揮出管理會計的職能作用，介入到業(yè)務活動、重大決策、風險防御等環(huán)節(jié)當中，加速推進從核算會計到管理會計的轉變。

（二）低效型向價值型轉變

國有企業(yè)要想做好內部管控工作，實現資源的合理分配，需要財務部門摒棄掉以往那種低效率管理模式。同時，增強財務工作的內生動力，推動企業(yè)運營管理朝著先進科學、降本增效的方向邁進。在財務管理工作中，要針對各崗位人員、各業(yè)務環(huán)節(jié)加大財務監(jiān)督管控力度。對此，建議國有企業(yè)結合自身實際情況引進績效考核機制，全面激發(fā)員工的工作積極性、主觀能動性，提高各項工作標準與完成質效，完成低效型管理向價值型管理的轉變。

（三）粗放型向集約型轉變

國有企業(yè)在開展集約化管理工作時，需要針對財務組織體系進行優(yōu)化，并且建立起垂直化集中管理機制。具體而言，就是財務部門結合企業(yè)實際情況編制預算方案，制訂預算目標，將企業(yè)資產全部納入預算管理體系當中，進而實現企業(yè)資金的集中管理與高效利用。在這個過程當中，要做到收支兩條線并重，同時做好風險管控、收支管理、預算執(zhí)行等重要工作，為國有資產安全提供可靠保障。

三、國企深化改革背景下財務管理轉型的主要問題

（一）業(yè)財融合程度較低

由于有些國企尚未樹立業(yè)財融合意識，沒有推進任何與之相關的工作。還有一些國有企業(yè)雖然啟動了業(yè)財融合，卻存在融合程度不足的問題。例如沒有建立起信息化業(yè)財融合管理體系，沒有出臺業(yè)財融合工作流程，沒有開展相關業(yè)務培訓等，進而給國有企業(yè)財務管理轉型帶來嚴重阻礙。究其原因，主要是因為企業(yè)高層管理者和財務部門負責人思想觀念更新速度較慢，對于業(yè)財融合模式缺少系統(tǒng)學習與深刻理解[2]。

（二）信息化建設滯后

國有企業(yè)財務管理轉型，意味著需要財務人員處理的信息量較以往大幅提升，而且各項業(yè)務活動的開展對于財務信息傳遞速度、共享范圍都具有極高的要求。在這種情況下，唯有借助信息技術打造一個業(yè)財融合系統(tǒng)，方可確保各項工作的高效推進。但是，有些國有企業(yè)受到思想觀念、認知水平的限制，導致遲遲沒有開展業(yè)財融合信息系統(tǒng)建設，還有一些國有企業(yè)雖然投入人力、資金用于信息系統(tǒng)建設，卻沒有結合本企業(yè)實際情況進行系統(tǒng)功能模塊設置，致使該系統(tǒng)不具可操作性與實用性。

（三）財務風險管理認識不足

在市場經濟下，國有企業(yè)必須加強對財務風險控制的重視程度，找到潛在的財務風險因素，有針對性地制訂風險防范預案。然而，有些國有企業(yè)領導者由于風險意識淡薄，并沒有針對那些可能帶來財務風險的內外因素進行有效控制，更沒有建立起風險防范預案，直接加大了企業(yè)風險系數。比如有些國有企業(yè)為了快速提高經濟收益，對于期貨、理財產品進行盲目投資。然而，這一些投資雖然可能會帶來較為可觀的收益，但同時也會帶來較高的財務風險，一旦企業(yè)陷入風險之中，極有可能遭受嚴重的資產損失。

（四）財務控制建設存在滯后性

該問題由以下幾方面原因所導致：首先，缺乏內控意識。目前，有些國有企業(yè)尚未建立起完善的財務管理體系，或者說沒有將所有部門、崗位全部納入管理體系當中，導致財務管理工作存在諸多漏洞與阻礙；其次，內控制度不夠完善。由于有些國有企業(yè)管理層缺乏對內控管理的重視，導致內控制度在執(zhí)行過程中暴露出各種缺陷問題，無法發(fā)揮出管控效力，導致資源浪費、國有資產流失現象依然屢禁不止。

（五）績效考核制度適應性不足

目前，雖然有些國有企業(yè)面向全員頒布實施了內控制度，并且設立了預算管理崗位。但是，在具體開展內控管理的過程中，并沒有收到理想的內控成效，各種浪費、違規(guī)現象依然存在。究其原因，主要原因之一是績效考核制度的缺失，或者企業(yè)出臺的績效考核制度不符合實際情況，導致績效考核的約束作用、激勵價值均難以得到有效發(fā)揮。比如有些國有企業(yè)僅僅出臺了績效考核制度，卻遲遲沒有推出與之相配套的考核流程和評價標準，或者考核結果沒有與個人收入相掛鉤。而這些問題的存在，最終結果就是績效考核流于形式，難以對財務管理質效的提升起到促進作用[3]。

四、國企深化改革背景下財務管理轉型的措施建議

（一）完善業(yè)財融合模式

國有企業(yè)財務人員不僅要做好財務報表分析工作，還要全程參與到企業(yè)核心業(yè)務管理體系以及戰(zhàn)略決策當中，充分發(fā)揮出管理會計以及財務信息在風險預測、風險管控中的職能作用。對此，需要國有企業(yè)高層管理者優(yōu)先樹立業(yè)財融合意識，在此基礎上，針對企業(yè)現有的財務管理體系進重新梳理，例如針對現有的組織架構、崗位設置、工作流程進行優(yōu)化調整，并且賦予財務人員較高的管理職能權限，使其能夠真正參與到業(yè)務管理工作當中，針對各項業(yè)務活動所生成的財務數據信息進行及時精準的分析，確保業(yè)務風險防控工作開展到位。在這個過程當中，財務人員要積極促進業(yè)務端口與財務端口之間的緊密融合，主動加強對企業(yè)核心業(yè)務的學習與了解，確保能夠及時洞察各項業(yè)務活動中所存在的問題與不足，并且從管理角度出發(fā)，提出科學化改進策略，充分發(fā)揮出管理會計的監(jiān)督保障作用。

（二）解決信息化建設滯后問題

1.加快信息化建設步伐

國有企業(yè)要充分結合自身的深化改革需求以及財務管理轉型需求構建信息系統(tǒng)平臺，并且結合企業(yè)組織架構、部門以及層級設置，進行系統(tǒng)功能及模塊設計，為全面推進業(yè)財融合、財務數據分析以及信息共享提供必要條件。在開展信息系統(tǒng)設計的過程中，要通過安裝防火墻、防病毒軟件、設置登錄密鑰等手段確保系統(tǒng)信息安全性，避免因網絡病毒或者黑客攻擊導致財務信息丟失、資料外泄等現象，為數據信息安全提供可靠保障。

2.優(yōu)化財務管理業(yè)務信息化流程

在優(yōu)化財務管理業(yè)務流程的過程中，主要涉及以下內容：首先，借助信息技術，實施財務預算信息化管理，確保財務人員能夠隨時掌握財務流動情況，提高預算指標的科學合理性，使其在財務管理系統(tǒng)及財務預算執(zhí)行中的作用得到充分發(fā)揮；其次，通過資金信息化管理，使資金流動過程得到動態(tài)監(jiān)控，幫助管理人員把控資金流向，避免出現各種資金風險問題，以此來到降低企業(yè)運營成本、提高資金管理水平的目的；最后，通過信息化財務分析，幫助相關人員更加全面透徹地了解財務分析的構成情況，使財務分析結果在企業(yè)決策、計劃編制等環(huán)節(jié)當中發(fā)揮出更大的參考價值。另外，當業(yè)務項目結束以后，信息化財務分析還可以幫助財務人員及時了解費用使用情況，確保財務作用及時有效發(fā)展，保障財務信息化管控目標的順利實現。

（三）解決財務風險管理不足問題

1.實施財務精細化管理，控制實際成本支出

國有企業(yè)財務部門要結合本企業(yè)業(yè)務類型，在會計科目當中構建起精細化成本費用分類模式，為下一步實施精細化財務管理提供必要條件。另外，為了加強成本管控力度，預算管理人員依據數據樣本分析結果以及年度預算執(zhí)行率，針對成本費用支出過程進行全過程、動態(tài)化監(jiān)管，避免任何不必要的支出[4]。

2.優(yōu)化資本結構，規(guī)避融資風險

國有企業(yè)要想梳理調整好自身內部的資本架構，必須采取多種方式拓寬自身融資渠道，吸引外部閑散資金在企業(yè)當中進行長期性投資，使企業(yè)流動資金更加充足，各項業(yè)務活動開展得更加順暢。與此同時，針對企業(yè)對資金調撥流程進行嚴格管控，最大限度減少資金浪費、資源閑置等不良現象的發(fā)生。對此，需要企業(yè)高層管理者要站在宏觀角度進行資金內部調控，最大限度提高資金有效利用率，降低融資成本。在融資過程中，有必要建立起融資風險防御機制，有效規(guī)避各類融資所帶來的風險隱患。

（四）解決內部財務控制建設存在的滯后性問題

1.以資金管理為重心，實行資產結構優(yōu)化調整

首先，建立起完善的應收賬款管理制度，并以此為基礎，適當加大資金回收速度，以此來降低壞賬風險；其次，財務人員針對各項業(yè)務活動需求及資金使用的合理性進行細致分析，以此來加強存貨資金管控力度。還要針對采購工作開展日常監(jiān)管，確保采購量的合理，避免造成大量庫存積壓，提高企業(yè)資金運轉效率及有效利用率；再者，通過定期開展物資盤點，確保賬實相符。針對盤點過程中所發(fā)現的問題，要查找到問題的原因，并且依據崗位責任書進行責任追究，做到獎懲分明，懲戒有力；最后，依據企業(yè)戰(zhàn)略目標優(yōu)化資產結構。比如針對閑置資產進行售賣，并且利用這一部分收益償還銀行貸款，在減輕企業(yè)還款壓力的同時，實現資源高效利用。

2.構建財務預警機制

國有企業(yè)在開展財務數據管理的過程中，要嚴格依據資產負債表和現金流量表進行財務數據分析，確保分析結果的有效性，為財務活動與業(yè)務活動順利開展提供可靠保障。同時，為了規(guī)避各類財務風險，有必要針對財務活動實施過程進行動態(tài)監(jiān)管，針對那些存在的風險隱患進行辨識，并且建立財務風險防范預案以及應急策略，以便于隨時針對資本結構進行優(yōu)化調整，避免出現資金流失困境，使財務風險問題得到較為全面有效的控制。在日常工作中，財務人員與業(yè)務人員之間要加強信息交流，共同針對資金使用情況、預期目標差異情況進行監(jiān)督管理，確保企業(yè)內部資金得到科學合理的使用，最大限度減少不可避免的經濟損失[5]。

（五）完善內控管理評價體系

國有企業(yè)要針對內控管理工作成效給予高度重視，確保各項制度規(guī)定、管理流程、執(zhí)行標準的有效落實。對此，需要企業(yè)立足于自身基本特點，建立健全監(jiān)督評價機制。其中，除了各部門負責人開展日常監(jiān)督以外，企業(yè)的審計部門還要充分發(fā)揮出監(jiān)督管理職能，定期針對內控制度以及預算編制落實情況進行審核監(jiān)督，做到有問題及時發(fā)現，嚴肅處理；在評價方面，需要由人力資源部門牽頭，面向全體員工實施績效考核，并且推出極具可操作性的評價流程與考核標準，確?？己私Y果的客觀公正性。還要將考核結果與部門評優(yōu)、個人收入相掛鉤，以此來激勵大家嚴格遵守內控管理制度，加快財務管理轉型速度[6]。

五、結束語

在新經濟時代背景下，國有企業(yè)面臨著財務管理轉型這一發(fā)展需求。對此，需要國有企業(yè)高層管理人員盡快完善思想觀念的更新與轉換，充分挖掘出那些阻礙財務管理轉型的不利因素，有針對性地進行優(yōu)化改革。另外，國有企業(yè)在開展深化改革的進程中，要找準導入內部控制、業(yè)財融合的時機。為了確保各項工作的有序推進，加強財務管理制度建設，完成信息系統(tǒng)的搭建，重視人才培養(yǎng)，為加快實現財務管理轉型創(chuàng)造必要條件。