中小型國有企業(yè)全面預算管理存在的問題與改進建議

文/瞿治（北京市電影股份有限公司）

如今在市場經(jīng)濟的要求下，中小型國有企業(yè)進行深化改革刻不容緩。加大中小型國有企業(yè)全面預算管理實施的創(chuàng)新維度，對中小型國有企業(yè)的發(fā)展具有現(xiàn)實意義。但是目前中小型國有企業(yè)全面預算管理還有很多不足之處，比如企業(yè)員工的積極程度不高、預算方法不科學、企業(yè)的執(zhí)行力度不夠，以及沒有相關(guān)制度和組織進行監(jiān)管，績效考核制度也不完善等問題。企業(yè)必須盡快解決這些問題，才能促進企業(yè)自身的不斷發(fā)展。

一、全面預算管理相關(guān)理論概述

全面預算管理是企業(yè)立足于發(fā)展現(xiàn)況，對現(xiàn)下的市場大環(huán)境進行分析后，制定的管理目標和績效考評方案，以達到優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置的目的。通過企業(yè)目標的設(shè)置、預算編制、預算審核、預算具體的執(zhí)行，以及效果的考評等，對企業(yè)實行全方位的管理。企業(yè)全面預算管理是根據(jù)中小型國有企業(yè)目前發(fā)展的現(xiàn)狀，立足預算實施效果的管理方式，將企業(yè)內(nèi)優(yōu)質(zhì)的資源進行有效調(diào)配，從而服務于企業(yè)的年度目標。

全面預算管理的特點是全面覆蓋性、全程性、全員參與性。全面覆蓋性體現(xiàn)了全面預算管理必須囊括企業(yè)發(fā)展發(fā)展方方面面的經(jīng)濟活動；全程性是指全面預算管理針對企業(yè)的經(jīng)濟活動整個流程具有全面的監(jiān)控作用，促使目標達成；全員性要求企業(yè)預算管理要全員參與，不能有任何人的缺漏，堅決杜絕僅限于管理崗參與[1]。

二、中小型國有企業(yè)實施全面預算管理的意義

中小型國有企業(yè)進行全面預算管理能為企業(yè)的發(fā)展提供方向，因為全面預算管理機制的形成是將企業(yè)發(fā)展目標進行階段性的分解，使其具有更強的可行性，將預算落實到部門日常的生產(chǎn)經(jīng)營中，促進企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。

企業(yè)進行全面預算管理的重要性可以從以下幾個方面體現(xiàn)：

第一，有利于企業(yè)進行有效的風險預測。企業(yè)可以通過全面預算管理分析出企業(yè)所涉及項目的有效性，在進行風險規(guī)避時，可以做好未知風險的應對措施。同時企業(yè)也可以提前進行工作部署，延長項目的考察期，降低風險的發(fā)生概率。

第二，有利于保證企業(yè)的經(jīng)營利潤。企業(yè)的管理水平和經(jīng)營模式與最終利潤直接掛鉤，實行全面預算有利于企業(yè)內(nèi)部人員將企業(yè)的預算和員工的個人工作預算結(jié)合起來，促使員工高質(zhì)量地完成日常工作，以獲得更加可觀的經(jīng)營利潤。

第三，有利于加強企業(yè)成本控制，企業(yè)開展預算管理工作，能有效進行資源的配置，避免資源浪費，也能提前規(guī)劃閑置資源的方向，提高企業(yè)整體資源使用率，進一步降低企業(yè)的經(jīng)營成本[2]。

三、中小型國有企業(yè)全面預算管理的問題分析

（一）對全面預算管理的認知較為薄弱

現(xiàn)在很多企業(yè)對全面預算的認知都比較薄弱，還存在認為這項工作只是財務部門的工作，形成認知誤區(qū)，這種誤區(qū)下的預算管理弊端可歸納為以下幾點：

第一，中小型國有企業(yè)的領(lǐng)導層雖然意識到全面預算管理的重要性，重心仍然偏重于短期指標的考量，未能與企業(yè)戰(zhàn)略布局和中長期規(guī)劃相結(jié)合；中層和基層員工的認識仍不足，重視程度仍不夠，甚至依舊將全面預算管理工作與以前的預算編制工作混為一談，單純地認為僅僅是財務部門的工作，從而產(chǎn)生執(zhí)行層上的脫節(jié)。

第二，部門對業(yè)務不熟悉，影響預算編制的科學性。財務人員對部門工作安排和規(guī)劃接觸較少，致使預算編制和部門實際預算出入較大，也會影響預算執(zhí)行和績效考核。

第三，財務部門對企業(yè)發(fā)展方向預測不夠?qū)I(yè)，財務人員畢竟不是企業(yè)的實際管理者，對企業(yè)發(fā)展的理解只能站在自身崗位層面上，企業(yè)領(lǐng)導者對企業(yè)的發(fā)展方向擁有大局觀，而財務人員在進行企業(yè)全面預算管理時只注重財務數(shù)據(jù)，沒有從業(yè)務的角度進行分析，使企業(yè)全面預算管理不具備科學性。

除了編制主體認識不足、認知相對薄弱外，還有財務人員專業(yè)素質(zhì)不足等原因，都能對全面預算管理的實行造成負面影響[3]。

（二）預算編制不夠科學，方法單一

目前企業(yè)常用的預算編制方法主要有增量和零基、固定和彈性、定期和滾動六種預算編制方法。

增量編制法主要是以企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)為基本，不斷增加新的數(shù)據(jù)，該方式工作量少，進行編制時可以逐步進行；零基預算編制法只用考慮預測當下的數(shù)據(jù)，所得出的結(jié)論能較多地應用于企業(yè)現(xiàn)狀。

固定預算法以企業(yè)的固定交易量進行預算，比如銷售額，產(chǎn)量等；彈性預算是對企業(yè)預算期間影響業(yè)務的外部因素進行分析，產(chǎn)生預算結(jié)果。

定期預算是以實際的階段為編制預算的基礎(chǔ)，比如月度，季度等。滾動預算是以企業(yè)之前的每一個時間段的結(jié)果作為預算基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展對之后的固定時期進行預測，比如逐月滾動、逐季滾動。

這六種預算編制方法各有利弊。增量編制然容易把控,但是靈活性差，無法根據(jù)外部的情況及時做出調(diào)整。零基編制雖然靈活但完整性差。固定編制能對成交業(yè)務進行準確分析。彈性編制預算能反映出企業(yè)預算期間企業(yè)的業(yè)務量變化但是只適用于發(fā)展平穩(wěn)的企業(yè)。定期預算編制能看出企業(yè)某一時間段的發(fā)展規(guī)律。滾動預算能保證數(shù)據(jù)實時更新，但是工作量大。很多企業(yè)在進行預算編制方式的選擇時，只選擇單一的預算編制方式，缺乏科學性[4]。

（三）預算執(zhí)行控制不到位，執(zhí)行效率偏低

現(xiàn)代企業(yè)執(zhí)行全面預算管理執(zhí)行力偏低主要體現(xiàn)在以下方面：

一是，預算目標的設(shè)定以及調(diào)整不科學，很多企業(yè)在制定全面預算管理時，對自身的戰(zhàn)略發(fā)展定位不明確，在進行預算管理時，對各個時期的發(fā)展目標進行了不合理的資源配置。有時會盲目地進行規(guī)模擴張，而忽視了實際的收益，給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失。

二是，企業(yè)執(zhí)行預算分析時，沒有很好地平衡內(nèi)外部因素的影響。部分企業(yè)在進行企業(yè)預算管理時以過去的經(jīng)濟指標為基礎(chǔ)，未能對現(xiàn)下環(huán)境作出分析，從而使企業(yè)全面預算與外部環(huán)境很難適應，也沒有辦法及時調(diào)整預算，很有可能造成部門工作的停滯，使全面預算管理的適用性降低。

三是，缺乏健全的執(zhí)行監(jiān)督組織機構(gòu)。受制于個人能力或企業(yè)對財務部門的定位，財務人員的監(jiān)督往往站在所在企業(yè)的角度，沒有從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃角度進行定位。基于種種的現(xiàn)實原因，目前還有很多中小型國有企業(yè)偏重于對執(zhí)行進度的跟蹤，但沒有專門的機構(gòu)對全面預算的科學性等進行監(jiān)測，導致執(zhí)行過程中權(quán)責不清

（四）全面預算績效考核缺失，考核結(jié)果難運用

部分企業(yè)的全面預算管理制度只是對原來的制度進行了簡單潤色，使之前歷史遺留的問題依舊存在。例如，績效考核制度不完善，覆蓋面窄，無法對現(xiàn)有員工情況進行規(guī)范考評；績效考核具有滯后性的特點，無法對現(xiàn)在企業(yè)的實際問題作出約束；考核結(jié)果運用不足，并沒有將其與激勵獎懲機制相對接[5]。

還有一些中小型國有企業(yè)的預算考核，只停留在經(jīng)營成果的考核。在進行預算編制前期，一味重視歷史數(shù)據(jù)，缺乏對市場環(huán)境、行業(yè)內(nèi)外形勢以及業(yè)務實際的考量，從而導致業(yè)務實際支出和預算數(shù)據(jù)不相符的情況。

（五）全面預算管理信息化建設(shè)不足，信息化程度低

企業(yè)全面預算管理信息化建設(shè)不足主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，企業(yè)所涉及的業(yè)務較多，業(yè)務之間跨度也比較大，經(jīng)營管理方式也是各有不同，財務數(shù)據(jù)形成的周期也不相同。數(shù)據(jù)周期性的缺乏影響企業(yè)信息化建設(shè)。

第二，企業(yè)發(fā)展規(guī)模大，導致企業(yè)內(nèi)部發(fā)展以及對信息化需求的不均衡。目前大多數(shù)企業(yè)實行的依舊是戰(zhàn)略管理的模式分級授權(quán)，很多企業(yè)由于部門發(fā)展不平衡的因素，對信息化的應用能力也不同，很難實現(xiàn)信息的標準化。

第三，企業(yè)財務管理軟件不適用于企業(yè)日常發(fā)展的需求，很多企業(yè)的財務軟硬件老舊，已經(jīng)無法滿足企業(yè)當前的發(fā)展需求，對企業(yè)日常形成的數(shù)據(jù)無法科學、及時地處理，使大量信息無法關(guān)聯(lián)，形成信息斷裂的局面[6]。

四、新時期改進中小型國有企業(yè)全面預算管理的建議

（一）強化思想認知，貫徹全面預算管理理念

企業(yè)應該從以下方面提升對全面預算管理的認知：首先，正確認識到財務部門并不是全面預算管理的唯一部門，加強全面預算管理中各部門參與度和部門配合度，及時制定部門預算計劃，合理反映部門的預算訴求，增強預算的科學性和對部門的適用度。同時財務部門也應該主動和其他部門溝通，了解業(yè)務部門的發(fā)展情況，制定出符合相關(guān)部門當下發(fā)展的預算規(guī)劃。同時，財務部門也要和公司決策層加強溝通，準確把握公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標，避免出現(xiàn)全面預算制度和公司戰(zhàn)略目標不相符的情況。其次，企業(yè)決策者應該主動學習全面預算管理機制，并帶頭將其運用到自身的工作中，發(fā)揮領(lǐng)導的示范作用。再次，企業(yè)也應該加強對全面預算管理的宣傳，開展一些專題培訓講座，以及全面預算管理相關(guān)資料的發(fā)放、邀請專業(yè)人士為員工進行指導，并且還可開展獎勵表現(xiàn)優(yōu)秀的部門和個人的活動，以此調(diào)動員工的積極性。最后，提高員工的個人素質(zhì)最為關(guān)鍵，優(yōu)秀的員工總是擁有超強的執(zhí)行力和理解力，可以以積極的態(tài)度為企業(yè)發(fā)展作出貢獻，和企業(yè)一起成長。

（二）合理選擇方法，增強預算編制科學性

現(xiàn)如今，企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境多變，導致企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標根據(jù)現(xiàn)在環(huán)境的變化一再升級。所以當下企業(yè)應該根據(jù)戰(zhàn)略目標的變化，不斷改進預算編制，以適應現(xiàn)下高速發(fā)展的企業(yè)節(jié)奏。增強預算編制的科學性可以從以下幾個方面來實現(xiàn)：

第一，綜合運用多種預算編制方式。根據(jù)企業(yè)實際需要，可以采用增量預算、零基預算、滾動預算等相結(jié)合的方式，規(guī)避因為單一的預算編制方式帶來片面化的結(jié)果。

第二，采用上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的預算編制流程。同時也要對編制流程發(fā)現(xiàn)的問題進行不斷地細化、分析和探討，加強部門之間的參與度，促進預算編制科學化的升級，促使數(shù)據(jù)的形成有科學化的依據(jù)，確保全面預算管理的權(quán)威性和真實性。此外，進一步加大全面預算管理的執(zhí)行范圍，促進企業(yè)的發(fā)展。

第三，中小型國有企業(yè)在進行全面預算管理時，母公司和子公司要根據(jù)企業(yè)實際的發(fā)展情況并結(jié)合市場的外部因素進行預算編制，從而使預算的數(shù)據(jù)更好地服務于企業(yè)。

（三）加強預算執(zhí)行控制，提高預算執(zhí)行效率

預算執(zhí)行時，首先要正確分析企業(yè)當下的發(fā)展規(guī)律，制定一個符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律的戰(zhàn)略目標，形成預算管理。制定科學的企業(yè)戰(zhàn)略目標，深刻分析企業(yè)的經(jīng)濟增長規(guī)律，在戰(zhàn)略目標的指導下，形成符合企業(yè)財務情況、管理情況的預算管理體系。第一，企業(yè)在預算執(zhí)行的過程中首先要減少隨意性，企業(yè)的預算執(zhí)行必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標執(zhí)行，同時根據(jù)預算執(zhí)行的標準對預算制定的執(zhí)行程度進行監(jiān)測，實時調(diào)整進度。同時也要分析進度快慢產(chǎn)生的原因，在之后的工作中合理規(guī)避。第二，在加大預算的執(zhí)行力度時，要優(yōu)化部門的信息傳播，以便于在各部門進行預算管理的時候能對企業(yè)其他部門的執(zhí)行數(shù)據(jù)有一個全面的了解，也能讓企業(yè)對預算執(zhí)行情況進行跟蹤。并且企業(yè)必須進行預算管理制度的制定，只有完善的制度才能讓員工在執(zhí)行時有章可依、有章可循。同時財務人員要對預算執(zhí)行的數(shù)據(jù)進行定期公布，內(nèi)部相互督促，提升預算執(zhí)行的力度。第三，執(zhí)行過程中，要平衡好企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，以符合現(xiàn)下企業(yè)發(fā)展為依據(jù)。關(guān)于預算調(diào)整，必須分析造成預算偏差的主要因素，若是不可抗力因素，如市場變化、政策變動等，可適當對預算進行科學調(diào)整，非主觀的人為因素也可以根據(jù)業(yè)務實際情況進行調(diào)整，以此確保預算的靈活性及可執(zhí)行性。

（四）注重預算績效考核，充分發(fā)揮考評作用

全面預算管理的考核指標一般情況下可以分為預算編制、預算執(zhí)行、預算管理以及執(zhí)行的標準。企業(yè)應該注重預算執(zhí)行標準的績效考核，可以把預算執(zhí)行的標準分為定向、定量的項目考核，定向可以考核項目是否符合企業(yè)發(fā)展以及對市場的把握，定量的考核可以評估項目的整體完成度。與此同時，企業(yè)還應形成基本工資和績效工資相輔相成的激勵模式，將考核者的結(jié)果和直接領(lǐng)導人的收益掛鉤，促使戰(zhàn)略目標的形成。

中小型國有企業(yè)在執(zhí)行全面預算考核時不能只重視經(jīng)濟指標，首先要從預算的制定看是否合理，再從預算執(zhí)行監(jiān)督的過程來看是否科學，最后要看預算的調(diào)整是否及時。全面預算管理的績效考核一定要罰獎結(jié)合。對于考核結(jié)果不理想的員工要嚴格懲罰，不能簡單了事，以防影響考核機制的制約作用。對于考核優(yōu)秀的員工進行鼓勵，調(diào)動員工的積極性，提升員工服務企業(yè)和與企業(yè)同成長的意識。

（五）提升全面預算管理信息化建設(shè)程度

中小型國有企業(yè)加強全面預算管理信息化，首先可以進行在線編制預算，提高預算編制的效率，加快資源共享局面的形成。同時也要加快財務數(shù)據(jù)共享平臺的建設(shè)，保證內(nèi)部信息溝通順暢，預算主體可以在平臺上查詢歷年來的預算數(shù)據(jù)，促進預算的合理化。中小型國有企業(yè)進行信息化建設(shè)時，也要引進先進高素質(zhì)人才，帶來新的工作方式和先進技術(shù)。此外，要加快建設(shè)預算系統(tǒng)和網(wǎng)上報銷系統(tǒng)相結(jié)合的系統(tǒng)集合優(yōu)勢，對企業(yè)的項目支出成本進行實時信息化關(guān)注和管理，促進企業(yè)全面預算管理信息化建設(shè)的發(fā)展。

五、結(jié)束語

為應對復雜多變的市場環(huán)境，企業(yè)應該進一步加強全面預算管理的實施，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標達成。企業(yè)全面預算管理在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中具有重要作用，現(xiàn)如今各方也對實施全面預算管理提出了更高的要求?，F(xiàn)代企業(yè)對全面預算管理的實施和傳統(tǒng)要求不同，以前只注重單一的經(jīng)營效率，現(xiàn)在更多是要求企業(yè)要將戰(zhàn)略發(fā)展融入進來。綜合以上所有的觀點，本人認為企業(yè)在實行全面預算管理時必須明確其含義和重要性，克服正在實行過程中出現(xiàn)的各種問題，如對全面預算管理認識的不足、預算編制的不科學、預算績效考核缺失等。只有解決這些問題，才能確保該機制可以促進企業(yè)的發(fā)展。同時本文也提出了解決這些問題的策略，希望能為企業(yè)管理者提供現(xiàn)實意義的參考。