企業(yè)人力資源管理中薪酬管理的創(chuàng)新策略

袁玲玨 山東廣播電視臺

2021 年9 月，中央人才工作會議在北京召開，習近平總書記在會上發(fā)表了重要講話，強調(diào)了新時代人才工作的重要意義、指導思想、戰(zhàn)略目標、重點任務、政策思路，發(fā)布了加快建設人才強國的動員令。在這一時代背景下，以人才引進、培養(yǎng)為主要工作內(nèi)容的人力資源管理工作必將成為我國企業(yè)在未來發(fā)展過程中重點關注的內(nèi)容。特別是在人力資源管理中，薪酬管理制度設定的合理性與企業(yè)的凝聚力及核心競爭力息息相關，企業(yè)為實現(xiàn)人本管理，就必須從薪酬管理方向著手，實現(xiàn)既定的人力資源管理目標。

一、企業(yè)薪酬管理概述與特點

（一）企業(yè)薪酬管理概述

薪酬管理自從18 世紀誕生以來，就一直是經(jīng)濟學、管理學領域的重點研究內(nèi)容，1776 年，亞當·斯密在《國富論》一書中首次界定了工資的定義與性質(zhì)，認為工資是勞動的價格。之后，眾多經(jīng)濟學家與管理學家從不同程度深化了工資的概念，呈現(xiàn)出工資—薪水—薪酬的發(fā)展過程。在當前時代背景下，學術(shù)界的主流觀點認為薪酬指的是一種工作的平衡、補償與回報，將傳統(tǒng)意義上的晉升機會、心理納入薪酬體系[1]。

企業(yè)薪酬管理的對象就是薪酬，即通過調(diào)整員工薪酬的方式實現(xiàn)提升員工工作積極性、提升企業(yè)綜合效益的基本目標。

（二）企業(yè)薪酬管理的特點

從實踐角度講，企業(yè)薪酬管理具備以下幾大特點。

一是綜合性。在現(xiàn)代經(jīng)濟學與管理學中，薪酬的基本內(nèi)容主要包括工資、福利、晉升機會、滿意度等內(nèi)容，因此，企業(yè)薪酬管理具有較強的綜合性與復雜性，對于相關工作人員的素質(zhì)要求相對較高。

二是重要性。在企業(yè)人力資源管理過程中，無論是引進員工還是降低員工流失率，大多數(shù)員工都會將薪酬福利作為最主要的考慮因素，薪酬福利也是員工選擇進入公司或者離職的重要依據(jù)。

三是針對性。對于不同行業(yè)的企業(yè)來說，其薪酬的組成部分一般存在相當大的區(qū)別，不同結(jié)構(gòu)、性質(zhì)的薪酬類型的管理方式也存在相當大的差別。具體的薪酬管理方法受企業(yè)性質(zhì)、員工接受度的影響相當大。由此可見，企業(yè)薪酬管理具備較強的針對性。

二、企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理問題

（一）薪酬管理制度不夠完善

薪酬管理制度不夠完善是當前企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理存在的主要問題。具體而言，在當前我國大部分企業(yè)中，企業(yè)領導者對于薪酬管理的重視程度相對較低，并不會著重聘用相應的管理人才，這就導致企業(yè)薪酬管理制度不夠完善的現(xiàn)象相當普遍。薪酬管理制度不夠完善主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

一是同工同酬。這是企業(yè)薪酬管理制度不完善的主要體現(xiàn)。具體而言，在部分企業(yè)中，由于薪酬制度不合理，導致員工的薪酬待遇與崗位工作不匹配。這一現(xiàn)象不僅會導致員工工作積極性顯著下降，而且容易導致工資較低的崗位在短時間內(nèi)出現(xiàn)大量的人員流失[2]。

二是等級范圍狹窄。等級范圍狹窄也是薪酬管理制度不完善的主要表現(xiàn)之一，這一現(xiàn)象很容易導致員工薪酬的提升空間過小，無法起到有效的激勵作用。

（二）薪酬分配方式不合理

薪酬分配方式不合理也是當前企業(yè)人力資源管理中薪酬管理存在的主要問題之一。具體而言，在當前時代背景下，企業(yè)薪酬的分配以及具體分配方式制定的權(quán)力主要掌握在企業(yè)高層領導手中。大多數(shù)領導會慎重考量員工績效、獎金等內(nèi)容，并盡量保證這些要素分配的合理性。但是，薪酬具備復雜性的特點，如果要保證薪酬分配的合理性，也需要充分考量企業(yè)的管理要素、勞動要素、資本要素等。在實踐中，這些內(nèi)容往往是企業(yè)高層領導制定薪酬分配方式時的“真空地帶”，高層領導并不會著重考量，在分配過程中很容易產(chǎn)生分配不均的現(xiàn)象。

一是過度重視經(jīng)濟報酬分配的重要性。在實踐中，大多數(shù)員工的薪酬支付以經(jīng)濟報酬為主，很少有企業(yè)會強調(diào)非經(jīng)濟報酬對于企業(yè)發(fā)展的重要意義。在這種薪酬制度背景下，企業(yè)與員工之間的關系主要是經(jīng)濟利益關系，員工對于企業(yè)的忠誠度與企業(yè)的凝聚力都存在明顯的不足，這種現(xiàn)象很容易影響企業(yè)薪酬制度效果的充分發(fā)揮。

二是新制度的適應性不強。年薪制、股票期權(quán)制都是國外比較先進的薪酬分配制度，在國外企業(yè)發(fā)展過程中起到了十分重要的作用。但是這兩種制度在引進國內(nèi)之后，部分企業(yè)領導者存在盲目遵從的現(xiàn)象，沒有對其進行本土化改革，影響其效果的發(fā)揮。

（三）與企業(yè)發(fā)展目標適應性差

與企業(yè)發(fā)展目標適應性差也是當前企業(yè)人力資源管理中薪酬管理存在的主要問題之一。具體而言，企業(yè)薪酬管理制度并不是單一存在的，必須充分結(jié)合企業(yè)發(fā)展狀況、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標等因素綜合判定，才能有效提升薪酬管理的科學性及其在實踐中的執(zhí)行質(zhì)量。但是從實踐角度來看，大多數(shù)企業(yè)領導者為了管理的方便，直接將社會上同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的人力資源薪酬管理模式套用在企業(yè)中，沒有結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展狀況適當改良與革新。由于傳統(tǒng)觀念的約束以及我國人力資源豐富的現(xiàn)狀，我國大多數(shù)中小企業(yè)都不太重視人才激勵政策的制定，企業(yè)往往都是在需要用人的時候才會臨時確定一個薪酬標準，嚴重欠缺一種持久、系統(tǒng)性的薪酬管理思想，不利于薪酬系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化與革新。這種欠缺從戰(zhàn)略角度來看是我國企業(yè)薪酬管理的核心問題。

三、企業(yè)人力資源管理中薪酬管理的創(chuàng)新與優(yōu)化策略

（一）建立有效的薪酬管理制度

建立有效的薪酬管理制度是提升企業(yè)人力資源管理中薪酬管理質(zhì)量的重要策略。企業(yè)應建立一套與企業(yè)本身現(xiàn)行管理制度相適應的薪酬管理制度。

首先，企業(yè)領導者在建立薪酬管理制度之前，應全面收集與分析企業(yè)的實際情況、企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展狀況、同地區(qū)同行業(yè)企業(yè)薪酬制度等內(nèi)容信息，并在此基礎上建立完善的薪酬管理制度。

其次，在制度建立的過程中，企業(yè)應融入更多的企業(yè)自主分配、市場機制調(diào)節(jié)、政府監(jiān)督指導、員工自愿參與等內(nèi)容，切實提升薪酬管理策略的豐富度[3]。

再次，薪酬管理并不是單一存在的，只有與其他制度相結(jié)合才能保證薪酬管理制度的順利落實。因此，相關單位在薪酬管理制度制定完成之后，應制定其他的輔助制度，例如，員工入職后的崗前培訓環(huán)節(jié)要講解與培訓薪酬管理內(nèi)容。另外，相關單位要營造公平合理的薪酬競爭環(huán)境，將薪酬激勵與員工工作狀況聯(lián)系起來，保證在執(zhí)行階段落實薪酬制度。

最后，樹立以人為本的薪酬管理思想。在薪酬管理中應尊重員工的個性化發(fā)展，對于為公司長遠發(fā)展作出貢獻的員工應給予物質(zhì)、精神的雙重激勵。相關單位還要結(jié)合員工的個人特點，為其制定合適的職業(yè)生涯規(guī)劃，更好地激發(fā)員工的工作熱情，使其創(chuàng)造更大的價值。

（二）改善現(xiàn)有的分配方式

改善現(xiàn)有分配方式也是提升企業(yè)人力資源管理中薪酬管理質(zhì)量的主要策略之一。

首先，企業(yè)應秉持科學化的理念改善現(xiàn)有的分配方式，以某一目的為落腳點，合理的薪酬分配方式能夠有效激勵員工，提升員工的工作積極性與工作效率，最終切實提升企業(yè)的核心競爭力。

其次，提升分配方式的豐富性。相關企業(yè)應積極引進工資、獎金、年金、股票、期權(quán)、精神激勵、晉升機會等薪酬分配方式，取消工資、獎金的單一分配方式，這能夠使企業(yè)內(nèi)部大多數(shù)員工的需求都得到滿足，進而提升員工的工作積極性和員工對于企業(yè)的信任度，最終有效降低員工離職率[4]。

（三）開展企業(yè)戰(zhàn)略層面的薪酬激勵

開展企業(yè)戰(zhàn)略層面的薪酬激勵也是提升企業(yè)人力資源管理中薪酬管理質(zhì)量的主要策略之一。企業(yè)薪酬管理屬于人力資源的重要組成部分，人力資源管理又是企業(yè)管理的重要組成部分，這些管理內(nèi)容的最終目標都是為了促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)，因此，企業(yè)薪酬管理制度的建立與執(zhí)行必須緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。

首先，結(jié)合企業(yè)不同的發(fā)展時期建立不同的薪酬管理模式。例如，在企業(yè)初創(chuàng)時期，企業(yè)內(nèi)部的領導和員工都有較高的工作積極性，在這一階段，實行與企業(yè)共擔經(jīng)濟風險、共享收益的薪酬激勵方案具備一定的現(xiàn)實可能性，也能夠充分發(fā)揮提升員工工作積極性的效果[5]。

其次，建立完善的溝通制度。具體而言，企業(yè)領導應建立完善的溝通交流平臺，定期與基層員工溝通，更好地為員工謀福利。從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的視角改善效果較差的薪酬激勵制度內(nèi)容，有助于實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展、員工薪酬提升的共贏局面。

（四）將OKR 應用于薪酬管理

將OKR 應用于薪酬管理是提升企業(yè)人力資源管理中薪酬管理質(zhì)量的核心策略。OKR（Objective+Key Results，OKR 管理術(shù)）是現(xiàn)代管理學背景下產(chǎn)生的一種全新的目標管理工具。與傳統(tǒng)的KPI（關鍵績效指標）相比，OKR 摒棄了KPI 主義存在的單一性考核弊端，能夠保證績效考核的長期性與穩(wěn)定性，避免企業(yè)價值觀受損，在實踐中的具體操作方式如下。

第一，企業(yè)領導者應充分理解OKR 技術(shù)的內(nèi)涵，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)筑完善的內(nèi)部循環(huán)體系，即明確項目目標；量化定義關鍵性結(jié)果；努力達成目標；根據(jù)項目完成情況評估。這種完整的內(nèi)部循環(huán)能夠從產(chǎn)出的角度，關注事情的完成結(jié)果。

第二，設置O。O 指的是一段時間的目標，其作用是判定到期后目標的達成情況。在O 的設置上，相關單位應遵循以下幾項基本原則。

首先，O 的設定應具備明確性和積極性，能夠切實鼓舞員工，60%以上的O 來源于底層，這可以切實提升O 設置的科學性，也是提升員工工作積極性的根本要求。

其次，O 必須具備一定的時間期限，該期限不宜太長，盡量設定為一個月或者一個季度。

再次，O 的設定應由單獨的團隊負責，便于判定目標實現(xiàn)效果。最后，O 的數(shù)量應控制在一定范圍內(nèi)，同一周期最多設定5 個O，并按照從上到下（公司-部門-小組-個人）的順序設置目標[6]。

第三，中期溝通。主要包括兩種形式，首先是個人與其直接領導者溝通意圖和目標，提升目標的實現(xiàn)效率。其次是全公司的全體小組會議，由各工作小組的領導參加，對小組的O 進行介紹并完成最終的打分評估。

第四，結(jié)合OKR 的結(jié)論進行具體的薪酬管理。即根據(jù)OKR 評價的具體情況發(fā)放員工的薪酬、福利，值得注意的是，此次OKR 的完成表現(xiàn)并不會對該員工后期的薪酬、福利造成持續(xù)性的影響，與KPI 相比，OKR 管理法具備更強的人性化特征，在激發(fā)員工工作積極性的同時充分發(fā)揮以人為本的管理內(nèi)涵，增強員工對于公司的依賴性。

四、結(jié)語

當前我國正處在經(jīng)濟體制改革的關鍵時期，我國的經(jīng)濟發(fā)展格局已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，勞動者的地位開始逐漸上升。在這一背景下，提升人力資源管理質(zhì)量已經(jīng)成為企業(yè)促進發(fā)展的必然選擇。文章以人力資源管理中的薪酬管理為主要切入點，研究企業(yè)薪酬管理存在的問題，提出了相應的創(chuàng)新與優(yōu)化策略。即相關企業(yè)如果要提升薪酬管理質(zhì)量，必須充分結(jié)合實際情況，采取針對性措施建立有效的薪酬管理制度，改善現(xiàn)有的分配方式，開展企業(yè)戰(zhàn)略層面的薪酬激勵，將OKR 應用于薪酬管理，為企業(yè)核心競爭力的提升提供必要的幫助。