EPC 模式與傳統(tǒng)施工總承包的對比與運用

糜燕 廣西壯族自治區(qū)民族醫(yī)院

EPC（總承包管理模式）在當今各行各業(yè)得到了有效使用。在建筑工程管理領域中，EPC 總承包管理模式的采用，協(xié)調(diào)了發(fā)包人（項目業(yè)主）與施工單位之間、項目業(yè)主與設計及勘察單位之間、項目業(yè)主與政府財政評審部門之間存在工程成本利益沖突、監(jiān)督管理及審查等方面的各種矛盾問題，使得工程項目的各主體結構能夠各司其職，穩(wěn)定、高效地開展相應的施工項目管理工作，降低了建設成本，提高了項目管理的經(jīng)濟效益[1]。

一、EPC 模式的概念

EPC 起源于西方國家。其作為私營業(yè)主采用的一類工程總承包管理模式，內(nèi)部的管控核心主要是工程造價和工期控制。

近年來，我國政府住建管理機構在對建筑企業(yè)監(jiān)管實踐過程中也在不斷地探究、摸索，因此，EPC 總承包管理模式在我國建筑工程領域得到不斷優(yōu)化和改善，目前在工藝流程管控、設備生產(chǎn)和安裝等相關領域，均結合了EPC 總承包管理模式的使用，同時在該模式下也實現(xiàn)了對工程造價和施工工期的有效管控。當前政府投資項目和一部分民營企業(yè)也采取了此類承包管理模式，進行了有效的推廣和宣傳。

現(xiàn)階段，建筑施工企業(yè)不斷革新、優(yōu)化現(xiàn)有的總承包模式，在了解、熟悉相關總承包項目管理的基本原理和核心要素后，參照我國現(xiàn)有的建筑工程的法律法規(guī)體系和實際管理需求，探索適用于中國式發(fā)展革新的EPC 總承包管理模式，持續(xù)不斷地推進工程項目管理工作，發(fā)揮其應有的作用[2]。

二、傳統(tǒng)的施工總承包模式

傳統(tǒng)施工總承包模式在19 世紀被率先提出。其作為國際上通用的傳統(tǒng)管理模式，主要強調(diào)建筑工程項目的實施，必須按照前期的設計、后續(xù)的招投標及施工的建設順序全方位地推進和運行，只有將每一個階段的工作落實到位之后，才能夠開展下一個階段的項目事宜。

傳統(tǒng)施工總承包管理模式具有以下特征：其一，需要發(fā)包人（項目業(yè)主）與設計單位、施工方簽訂相應的管控合同；其二，設計單位需要充分考量現(xiàn)有的施工文件設計需求，完成設計優(yōu)化；其三，在設計單位的共同協(xié)助下，進行必要的招投標工作后，篩選出滿足工程報價及項目管控質量的建筑企業(yè)，尋找到符合項目管理需求的投標人，即總承包商完善施工管理活動；其四，在施工階段前期，項目業(yè)主需要設置相應的監(jiān)理機構承擔起對工程項目全過程、動態(tài)化的質量監(jiān)督工作；其五，項目業(yè)主與相應的總承包商之間，也需要及時搭建完整的溝通橋梁，實現(xiàn)對投資項目信息資料的雙向流通[3]。

三、傳統(tǒng)總承包模式的缺陷

傳統(tǒng)施工總承包模式雖然得到了不斷優(yōu)化和完善，但是該管理模式仍存在一些缺陷。

首先，傳統(tǒng)施工總承包模式需要嚴格按照線性順序開展工程項目的設計、招投標以及后續(xù)的施工項目管理工作，因此基建項目建設周期相對較長，增加了各項管理成本，不利于開展高質量、高效率的建筑成本管理工作。

其次，在傳統(tǒng)總承包管理模式下，項目承包商無法參與到前期的工程規(guī)劃、設計管理中，項目設計的可實施性相對較差，導致施工期間存在大量的設計變更問題，屢屢出現(xiàn)超概算、超預算的現(xiàn)象，使得發(fā)包人與總承包商之間的關系更加復雜多變，造成大量的工程索賠糾紛，增加了工程項目施工建設的投資成本。

四、EPC 總承包管理模式

EPC 總承包管理模式設計改變了傳統(tǒng)的施工承包模式，融合了設計、原材料采購、施工管理一體化的建筑項目管理機制，設計管控工作與傳統(tǒng)的設計作業(yè)存在較大的差異。其一，它將項目的設計工作囊括于總承包合同管理中，包括各合同款項工作范圍內(nèi)的所有內(nèi)容、項目的總體決策及總體協(xié)調(diào)。其二，它包括原材料采購和各項生產(chǎn)要素的采購，不再局限于對材料設備的采購管理，而是全方位參照發(fā)包人（項目業(yè)主）的主體需求，同時在工程項目管理過程中，完成需要的各類原材料、設備的統(tǒng)一協(xié)調(diào)采購和選用，降低前期的專項資金積壓。其三，它對項目設計與采購實施一體化管理，在施工管控工作中，能夠幫助發(fā)包人根據(jù)項目需求，實現(xiàn)對工程項目的全面協(xié)調(diào)和施工管控。其四，它涉及組織試車、技術培訓、技術交底等事項。

五、EPC 總承包管理模式與傳統(tǒng)管理模式的對比

（一）EPC 總承包管理模式講究從高效到精簡的管控原則

采取EPC 總承包管理模式的目的是減輕建設程序的負荷，通過縮減投資項目的管理主體、優(yōu)化工程管理環(huán)節(jié)，適當?shù)靥岣邔偝邪说墓こ坦芾硇枨?，提高投資的收益回報，減少總體風險，履行相應的總承包合同。

在傳統(tǒng)的施工總承包合同中，設置了類似于工程師的管控職責，即監(jiān)理機構的項目監(jiān)理崗位，投資額較大的項目甚至還設置了總監(jiān)工程師職位。在此管理模式下，項目監(jiān)理與總承包人之間有較大的利益問題，主要是項目總監(jiān)工程師與總承包人在履行相關合同期間，二者作為專業(yè)代理人在工程管理方面存在利益牽連，因此需要加大監(jiān)督管控力度，在此期間，監(jiān)理工程師、發(fā)包人（駐場工程師、工地代表等項目業(yè)主管理人）和總承包人之間的工作協(xié)調(diào)，會涉及較多的流程指令，時常面臨設計變更、索賠及后續(xù)竣工結算等突發(fā)性因素，導致建筑工程的施工效率降低、工期延長。

EPC 總承包管理模式具有以下幾個方面的特征。其一，它沒有再設置諸如項目監(jiān)理等管理崗位，最大限度地縮減在履行合同期間的主體結構，優(yōu)化項目管理的層級，實現(xiàn)工程管理工作的革新完善。其二，各類工程項目通常是由項目總承包人負責的，在節(jié)約管控程序方面由總承包人監(jiān)督管控，總承包人承擔著重要的管理職能和管控工作職責，最大限度地減輕了發(fā)包人在工程管理上的負擔，減輕了工程風險管控的壓力。其三，EPC 總承包管理模式結合建設項目的實際情況通過高質量、高效率的招投標活動，遴選合適的工程項目總承包商，具有較大的現(xiàn)實意義，能夠達成發(fā)包人（項目業(yè)主）預期的工程管控目標。

（二）EPC 總承包管理模式采取非固定價格的管控策略

在傳統(tǒng)管理模式下，總承包人無法參與到工程設計管控中，則在施工過程中必然會出現(xiàn)設計變更問題，給投資成本、預算造價和建設工期等帶來不良的影響。傳統(tǒng)施工總承包模式沿用固定的工程價格管理辦法，在單價管理、總價管理方面只具備靜態(tài)的特征，導致固定總價不可調(diào)節(jié)。

另外，傳統(tǒng)總承包管理模式包括固定總價和固定單價等固定條款的風險問題。具體來說，就是在施工建設期間，工程項目難免會存在各種風險因素，不可避免地會導致變更，即發(fā)包人對現(xiàn)有的施工技術、施工設計、施工規(guī)劃提出精細化的改動、補充。

采用EPC 總承包管理模式時，發(fā)包人與總承包人簽訂了相應的總承包合同，將設計、采購、施工組織等一系列工作全部交接給總承包商落實、完善，而發(fā)包人只需要對項目負責。在落實設計、采購和施工組織管理工作中，由總承包人統(tǒng)一策劃，統(tǒng)一管理、指揮協(xié)調(diào)工程項目，實施全過程、動態(tài)化的管控工作，全方位遵循發(fā)包人的要求。

在項目施工期間中，如果出現(xiàn)設計變更，由總承包人承擔變更帶來的預算成本風險，化解了發(fā)包人在簽訂施工合同之后，面臨的固定價格約定存在的項目風險問題。在工程項目實施過程中，有效平衡和發(fā)包人的工程款進度控制及工期風險等。

EPC 總承包管理模式具有以下幾個方面的管控優(yōu)點。其一，EPC 總承包管理模式，除了能夠滿足項目業(yè)主提出的各種目標要求，在完成相關合同的簽訂后，在工程項目的實施過程中，總承包人除需要完成前期的勘察設計及物資物料的采購外，還要參與項目后續(xù)的施工管理。其二，在此期間涉及的各項工作均由工程總承包人落實；按照發(fā)包人的需求，協(xié)調(diào)項目各單位的工程進度，優(yōu)化工程的管理流程，提高工程施工的管理效率，降低工程建設成本，提高項目投資收益。其三，EPC 總承包管理模式下，發(fā)包人需要介入具體的組織管理，總承包人也要借助先進的管理經(jīng)驗，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益，因為總承包人幾乎承擔了全部風險和大部分工作，因此，獲得的建設回報相對較高。

（三）EPC 總承包管理模式的核心要素管理

EPC 總承包管理模式中，發(fā)包人需要參照項目招投標文件的具體需求，解讀和確認項目建設的功能、工期和質量等相關標準，并嚴格參照建筑工程技術規(guī)范。其一，發(fā)包人需要驗證工程的各類數(shù)據(jù)信息，參與工程的現(xiàn)場管理，并結合實際工作經(jīng)驗及現(xiàn)有的技術資源狀況，提出過程項目實施的初步方案。其二，發(fā)包人通過項目的評審、評估，選定出合適的總承包商，簽訂項目總承包合同。其三，發(fā)包人需要提供全部的數(shù)據(jù)信息，管控核心要素；完成對項目實施過程中所需物資的調(diào)配，滿足發(fā)包人在總承包合同中提出的各項標準。其四，發(fā)包人還需要分析、分解各項目標，如成本、進度、質量等，合理設置其中的索賠要素，優(yōu)化和完善對應的材料設備采購，完成對工程造價的管理控制。

EPC 總承包管理模式中，總承包人嚴格按照總承包合同，履行約定的各項職責，完成對工程項目的采購、施工、管理一體化的管控。其一，總承包人應充分考量和管控各項工程管理，全面負責項目的進度、質量、成本和安全。其二，依照工程項目的實際需求，總承包人要擴大合同的管控范圍，研究探討工程的可行性。其三，總承包人要籌集項目資金、選取辦公地址，明確總承包管理方式，提供具體的數(shù)據(jù)要求，優(yōu)化工程招投標文件；要逐項確認發(fā)包方案，評估、考量招投標文件的條款，明確總承包合同的條款，優(yōu)化招投標的內(nèi)容。其四，在竣工及后續(xù)驗收之后，總承包人還需要組織試運行，移交工程，修補工程存在的缺陷。

六、EPC 總承包管理模式的發(fā)展及運用

EPC 總承包管理模式的適用范圍較廣，在建筑行業(yè)、石化、石油、天然氣等工程項目中，EPC 的使用極大地提高了工作管理效率。其一，EPC 總承包管理模式有效發(fā)揮了發(fā)包人設計的主導作用，實現(xiàn)了對發(fā)包人與施工單位之間的有效調(diào)節(jié)，簡化了項目管控結構，提高了工程管理效率；同時項目投資效益更高，在設計、施工進度協(xié)調(diào)方面具備較強的可調(diào)節(jié)性。其二，在項目招投標管理過程中，對項目各項要素的設置也更加明確，發(fā)包人承擔的工程管理費用支出也會減少。其三，EPC 總承包管理模式能夠調(diào)解發(fā)包人與施工承包商的各自利益訴求及矛盾沖突問題。

在EPC 總承包管理模式下，實施相應的項目管理、造價管控還存在較多的變動因素。其一，由于項目面臨的不確定因素相對較多，各類工程的可變性相對較強。其二，總承包人需要承擔較大的風險壓力，總承包企業(yè)需要明確當前市場運行管理的特征，必須建立完善的企業(yè)風險防范策略。其三，總承包企業(yè)要具備完整的融資渠道和相應的融資管控能力，具備為發(fā)包人提供全過程優(yōu)質服務的意識和能力。其四，總承包商需要具備運營組織管理能力，參照本企業(yè)的運作管理需求，簡化管理渠道，提高本企業(yè)的盈利能力，有效管控成本、技術、質量。其五，EPC 總承包管理模式要求總承包人建立科學合理的組織管理架構，借助科學的發(fā)展視角，科學有效地制定企業(yè)的運行制度，完善管理體系。其六，總承包人要具備更高的EPC 工程技術研發(fā)創(chuàng)新能力，提供高端人力、技術的支撐。

七、結語

總體來說，采用EPC 總承包管理模式提高了投資項目運作效率，增強了總承包人、發(fā)包人的管理職能，轉變了工程項目的工程管理形式，在EPC 總承包管理模式下，工程項目的各管理層級各司其職，降低了工程項目的管理難度，提高了工程項目的管理效率。