探索現(xiàn)代企業(yè)成本管理與成本控制方法

文/咸玉芬（寧波華數(shù)廣電網(wǎng)絡(luò)有限公司海曙分公司）

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，成本與質(zhì)量是構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)最主要因素。成本是一個(gè)綜合性指標(biāo)，集中反映了企業(yè)的各項(xiàng)管理工作水平。從本質(zhì)上來看，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是成本的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的高低與否，很大程度上取決于企業(yè)是否能以較低的成本提供更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。同等產(chǎn)品質(zhì)量條件下，誰擁有成本優(yōu)勢(shì)，誰就擁有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，加強(qiáng)成本管控，是現(xiàn)代企業(yè)提升自身競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑，也是其提高市場(chǎng)占有率的關(guān)鍵突破口。

一、現(xiàn)代企業(yè)成本管理原則

（一）全面管理

全面管理有三個(gè)層次的含義：一是全員參與管理，企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)中均會(huì)產(chǎn)生一定的成本費(fèi)用，從決策管理層到基層員工均參與到成本管理中，有利于相關(guān)制度的貫徹落實(shí)，對(duì)強(qiáng)化成本管理效果有積極影響；二是全過程管理，隨著成本管理逐漸向供應(yīng)鏈兩端延伸，企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)并非由成本本身來決定，而是受供應(yīng)鏈各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的影響，從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、原材料采購到需求端銷售都要對(duì)成本進(jìn)行有效管控；三是全方位管理，成本與財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、資金、資本、人資等有著必然聯(lián)系，無論是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算、業(yè)務(wù)流程管控，還是資金、資本、人資的配置與使用，都涉及了成本管理，企業(yè)需要將成本管理向其他管理領(lǐng)域延伸，從而保障成本管理的有效性[1]。

（二）目標(biāo)管理

現(xiàn)代企業(yè)成本管理已經(jīng)被提升到了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度，為確保當(dāng)前成本管理始終不偏離戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)有必要基于對(duì)內(nèi)外環(huán)境的綜合分析，結(jié)合實(shí)際經(jīng)營管理情況，制定成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此為導(dǎo)向，設(shè)計(jì)成本預(yù)算目標(biāo)與具體管控計(jì)劃。成本預(yù)算執(zhí)行與控制過程中，從技術(shù)層面入手，依托現(xiàn)代信息技術(shù)與系統(tǒng)平臺(tái)將成本預(yù)算目標(biāo)落實(shí)到個(gè)人，通過對(duì)成本偏差問題及其原因的深入分析，找到不利于成本預(yù)算目標(biāo)達(dá)成的影響因素，對(duì)此加以整改，助力成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

（三）成本效益

保持成本優(yōu)勢(shì)并不是一味地壓縮成本，只考慮成本的降低而不注重效益，企業(yè)非但不能實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的有效控制，反而會(huì)因錯(cuò)誤手段的應(yīng)用而導(dǎo)致成本增加。因此，在成本管理中，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)兼顧成本與效益，不僅要通過監(jiān)督與控制來降低成本，還要強(qiáng)調(diào)實(shí)際效益的有效提升。

二、現(xiàn)代企業(yè)常用成本控制方法

（一）定額成本法

簡(jiǎn)單而言，定額成本法是一種以產(chǎn)品消耗成本和預(yù)期售價(jià)為基礎(chǔ)開展成本控制的方法，能夠及時(shí)反映并監(jiān)督產(chǎn)品生產(chǎn)費(fèi)用與產(chǎn)品成本脫離定額的差異[2]。運(yùn)用該方法計(jì)算產(chǎn)品實(shí)際成本，倘若月末既有完工產(chǎn)品又有在產(chǎn)品，則在二者之間進(jìn)行累計(jì)生產(chǎn)費(fèi)用分配。由于該方法需要事先制定定額成本，才能進(jìn)行成本及其差異的核算，因此該方法適用于定額管理制度相對(duì)健全、各項(xiàng)消耗定額較為穩(wěn)定的企業(yè)。

（二）標(biāo)準(zhǔn)成本法

標(biāo)準(zhǔn)成本法是基于事先制定的標(biāo)準(zhǔn)成本，通過將其與實(shí)際成本的比較，對(duì)成本差異進(jìn)行核算與分析的一種成本控制方法。該方法與定額成本法相同，都進(jìn)行成本差異的事中、事后分析與反饋，按照反饋信息改進(jìn)成本控制工作。運(yùn)用該方法的過程中，企業(yè)要結(jié)合生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營管理以及人員素質(zhì)等條件，針對(duì)每個(gè)成本項(xiàng)目制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)成本，同時(shí)考慮到變動(dòng)性成本，制定彈性預(yù)算下的標(biāo)準(zhǔn)成本。為簡(jiǎn)化財(cái)務(wù)工作流程，企業(yè)可將與成本核算有關(guān)的材料、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品銷售成本等以標(biāo)準(zhǔn)成本直接入賬。

（三）目標(biāo)成本法

目標(biāo)成本法指企業(yè)根據(jù)給定的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格決定產(chǎn)品成本，以確保預(yù)期利潤的實(shí)現(xiàn)，其核心工作在于制定目標(biāo)成本，通過對(duì)產(chǎn)品及工序設(shè)計(jì)的不斷改進(jìn)，將產(chǎn)品成本控制在小于或等于目標(biāo)成本的范圍內(nèi)。運(yùn)用該方法，首先要確定產(chǎn)品規(guī)格，適當(dāng)估算其銷量，并確定目標(biāo)銷售價(jià)格，使企業(yè)能成功銷售產(chǎn)品，達(dá)到預(yù)期市場(chǎng)份額。其次，按照所需利潤率或投資回報(bào)對(duì)利潤進(jìn)行估計(jì)，計(jì)算目標(biāo)成本。最后，努力縮小目標(biāo)成本與實(shí)際成本間的差距。一般情況下，設(shè)計(jì)階段中大多產(chǎn)品成本已基本確定，但由于產(chǎn)品尚未生產(chǎn)，其成本控制空間較大。企業(yè)可加強(qiáng)設(shè)計(jì)成本管控，以達(dá)到縮小目標(biāo)成本與實(shí)際成本差距的目的。

（四）作業(yè)成本法

作業(yè)成本法是通過對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)制造作業(yè)中產(chǎn)品或勞務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的計(jì)算實(shí)施成本管控的方法[3]。該方法下，成本被認(rèn)為是資源或投入，企業(yè)追溯作業(yè)所需要的資源，從資源動(dòng)因與作業(yè)動(dòng)因兩個(gè)維度出發(fā)確定成本動(dòng)因，將成本更為準(zhǔn)確地分配到產(chǎn)品上，從而獲得較為客觀的成本信息，同時(shí)通過作業(yè)分析對(duì)資源進(jìn)行合理配置，采取改進(jìn)作業(yè)方法等手段實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。

（五）全生命周期成本法

全生命周期成本法是把產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)到退出市場(chǎng)的全過程劃分為幾個(gè)階段，按照每個(gè)階段所消耗的成本特點(diǎn)以及成本量進(jìn)行成本管理的方法。企業(yè)運(yùn)用該方法時(shí)，立足產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)，確定基本成本類型，量化成本組成要素，在此基礎(chǔ)上估計(jì)產(chǎn)品壽命，得出產(chǎn)品成本，這樣既有利于企業(yè)準(zhǔn)確把控產(chǎn)品成本構(gòu)成，又有利于企業(yè)提高成本控制效率。

三、現(xiàn)代企業(yè)成本管理與控制問題分析

（一）成本管控意識(shí)不足，影響整體管控效果

現(xiàn)階段，有不少企業(yè)管理者在經(jīng)營管理中對(duì)提升產(chǎn)量、產(chǎn)能給予了高度重視，但忽略了成本管控對(duì)于提高生產(chǎn)效益的重要意義[4]。具體表現(xiàn)為生產(chǎn)環(huán)節(jié)人工成本、材料成本、機(jī)械設(shè)備成本等的動(dòng)態(tài)管控有所欠缺，供應(yīng)鏈其他環(huán)節(jié)的隱性成本管控并不到位等。而且，一部分企業(yè)管理者缺乏科學(xué)的成本管控意識(shí)，將成本管控簡(jiǎn)單定義為企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，而不是以前瞻性的眼光來看待成本管控，忽視了供應(yīng)鏈各成本要素對(duì)企業(yè)成本管控的影響，不利于企業(yè)建立長(zhǎng)效的成本管控機(jī)制。此外，盡管有相當(dāng)一部分企業(yè)認(rèn)識(shí)到了成本管控的價(jià)值，并嘗試對(duì)成本管控方法的綜合應(yīng)用進(jìn)行深入探索，但其管理實(shí)踐中仍存在片面管控的問題。比如，并未將溝通成本、交易成本、機(jī)會(huì)成本等隱性成本納入成本管控范圍內(nèi)，降低了企業(yè)成本管控的均衡性與全面性。

（二）成本預(yù)測(cè)欠缺，事后傾向性嚴(yán)重

綜觀當(dāng)前各行業(yè)企業(yè)的成本管控情況，發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)成本預(yù)測(cè)環(huán)節(jié)有所欠缺，一方面對(duì)成本的管理還停留在事后管控階段，另一方面盡管開展了成本預(yù)測(cè)工作，但缺乏全面的成本預(yù)測(cè)依據(jù)，導(dǎo)致預(yù)測(cè)不足，并未真正實(shí)現(xiàn)成本的有效降低。例如，力帆2015年發(fā)布總額為52億元的增資方案用于布局新能源汽車。投資新能源汽車領(lǐng)域前，力帆并沒有對(duì)自身是否具備汽車制造核心技術(shù)、是否滿足新能源汽車補(bǔ)貼要求等進(jìn)行充分考慮，再加上缺少對(duì)新能源投資項(xiàng)目成本的科學(xué)預(yù)測(cè)，陷入經(jīng)營危局。為了彌補(bǔ)巨額的成本支出，力帆采取資產(chǎn)變賣方式瘋狂自救，但于事無補(bǔ)，力帆還是失去了造血能力。2020年，力帆帶帽“*ST”。

（三）成本控制方法不完全滿足實(shí)際需要

從上文中可知，企業(yè)可應(yīng)用的成本控制方法多種多樣，靈活地對(duì)已有成本控制方法進(jìn)行綜合應(yīng)用，既能使成本得到有效管控，又能促進(jìn)企業(yè)效益提升。然而，從宏觀角度來看，部分企業(yè)當(dāng)前所應(yīng)用的成本控制方法并不能完全滿足實(shí)際需要。比如，沒有深入分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及實(shí)際經(jīng)營管理情況，選擇與企業(yè)實(shí)際不相符的成本控制方法，或者沒有遵循規(guī)范的應(yīng)用程序就進(jìn)行盲目應(yīng)用。以全生命周期法應(yīng)用為例，該方法突出不同時(shí)期、不同供應(yīng)鏈各成本要素的內(nèi)在聯(lián)系，能夠保證成本項(xiàng)目的完整性，但其缺點(diǎn)也較為明顯，企業(yè)難以獲得全面的產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)，而且對(duì)于信息化建設(shè)程度不高、成本歸集度不強(qiáng)的企業(yè)而言，其可操作性較弱。在成本管理體系與信息化建設(shè)不完善的情況下應(yīng)用該方法，反而會(huì)增加企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)。

（四）成本核算不規(guī)范，難以獲得全面成本信息

企業(yè)成本核算建立在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，需要業(yè)財(cái)部門的充分配合。目前，盡管多數(shù)企業(yè)對(duì)業(yè)財(cái)融合有了一定的認(rèn)識(shí)，但管理實(shí)踐中業(yè)財(cái)兩部門仍舊存在獨(dú)立運(yùn)行狀況。財(cái)務(wù)人員對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)與具體生產(chǎn)環(huán)節(jié)中成本支出情況的了解并不全面，降低了成本核算的規(guī)范性，導(dǎo)致企業(yè)決策管理層難以獲得全面的成本信息，給成本管控工作的順利推進(jìn)帶來嚴(yán)重阻礙[5]。以制造企業(yè)為例，企業(yè)財(cái)務(wù)部門不清楚生產(chǎn)中的物料需求，無法從實(shí)際需求出發(fā)制定規(guī)范的采購成本核算計(jì)劃，使其核算準(zhǔn)確性欠缺，無法為企業(yè)決策管理層提供有用的采購成本信息。

（五）考核機(jī)制不完善，缺乏必要的結(jié)果反饋

成本考核機(jī)制不完善、缺乏必要的結(jié)果反饋，是大中小企業(yè)的共性問題。大型企業(yè)盡管建立了成本考核制度，但由于組織層級(jí)較多，業(yè)務(wù)體量較大，人員構(gòu)成復(fù)雜，依據(jù)指標(biāo)任務(wù)考核時(shí)，難免會(huì)有考核不嚴(yán)謹(jǐn)、不到位的情況，使考核結(jié)果無法真實(shí)反映企業(yè)的實(shí)際成本管理情況。而且，部分企業(yè)缺乏必要的考核結(jié)果反饋，決策管理層因?yàn)椴荒芗皶r(shí)獲得考核結(jié)果反饋信息，也就不能根據(jù)考核結(jié)果優(yōu)化調(diào)整成本管理方法、制度與措施，而基層人員因?yàn)椴荒芨鶕?jù)成本考核情況了解自身在成本管理中的責(zé)任，也就無法積極主動(dòng)地參與到成本管理中。

四、現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)成本管理與控制的有效措施探討

（一）建立科學(xué)的成本管控理念，營造良好環(huán)境氛圍

思想對(duì)行為具有導(dǎo)向作用，現(xiàn)代企業(yè)要加強(qiáng)成本管控，應(yīng)建立科學(xué)的管控理念，從決策管理層到基層員工都要對(duì)成本管控形成正確認(rèn)知，從而營造出良好的成本管控環(huán)境氛圍，為相關(guān)工作的有序開展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。第一，要建立精細(xì)化管控理念。對(duì)供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本進(jìn)行整合與分析，并認(rèn)識(shí)到隱性成本的管控意義，構(gòu)建精細(xì)化成本管控模式，以此促進(jìn)成本管控效能的提升。第二，要建立成本動(dòng)因理念。認(rèn)識(shí)到企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化引起成本變動(dòng)，基于對(duì)成本動(dòng)因的科學(xué)分析，將事后成本核算前置，加強(qiáng)事前預(yù)測(cè)、事中動(dòng)態(tài)追蹤，進(jìn)而保障企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)性。第三，要建立成本效益理念。明確成本控制不是僅僅對(duì)成本進(jìn)行壓縮，而是在保障經(jīng)營管理效益增加的條件下減少成本支出，并將該理念貫穿到日常工作中。

（二）構(gòu)建成本預(yù)測(cè)模型，做好事前成本管控

成本預(yù)測(cè)是企業(yè)提出成本決策、制定成本計(jì)劃的重要前提條件，企業(yè)可通過構(gòu)建成本預(yù)測(cè)模型來掌握未來成本水平及其變化趨勢(shì)，從而減少成本決策盲目性，增強(qiáng)成本計(jì)劃的合理性。為進(jìn)一步發(fā)揮成本預(yù)測(cè)在事前管控中的積極作用，企業(yè)有必要選擇合理的預(yù)測(cè)方法。定量預(yù)測(cè)法以歷史數(shù)據(jù)為參考，結(jié)合成本及其影響因素間的數(shù)量關(guān)系，通過建立數(shù)學(xué)模型來對(duì)未來成本進(jìn)行預(yù)測(cè)與推斷。定性預(yù)測(cè)法依靠專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與邏輯思維方法預(yù)測(cè)、推斷未來成本。因果預(yù)測(cè)法依據(jù)成本及其相關(guān)性間的內(nèi)部聯(lián)系建立數(shù)學(xué)模型，采用本量利分析、投入產(chǎn)出分析、回歸分析等方式分析、預(yù)測(cè)成本。考慮到歷史數(shù)據(jù)、專業(yè)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)與邏輯思維方法的局限性，企業(yè)可優(yōu)先選擇因果預(yù)測(cè)法來開展成本預(yù)測(cè)工作。

（三）引入多元成本控制方法，提高成本管控成效

不同成本控制方法均有其明顯優(yōu)勢(shì)，也存在一定的應(yīng)用弊端，企業(yè)有必要從實(shí)際需求出發(fā)引入多元成本控制方法，并對(duì)其進(jìn)行綜合應(yīng)用，以提高成本管控成效。以國網(wǎng)甘肅定西公司為例，傳統(tǒng)方法下該企業(yè)成本控制成效并不突出，長(zhǎng)期存在降低成本與提升經(jīng)濟(jì)效益間的矛盾問題。對(duì)此，該企業(yè)將標(biāo)準(zhǔn)成本法、作業(yè)成本法及價(jià)值鏈成本法應(yīng)用到了成本管控中，基于對(duì)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)及其成本動(dòng)因的梳理，研究業(yè)務(wù)間的驅(qū)動(dòng)與聯(lián)動(dòng)關(guān)系，通過分析成本高消耗點(diǎn)，實(shí)施全面成本管控，同時(shí)從價(jià)值鏈角度科學(xué)預(yù)測(cè)并安排未來經(jīng)營活動(dòng)，針對(duì)成本作業(yè)開展價(jià)值鏈管理，不僅使外部?jī)r(jià)值鏈成本得到了優(yōu)化，降低了采購成本，也實(shí)現(xiàn)對(duì)機(jī)會(huì)成本、時(shí)間成本等隱性成本的有效管控。

（四）加強(qiáng)成本核算管控，以獲得全面成本信息

經(jīng)上文分析發(fā)現(xiàn)，業(yè)財(cái)融合深度不夠是成本核算不規(guī)范的原因之一。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)將業(yè)財(cái)融合向縱深處推進(jìn)，依托業(yè)財(cái)融合加強(qiáng)成本核算管控，以獲得全面的成本信息。首先，從工作重心、知識(shí)技能與角色定位等方面推進(jìn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，使其成為業(yè)務(wù)的財(cái)經(jīng)BP，參與到業(yè)務(wù)流程中，準(zhǔn)確把握業(yè)務(wù)成本構(gòu)成與業(yè)務(wù)成本關(guān)鍵控制點(diǎn)[6]。其次，建立業(yè)財(cái)協(xié)同下的成本管控專項(xiàng)工作小組，牽頭推進(jìn)成本核算工作。最后，加強(qiáng)業(yè)財(cái)一體化系統(tǒng)與成本管理系統(tǒng)建設(shè)，將成本核算從線下轉(zhuǎn)移至線上，由系統(tǒng)自動(dòng)處理簡(jiǎn)單且重復(fù)性較強(qiáng)的成本核算工作，收集成本信息，以提高成本核算質(zhì)量。

（五）完善成本考核機(jī)制，及時(shí)反饋成本管控信息

成本考核是審核、評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)成本計(jì)劃完成情況與相關(guān)管理制度執(zhí)行情況的必要管理過程，將成本考核結(jié)果及時(shí)反饋給決策管理層，并對(duì)其進(jìn)行有效運(yùn)用，是企業(yè)加強(qiáng)成本管控的重要途徑。因此，企業(yè)有必要完善成本考核與反饋機(jī)制?？己朔矫?，依托信息化技術(shù)手段拓展成本考核范圍，優(yōu)化成本核算方法，并將機(jī)會(huì)成本、交易成本、溝通成本等隱性成本內(nèi)容納入考核范圍內(nèi)，重點(diǎn)關(guān)注不同管理層級(jí)的成本考核結(jié)果。反饋方面，建立信息反饋制度，要求考核工作小組定期將考核結(jié)果反饋給企業(yè)決策管理層，并對(duì)考核結(jié)果予以公示。

五、結(jié)束語

綜上所述，面對(duì)當(dāng)前成本管控中存在的意識(shí)不足、成本預(yù)測(cè)缺失、控制方法運(yùn)用不到位、成本核算不規(guī)范、成本考核與反饋機(jī)制不健全等問題，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)遵循全面管理、目標(biāo)管理及成本效益原則，充分把握定額成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法、全生命周期成本法等方法的應(yīng)用特點(diǎn)，立足實(shí)際問題，從思想、制度、程序、方法、手段等多方面入手加強(qiáng)成本管控，保持并提高自身成本優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。