關于電信公司業(yè)財融合模式的研究

文/陳瑞萍（中國電信股份有限公司焦作分公司）

在互聯網應用對語音業(yè)務替代效應持續(xù)顯現的背景下，電信基礎業(yè)務中的固定語音和移動語音業(yè)務收入在總收入中的比重也出現下降趨勢，而應用云計算、大數據、物聯網、人工智能等新興業(yè)務成了總收入增長的第一引擎。為了應對新興業(yè)務項目管理對公司日常生產、管控、統(tǒng)計、預算等一系列工作帶來的挑戰(zhàn)，電信公司應當積極推進業(yè)財融合，開展業(yè)財融合數字化運營工作，實現生產作業(yè)線上化、項目信息數字化、運營管理數字化、業(yè)務交互便捷化，提升運營效率、推進降本增效，助力企業(yè)健康可持續(xù)化發(fā)展。

一、業(yè)財融合的概念及其作用闡述

（一）業(yè)財融合的基本概念

業(yè)財融合，是指企業(yè)為了促進業(yè)務、財務協同發(fā)展，確保企業(yè)經營目標的順利實現，通過業(yè)財流程以及管理流程的相互融合、信息系統(tǒng)的全面部署以及業(yè)務財務內容目標的相互統(tǒng)一等手段，從而促使業(yè)務、財務共同致力于企業(yè)發(fā)展的一種財務管理模式。業(yè)財融合是多方面的雙向融合，并非財務部門單方面的責任，而是需要企業(yè)各部門的相互協作與共同努力[1]。

（二）業(yè)財融合的重要作用

在服務行業(yè)戰(zhàn)略轉型背景下，傳統(tǒng)意義上的財務管理已經無法適應電信公司的經營管理需求，新型財務管理模式——業(yè)財融合的作用愈加顯著，現就從以下三點，對業(yè)財融合的重要作用進行簡要概述：

（1）有助于電信公司財務管理水平的提升。

業(yè)財融合理念的貫徹落實，促進財務人員對企業(yè)各項經營活動展開全面了解與實時掌控，從而及時發(fā)現其中存在的問題并加以解決，同時確保財務人員所掌握數據的吻合度與真實有效性，并基于這些數據信息對企業(yè)經營活動加以準確預測與評估，從而提升企業(yè)財務管理水平，充分發(fā)揮企業(yè)財務管理價值。

（2）有助于電信公司風險防范能力的增強。眾所周知，企業(yè)所面臨的風險是無處不在且極具多樣性的，其多樣性更多體現在財務上，因此風險防范是財務管理的一項重要職能。通過業(yè)財融合，財務能夠深入業(yè)務前線，深入市場內部，對企業(yè)業(yè)務運作進行全方位監(jiān)管，從而及時發(fā)現其中存在的潛在風險，并對此加以控制，進而提升電信公司風險識別與防范能力。

（3）有助于企業(yè)經濟效益的提升。傳統(tǒng)意義上的財務管理主要負責“節(jié)流”，業(yè)務運作主要負責“開源”，但隨著市場的逐漸開放、市場競爭的愈演愈烈，財務與業(yè)務獨立運作模式已經不再適用，業(yè)財融合能夠有效結合財務與業(yè)務職能，并實現“開源”與“節(jié)流”的相互統(tǒng)一，從而為提升企業(yè)經濟效益創(chuàng)造良好條件[2]。

二、電信公司實施業(yè)財融合的背景

簡而言之，業(yè)財融合就是指業(yè)務與財務的深度融合，是一種基于業(yè)財一體化而構建的框架。業(yè)財融合的目的是促進業(yè)務與財務的規(guī)范化、統(tǒng)一化管理，協調兩者的工作目標與內在聯系，實現形式上獨立、而在后臺融會貫通。

數字化時代，中國電信已建成了一張“端網云一體化”、全天候監(jiān)控、全球領先的安全網絡，整體來看覆蓋范圍更加廣泛，信息技術服務產品不斷創(chuàng)新，各類型收入實現了全面增長，與此同時也加大了固定成本等的投入，導致利潤空間有限。為了有效提升盈利能力，電信公司既要從管理視角出發(fā)，通過實施業(yè)財融合，促進前端與后端的溝通與聯系，實行規(guī)范化、統(tǒng)一化管理，又要以降本增效為抓手，通過構建業(yè)財一體化體系，進一步提高財務工作質量與效率，并為領導層決策提供有效的信息，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。

三、電信公司推動業(yè)財融合工作的難點

在市場競爭的不斷驅動下，電信公司已普遍引入了業(yè)財融合財務管理模式，并在具體實施過程中，不斷加以完善優(yōu)化，如今雖然取得了一些成果，但在業(yè)財融合工作的進一步推動上，仍然存在難點與挑戰(zhàn)，現從如下三個方面，對其加以論述分析：

（一）業(yè)務和財務分析片面

通常情況下，電信公司的業(yè)財融合，都是由財務部門發(fā)起，業(yè)務部門僅僅充當著提供數據、解釋數據口徑、解釋問題原因、配合成果應用的角色。在這樣的運作模式下，“財務部門干涉業(yè)務部門的生產經營”問題頻頻出現，并形成了“業(yè)財融合的成果難以真正指導生產經營”的局面，比如說，銷售部門關注一項產品是否能為公司帶來收益，會用發(fā)展量以及在發(fā)展中使用的銷售費用來進行收益的計算。而財務部門作為體現企業(yè)價值的重要部門，側重于分析所花成本能帶來的效益，重點關注收入利潤率、成本占收比、毛利率等指標。財務部門在計算一項產品是否盈利時，不僅會關注收入、銷售費用，同時還會將營業(yè)廳的房租、水電費、支付給渠道的傭金、端口費等納入成本中進行核算。由此可見，因為業(yè)務和財務的片面認知，導致所采用的效益計量方法片面，最終分析出來的結論也無法成為管理者決策的有效依據。

（二）缺乏復合型的業(yè)財融合人才

業(yè)財融合工作者需能融入生產、采購、供應鏈和銷售等業(yè)務單元，成為業(yè)務單元資源的配置者、企業(yè)利潤的發(fā)現者、提質增效工程的策劃者、重大經營風險的預警者、運營管理的糾偏者，并且能夠幫助財務管理與業(yè)務管理實現高效對接，促進企業(yè)提升資源使用效率，助力財務管理體系承接企業(yè)戰(zhàn)略目標。但是現如今電信公司業(yè)財融合方面的人力資源現狀卻不容樂觀，主要體現為：一方面財務人員構成單一，缺乏一線經驗，且由于財務工作日益精細化管理的要求，財務人員在承擔自身傳統(tǒng)財務職能的同時，很難有更多的精力去了解一項業(yè)務的全流程，即不能直接參與到生產經營中，無法對業(yè)務的投入、產出及運作等進行深入的了解，也難以對業(yè)財融合的實施提出針對性的意見或建議；另一方面業(yè)務人員缺乏專業(yè)的財務知識，很難從財務方面去評價一項業(yè)務或一個項目的可行性，如因對權責發(fā)生制以及稅負承擔理解的局限性，無法準確地判斷租賃一個營業(yè)廳所發(fā)生的成本，此時也就不能準確地判斷該營業(yè)廳是否盈利，無法為管理者決策提供正確的依據[3]。

（三）缺乏業(yè)財融合支撐系統(tǒng)和有效的管理工具

數字化經濟時代的到來，以及人們對數字化網絡的需求，導致了通信行業(yè)在業(yè)務類型和收入增長點方面的變化，進而也對作為通信運營商之一的電信公司精細化管理提出更大挑戰(zhàn)。對于新興業(yè)務來說，目前電信公司的基礎系統(tǒng)已略顯滯后，缺乏業(yè)財融合支撐系統(tǒng)和有效的管理工具，表現出了數據提取不全面、數據來源和數據口徑不明確等問題，這些問題影響了對項目分析的準確性，并且阻礙了業(yè)財融合的實現?；跇I(yè)務類型發(fā)展的多樣化及業(yè)財融合對系統(tǒng)的需求，電信公司亟須對現有系統(tǒng)進行升級改造，做到項目管理能力升級，實現從項目的開發(fā)到結項，有進度跟蹤、有復盤回顧；財務精細化管理升級，明確識別出項目的每一筆收入、支出；項目全成本核算升級，歸集項目全要素數據，理清項目的效益貢獻；風險管控能力升級，評估售前風險、管理風險規(guī)則、自動推送風險，對風險進行閉環(huán)管理等。

四、新時期電信公司的業(yè)財融合模式探索

從上文業(yè)財融合的重要作用概述來看，其是財務管理發(fā)展的必然產物。企業(yè)業(yè)務、財務的深度融合，一方面有助于企業(yè)財務管理水平的提升，另一方面對于增強企業(yè)風險防范能力、擴大企業(yè)利潤空間也有一定的促進作用。

鑒于此，電信公司應當根據以上提出的業(yè)財融合的難點問題，同時結合本公司的實際管理狀況，建立一個全新的業(yè)財融合的財務管理體系，以促進新時期企業(yè)業(yè)務與財務的深度融合。

（一）發(fā)揮業(yè)財部門的協同效應

無論是對電信公司的業(yè)務還是財務而言，其工作的主要目的都是為了經營項目以及經濟活動的順利開展。針對在財務不懂業(yè)務、業(yè)務不懂財務導致分析片面的問題，從電信公司財務人員的角度出發(fā)，必須主動轉變業(yè)財融合下財務職能與工作定位，貼近業(yè)務，參與項目管理和經營分析等，從業(yè)務全流程角度，用財務數據進行分析，使得財務分析切合實際，突破傳統(tǒng)財務的范疇，更好地為業(yè)務服務，并且作為管理者制定決策的主要參考依據。

從電信公司的角度出發(fā)，既要督促業(yè)務與財務全員參與、相互協調、相互配合，又要注重結合、共享、溝通、協作，改變財務分析滯后的現狀，實現在業(yè)務發(fā)生的同時，將相關數據信息同步至財務，充分發(fā)揮部門協同效應，在業(yè)務主動配合、財務專業(yè)指導下，共同加深數據分析與處理，確保分析報告的及時性、有效性[4]。

（二）加強專業(yè)培訓，培養(yǎng)復合型的人才

從電信公司的層面分析，應當注重業(yè)財融合下的復合型人才引進與培養(yǎng)，即具有財務、經濟學、管理學、統(tǒng)計學等方面的專業(yè)知識，專業(yè)技能突出，也具有較高信息素養(yǎng)、創(chuàng)新意識、服務意識、學習意識的優(yōu)秀人才。對外，電信公司適當提高招聘門檻，將業(yè)財融合、管理會計等相關內容作為考核人才的重點，為公司業(yè)財融合管理團隊注入新的血液；對內，電信公司需要加大專業(yè)培訓力度，組織以業(yè)財融合理念為核心的培訓課程，盡可能要求全體財務人員以及相關業(yè)務人員參與，通過多元化的培訓形式，例如：開展專題講座、對相關案例進行分析研討、組織財務人員深入一線調研、針對業(yè)務人員組織開展財務知識競賽，或者通過小組辯論、模擬演練等方法，讓業(yè)務、財務人員充分參與到培訓活動當中，引導他們更新個人知識框架，加深對業(yè)財融合的理解與應用。從電信公司員工的層面分析，作為財務工作者，必須適應時代的發(fā)展，明確個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，及時了解企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，主動學習新的知識，及時轉變工作思維，通過不斷的學習提升專業(yè)技能水平，由傳統(tǒng)財務會計人員轉型成管理會計人才，更好地推進業(yè)財融合進程，為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供財務方面的支持[5]。

（三）積極推進業(yè)財融合信息系統(tǒng)建設

在業(yè)財融合實踐中，要積極發(fā)揮數據支撐作用，打破信息孤島、激活數據價值、構建信息系統(tǒng)，共享業(yè)務數據與財務數據，提升用數據發(fā)現問題、分析問題的能力，實現業(yè)務與財務“1+1＞2”。要通過對標行業(yè)內部、外部的先進企業(yè)的信息系統(tǒng)構建，對一線進行調研，并充分考慮業(yè)務的復雜性以及前瞻性，規(guī)劃制定一套業(yè)財融合的信息系統(tǒng)，打造項目維度的業(yè)財融合管控體系，通過項目全生命周期管理實現商機的跟蹤、售前評估、項目的交付、售后的管理等功能，并通過這一業(yè)務系統(tǒng)傳導至智慧財務管理系統(tǒng)，實現收入管理、成本管理、現金流入管理、現金流出管理、發(fā)票管理、往來款項管理等定量化的財務數據管理，以達到從財務角度促進業(yè)務的發(fā)展、提高業(yè)務的盈利水平、做好業(yè)務的風險防控目的，真正通過實現業(yè)務和財務的“融合、融通、融洽”，促進企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展[6]。

以G通信企業(yè)的集約化財務平臺建設為例，該企業(yè)首先搭建了數據應用共享平臺，一方面基于大數據技術，收集業(yè)務、財務相關數據，形成大數據集市，從而實現企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)數據信息的實時共享，另一方面基于價值管理，通過對各類新型理念、應用與模型的共享，實現企業(yè)先進工作方法模式的快速復制與推廣。

其次，通過在各大系統(tǒng)中建立數據接口，實現該平臺與財務管理系統(tǒng)、業(yè)務運作系統(tǒng)、預算管理系統(tǒng)以及資金管理系統(tǒng)等各類系統(tǒng)軟件數據的互通互聯，從而確保簡單工作自動化處理，為財務人員深入業(yè)務內部、轉變工作理念創(chuàng)造良好條件。

最后，為了保障系統(tǒng)的穩(wěn)定運行以及各類信息的安全完整，該企業(yè)專門組建了信息技術小組，主要負責系統(tǒng)的運維與更新迭代工作，以及信息安全防護措施的建立。

五、結束語

綜上所述，在市場競爭愈演愈烈、科學技術不斷發(fā)展的大趨勢之下，深入推進業(yè)財融合、加快財務轉型升級步伐已經成為當前電信公司實現高質量發(fā)展的重要任務。

新時期，對電信公司而言，要想實現高質量、可持續(xù)健康發(fā)展，則必須與時俱進，把握數字化時代的新機遇，大力推進業(yè)財融合，在探索中實踐，在探索中改進，創(chuàng)新財務管理模式，充分體現出財務管理的價值與效用，并通過積極灌輸業(yè)務財務協同發(fā)展思想、加大人才培養(yǎng)力度、積極推進業(yè)財融合信息化建設等手段，全面提升財務管理水平，同時確保其更好地為業(yè)務活動、經營決策等服務，從而進一步推動電信公司高質量發(fā)展。由于對相關文獻研究不夠徹底，文章中提到的問題與措施也有諸多不足之處，未來會繼續(xù)學習研究，力求為電信公司業(yè)財融合的進一步落實提供行之有效的措施。

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業(yè)財融合，是業(yè)務與財務融合的簡稱，是指業(yè)務發(fā)展與財務管理相結合，業(yè)務和財務融為一體，從企業(yè)的整體去思考業(yè)務開展是否符合集團發(fā)展的目標方向。

從業(yè)務部門來說，在業(yè)務開展的全過程，要有經營思維和風險意識，要清晰地認識到業(yè)務開展需要為公司創(chuàng)造價值和利潤，控制和規(guī)避風險，減少損失，也是創(chuàng)造價值。

從財務部門來說，要深入到業(yè)務活動，特別是將財務管理前移到業(yè)務前端，通過對數據的預測和分析，反饋給業(yè)務部門及決策層，使企業(yè)的管理決策更加科學；同時，通過把握業(yè)務流程的關鍵控制點和潛在風險點，并實施有針對性的改進，降低運營風險。