交流輪崗背景下校長核心領導力發(fā)揮的制約因素與突破路徑

柳燕 馬帥

摘 要 校長交流輪崗能有效促進區(qū)域教育均衡發(fā)展。但同時也要看到，交流輪崗會給校長核心領導力帶來如下挑戰(zhàn)：影響學校特色課程資源的持續(xù)開發(fā)，制約校長的教學引領；不利于學校文化建設，影響學校連續(xù)發(fā)展；阻礙校長組織領導力的正常發(fā)揮，影響學校的改革與發(fā)展。為促進校長核心領導力的發(fā)揮，實現(xiàn)交流輪崗的預期目標，教育主管部門應充分尊重校長的輪崗意愿，科學設置校長交流輪崗的遴選機制和程序，提升校長的業(yè)務素質和領導力水平，完善校長交流輪崗的配套措施和保障制度。

關鍵詞 交流輪崗；校長核心領導力；教育領導力；文化領導力；組織領導力

中圖分類號 G471.2

文獻標識碼 A

文章編號 2095-5995（2022）10-0080-04

校長領導力對于學校的高質量發(fā)展起著至關重要的作用，促進義務教育高質量發(fā)展，必須要提高校長的領導力水平。2014年8月，教育部等部門聯(lián)合下發(fā)《關于縣（區(qū)）域內義務教育學校校長教師交流輪崗的意見》，明確各地將實現(xiàn)縣（區(qū)）域內校長教師交流輪崗的制度化、常態(tài)化。一方面，校長交流輪崗能規(guī)避校長的職業(yè)倦怠，讓其重煥職業(yè)激情，促進專業(yè)能力的提升；另一方面，校長在不同學校任職的經(jīng)歷能夠成為其個人專業(yè)發(fā)展的助推劑，促進校長進一步提高領導力。然而，校長交流輪崗次數(shù)并不是越多越好，頻繁輪崗容易導致校長被邊緣化，進而限制校長改進學校的能力發(fā)展。［1］校長在樹立愿景、發(fā)展人、重構組織、教學管理四維度上的領導力水平均隨著輪崗次數(shù)先增后減，即輪崗對于校長領導力提升存在“黃金頻次”效應。［2］那么，校長交流輪崗會如何影響其核心領導力的發(fā)揮？其制約因素是什么？如何避免？以上是本文著力探討的問題。

一、校長交流輪崗與校長核心領導力

（一）校長交流輪崗

我國長期存在的城鄉(xiāng)二元經(jīng)濟結構導致義務教育在農(nóng)村和城鎮(zhèn)之間存在較大差異，更多、更優(yōu)質的資源，尤其是師資紛紛流向城市，農(nóng)村教育逐漸走向衰落。為實現(xiàn)區(qū)域內校際師資均衡配置，我國積極推進校長、教師在城市學校與農(nóng)村學校、優(yōu)質學校和薄弱學校之間合理而有序的交流輪崗?，F(xiàn)階段，制定校長、教師交流輪崗制度是推進我國教育高質量均衡發(fā)展、城鄉(xiāng)教育一體化發(fā)展的重要措施。整體來看，經(jīng)過多年的探索，各地在校長、教師交流輪崗方面積累了一定的經(jīng)驗，形成了一些較為典型有效的做法，但仍存在效果欠佳的問題，這需要我們持續(xù)關注并加以解決。

（二）校長核心領導力

校長領導力是在實現(xiàn)組織目標的過程中，領導者影響被領導者及部分利益相關者的能力以及領導者與被領導者和部分利益相關者之間的相互作用，這既是一種作用，也是一個互動過程。［3］結合相關研究［4］［5］［6］，本研究認為校長核心領導力由教育領導力、文化領導力和組織領導力構成。其中，校長的教育領導力主要包括課程領導力和教學領導力；文化領導力主要包括價值領導力和道德領導力；組織領導力主要包括戰(zhàn)略決策力、教育協(xié)調力以及人力資源管理力。校長核心領導力是校長領導力的核心，是影響校長領導能力的關鍵，也是決定校長領導力水平的核心要素。

二、交流輪崗背景下校長核心領導力面臨的挑戰(zhàn)

（一）校長輪崗影響學校特色課程資源的持續(xù)開發(fā)，制約校長的教學引領

校長的教育領導力主要包含課程領導力和教學領導力，這二者是校長領導力的核心。校長課程領導力，是指校長根據(jù)學校育人目標進行課程建設，以全面提升學校教育質量的能力。［7］校長的教學領導是一種聚焦于教師教學和學生學習的教育領導行為，通常通過確定學校的愿景與使命、管理教學項目和營造學校文化氛圍來實現(xiàn)。［8］提升校長的課程領導力與教學領導力，是學校內涵式發(fā)展、特色化發(fā)展的內在需求，也是學生個性化發(fā)展、全面成長的必然要求。然而，在當前的教育實踐中，“填鴨式教學”“不尊重學生個性”“教師絕對權威”“照本宣科”等教學問題仍然存在。對上述問題的解決，校長的課程與教學領導力起著關鍵作用。相關研究認為，學校環(huán)境、管理經(jīng)驗、辦學自主權、學歷、學習投入是校長課程領導力的制約因素。［9］校長輪崗意味著其所處的學校環(huán)境、辦學自主權等發(fā)生變化，這顯然會在一定程度上影響校長的教育領導力。

具體而言，交流輪崗對校長教育領導力的影響表現(xiàn)在兩個方面：一是校長輪崗會影響學校特色課程資源的持續(xù)開發(fā)。校長的資源開發(fā)、利用和整合能力很大程度上取決于校長的課程領導能力。當輪崗校長的辦學思想與流入學校的辦學理念相沖突時，流入學校的特色課程資源就難以被輪崗校長準確凝練，從而導致校本課程無法凸顯學校的辦學特色。一所學校的辦學特色并非在校長一個任期內就能形成，有的甚至需要幾代校長薪火相傳與一脈相承的連續(xù)堅持。［10］因此，校長輪崗會在一定程度上影響學校特色課程的開發(fā)和打造。二是校長交流輪崗制約校長的教學引領。教學引領是校長的重要職責，校長需要做師生發(fā)展的舉旗人，前瞻性地設計教學理念，引領教師發(fā)展和學生成長。校長的教學領導理念很大程度上決定了校長的教學領導能力，而校長的教學領導理念的形成除了與其價值觀、辦學思想以及自身的領導風格等有關聯(lián)之外，還與其所任職學校的辦學環(huán)境有密切關系。顯然，校長輪崗會對其教學領導理念產(chǎn)生影響，從而影響其教學領導能力的發(fā)揮。

（二）校長輪崗不利于學校文化建設，影響學校持續(xù)發(fā)展

校長的文化領導力是校長的核心領導力之一，主要包括價值領導力和道德領導力。校長的價值領導過程是以“文”“化”之的過程，是校長將自己的辦學思想、對教育的理解，轉化到學校的每一項工作中去，轉化到每一位教師的日常言行中去，形成學校師生有特色的生活方式。［11］道德領導是一種基于道德權威、專業(yè)權威的學校領導實踐，是指學校領導者通過建構專業(yè)精神與專業(yè)理想、形成共同體規(guī)范、挖掘工作本身的意義等，激活教師內心深處的需求和價值信念，形成對教育的責任和義務感，進而實施領導。［12］校長的文化領導力在其領導工作中起著非常重要的作用。然而，當前教育領域仍然存在著較為嚴重的“超前教育”“唯分數(shù)論”“唯文憑論”等教育功利化的現(xiàn)象。這些現(xiàn)象不僅違背了教育發(fā)展的規(guī)律，還不利于國家教育公平的實現(xiàn)和教育質量的提升，更不利于學生的健康成長。校長在辦學中不僅承擔著學生德育工作的重任，還肩負著教師師德水平提升的責任，需要通過道德和價值引領實現(xiàn)學校發(fā)展。然而，校長能否有效發(fā)揮其文化領導力，能否促進學校的發(fā)展和變革，還受到學校發(fā)展環(huán)境，自身對學校文化、歷史和底蘊的理解，以及自己的教育價值觀與學校是否“合拍”等因素的影響。

校長交流輪崗，從原來的學校來到一所新的學校，需要熟悉、了解學校的基本情況，包括學校的歷史、文化、辦學思想等。在這一時期，校長很難發(fā)揮文化領導能力，恰當、準確地凝練出流入學校的辦學思想和文化。另外，校長文化領導力的有效發(fā)揮，在很大程度上還取決于校長對新學校校園文化、辦學特色的認可度和群眾支持度。當輪崗校長的辦學思想與新學校的文化、特色不一致，甚至存在沖突時，學校的原有文化建設會因為新校長的任職而停滯不前，甚至出現(xiàn)倒退的現(xiàn)象。為了追求短期的辦學成效，一些輪崗校長可能違背領導規(guī)律和教育發(fā)展規(guī)律，只顧學校眼前利益而犧牲長遠發(fā)展，不能很好地發(fā)揮文化領導力。

（三）校長輪崗阻礙校長組織領導力的發(fā)揮，影響學校的改革與發(fā)展

組織領導力既包括組織所有管理崗位上的個人領導力與集體或團隊領導力，又包括組織成員之間、組織內部團隊之間，以及組織成員與團隊之間在同一崗位層級，或是跨崗位層級相互作用所產(chǎn)生的組織社會資本與組織資本的共同增進效應。［13］作為學校組織的重要領導者，校長的組織領導力是其能否當好校長的重要能力。根據(jù)組織領導理論，校長的組織領導力主要包括校長的戰(zhàn)略決策力、教育協(xié)調力以及人力資源管理力等。其中，校長的教育協(xié)調力要求校長成為重要的關系協(xié)調者和資源協(xié)調者：既要協(xié)調好教師與學生的關系，自己與家長、社區(qū)和上級領導的關系，又要協(xié)調好學校的各種資源，包括去爭取和合理利用校外資源；同時還要進行自我協(xié)調，不斷提升自身的領導水平。此外，校長作為學校的管理者，既承擔著對教師和學生的管理任務，又肩負著對教師的教和學生的學的管理工作。校長有效發(fā)揮組織領導力，需要與學生、家長、教師建立較為穩(wěn)定的關系，否則其組織領導力難以發(fā)揮出來。

扮演好關系協(xié)調者和資源協(xié)調者對輪崗校長來說是一大挑戰(zhàn)，這也意味著其組織領導力難以有效發(fā)揮。具體而言，其一，輪崗校長可能會錯失流出學校的改革發(fā)展關鍵時期；其二，由于任期的限制，輪崗校長難以為流入學校爭取到促進學校發(fā)生歷史性變革的資源、機會和平臺；其三，校長的繼任者有可能打亂原已建立起來的家校認同，打亂學校已有的制度和程序，導致教師、學生和社區(qū)的混亂無序。在這種情況下，繼任校長常常被孤立于學校的非正式關系之外［14］，成為學校的“邊緣人”，從而導致學校缺乏一定的凝聚力，進而導致改革失敗。

三、交流輪崗背景下校長核心領導力發(fā)揮的路徑探析

（一）充分尊重校長的輪崗意愿

校長的輪崗意愿是決定校長輪崗是否有成效的重要前提。為了避免校長為輪崗而輪崗，促使其領導力有效發(fā)揮，更加積極主動地參與學校的發(fā)展與改革，教育主管部門應充分考慮和尊重校長的輪崗意愿。在這一方面，教育主管部門可以借鑒世界上實施校長、教師交流輪崗制度較為成熟的國家的經(jīng)驗。比如，韓國選派校長、教師輪崗的程序較為透明，一般是由參加流動的中小學校長向教育主管部門提交申請材料，內容包括個人的基本信息、流動意向、教育背景以及工作業(yè)績等，每位校長可以提出4所自己希望去的學校，然后由教育主管部門根據(jù)其個人意愿、教育經(jīng)歷、工作實績、居住地等綜合考量決定。［15］這樣一來，校長的個人輪崗意愿得到了充分的尊重和考量，從而能夠較大程度地避免校長在新任職學校出現(xiàn)負面情緒。

（二）科學制定校長交流輪崗的遴選機制和程序

科學制定校長交流輪崗的遴選機制和程序是影響校長在流入學校施展才華、發(fā)揮核心領導力的重要因素?；谇拔膶涣鬏啀徬滦ｉL核心領導力發(fā)揮的制約因素分析，我們認為，制定校長輪崗遴選機制和程序主要應堅持以下幾個原則：

1.科學化原則

其一，輪崗校長的領導風格、價值觀應與流入學校的特色、辦學理念等相匹配。在遴選校長時，教育主管部門要充分考慮輪崗校長的個人特質、領導風格以及辦學思想等與流入學校是否相匹配，從而避免輪崗校長難以有效發(fā)揮教育領導力和文化領導力的情況。其二，科學確定流動年限與流動范圍。輪崗對于校長領導力提升存在黃金頻次效應，樹立愿景、發(fā)展人、重構組織三維度領導力發(fā)揮的黃金頻次均為2.4，教學管理維度領導力發(fā)揮的黃金頻次在2.8～3.9之間。［16］因此，教育主管部門不能盲目確定校長的交流輪崗年限，而要在實證調查、科學評估的基礎上科學、合理地確定校長的交流輪崗年限和周期。

2.公平化原則

遴選程序的公平公正直接影響校長交流輪崗政策的執(zhí)行和實施效果。一是強調全員輪崗。有序地分期分批實施全員交流輪崗可以最大限度地增加校長的公平感受，減少校長個體的觀望或僥幸心理，減少政策執(zhí)行阻力。二是明確遴選標準和程序。教育主管部門應嚴格規(guī)定校長輪崗的條件和要求、輪崗的選派程序和配套支持措施等。比如，教育主管部門可以根據(jù)實際情況建立有利于促進區(qū)域教育發(fā)展的流動制度，確保每一位校長享有參與交流輪崗的平等權利和義務，避免校長交流輪崗“功利化”“形式化”和“被動化”，切實保障區(qū)域校長交流輪崗達到預期的成效。

3.循序漸進原則

在交流輪崗初期，教育主管部門要為校長提供必要的幫助和支持，給予其一定的適應時間和試錯機會，并為校長制定階段性目標，促使其逐漸融入輪崗學校，更好推動學校改革和發(fā)展。教育主管部門也要認識到教育的發(fā)展并非一蹴而就，辦學成效顯現(xiàn)具有一定的滯后性，要給予校長充分的時間來促進學校改革和發(fā)展，避免短期內頻繁更換校長，從而造成輪崗效果不理想。此外，輪崗校長要努力融入流入學校文化，提高組織適應性，處理好與組織、教師、學生和家長的關系，營造和睦積極的學校氛圍，穩(wěn)慎推進學校改革，避免因個人喜好或是急功近利而在沒有充分了解和融入學校的情況下進行大刀闊斧的改革。

（三）提升校長的業(yè)務素質和領導力水平

第一，破除固化思維。一方面，教育主管部門要通過積極宣傳引導的方式，讓社會、家長、學生等利益相關者轉變觀念，認識到校長交流輪崗對于促進區(qū)域教育公平發(fā)展的重大意義。另一方面，校長應該積極摒棄舊思想，增強交流輪崗意識，認真做好流入學校的領導管理工作，帶頭將校長、教師交流輪崗政策落到實處。

第二，提升校長的教育領導力。輪崗校長能否迅速融入新學校，能否快速地挖掘新學校的特色課程資源，能否為新學校的發(fā)展作出正確的決策，具有較強的教育領導力是基本保障和要求。因此，教育主管部門要充分發(fā)揮校長能力提升工程的作用，切實保障校長教育領導力水平的提升。同時，校長也要注重自身專業(yè)素養(yǎng)的提升，按照《義務教育學校校長專業(yè)標準》的要求，不斷加強學習，這樣才能輕松應對交流輪崗帶來的挑戰(zhàn)。

第三，加強“責任擔當型校長”和“奉獻型校長”的培養(yǎng)，發(fā)揮道德領導的作用。在交流輪崗中，校長要依靠自己的道德權威，利用各種可行的領導方法激發(fā)人的潛力，使其部屬成為追隨者，進而共同建立有品德的學校。［17］尤其是城區(qū)校長來到鄉(xiāng)村學校進行交流輪崗時，在鄉(xiāng)村社會所形成的熟人社會里，道德輿論的力量更大，道德模范的效用更明顯。［18］因此，教育主管部門應注重提升校長的道德修養(yǎng)，加強勇于擔當、甘于奉獻等精神品質的培養(yǎng)，使之成為“責任擔當型”和“奉獻型”的校長。

（四）健全校長交流輪崗的配套措施和制度保障

其一，健全校長交流輪崗的配套措施。各地應根據(jù)國家相關政策要求，出臺配套優(yōu)惠政策，為輪崗校長提供一定的工作支持措施，解決其后顧之憂，確保校長交流輪崗工作順利推進。如山東省出臺的《山東省義務教育優(yōu)質均衡發(fā)展縣創(chuàng)建實施方案》、江蘇省印發(fā)的《省教育廳關于建立農(nóng)村義務教育保障長效機制的意見》、四川省印發(fā)的《關于新時代深化改革推進基礎教育高質量發(fā)展實施方案》等，都為本省的校長、教師交流輪崗提供了配套性政策，一定程度上保障了校長、教師交流輪崗工作的順利實施。

其二，建立差異化補償與獎懲效果兼具的激勵機制。設立科學合理的補償標準是保證校長交流輪崗效果的重要舉措。一方面，教育主管部門可以因地制宜出臺相應的補償措施，結合不同校長的輪崗成本給予差序補償。另一方面，教育主管部門可以津貼形式給予輪崗校長物質獎勵，并結合校長輪崗期間的工作表現(xiàn)，為他們優(yōu)先提供參加培訓和獲得晉升等機會。同時，教育主管部門還可以采用前置保障與后置獎懲相結合的激勵方式，提升輪崗校長的交流意愿，提高其工作積極性。

其三，建立健全校長交流輪崗評價制度和評估督導機制，確保交流輪崗效果。一方面，教育主管部門應建立校長交流輪崗考評制度。對于校長交流輪崗時的工作考評，應以流入學校為評價主體，充分肯定輪崗校長對流入學校發(fā)展所作出的貢獻，并將評價結果與工資、晉升等掛鉤，對有特殊貢獻的輪崗校長應予以特別獎勵。另一方面，教育主管部門也要健全教育督導評估機制，對輪崗校長在任期間的辦學成效進行全程、全方位監(jiān)督和評估，評估結果主要用于對相關部門、學校、個人的獎勵和問責。

（柳燕，湖南第一師范學院教育學院，長沙 410205；馬帥，美國德州農(nóng)工大學教育和人類發(fā)展學院，美國 德克薩斯 77840）

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