精細(xì)化管理下報業(yè)集團成本控制方法研究
——以業(yè)財融合的角度

吳宇 （高級會計師） （廣州傳媒控股有限公司 廣東廣州 510335）

傳統(tǒng)紙媒在我國的經(jīng)濟和文化發(fā)展中發(fā)揮著重要作用，但隨著互聯(lián)網(wǎng)及新媒體產(chǎn)業(yè)如大數(shù)據(jù)、直播、VR、短視頻等快速的發(fā)展，讀者更愿意使用方便快捷的互聯(lián)網(wǎng)、手機等新媒體閱讀方式，報紙減版或停刊已不斷發(fā)生，廣告市場也被新媒體產(chǎn)業(yè)迅速占領(lǐng)。在此背景下，媒體融合縱深發(fā)展對報業(yè)經(jīng)營方式和效率提出了更高的要求，通過業(yè)財融合的管理創(chuàng)新，提高報業(yè)集團的成本管控能力、提高盈利水平，是報業(yè)集團持續(xù)發(fā)展的一個路徑，也是財會人員需要思考的一個重要思路。

一、報業(yè)集團業(yè)財融合的特殊性、路徑和關(guān)注指標(biāo)

所謂業(yè)財融合，通俗地說即是財務(wù)管理要融入業(yè)務(wù)發(fā)展，財務(wù)由原來的事后監(jiān)督向事前預(yù)測、事中控制、事后監(jiān)督進行轉(zhuǎn)變，全程參與業(yè)務(wù)發(fā)展，從而實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)的全方位融合。財務(wù)的眼界不能局限于簡單的會計核算，還要更多關(guān)注企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、行業(yè)政策與趨勢、商業(yè)模式、市場及競爭情況等信息，充分實現(xiàn)資源的有效配置，為企業(yè)運營保駕護航，從而提高企業(yè)價值。

（一）報業(yè)集團業(yè)財融合的特殊性。報業(yè)集團的業(yè)財融合具有其行業(yè)特殊性。報業(yè)的業(yè)務(wù)流程相對于工業(yè)企業(yè)來說較為簡單，報紙從編寫到發(fā)行一般涉及四個環(huán)節(jié)，分別是：采編-廣告-印刷-發(fā)行，根據(jù)出版管理要求，現(xiàn)代報業(yè)集團采取采編、經(jīng)營兩分開的管理模式。報業(yè)集團內(nèi)部的采編部門屬于公益性單位，遵循社會效益優(yōu)先，以社會責(zé)任作為其發(fā)展的重心。而經(jīng)營板塊的部門要在堅持正確輿論導(dǎo)向和保障文化安全的前提下，著力提質(zhì)增效，提升創(chuàng)新發(fā)展能力，增強競爭優(yōu)勢，提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。報業(yè)集團的業(yè)財融合同樣也是在既相互支撐又相互制約的客戶價值及股東價值間尋求平衡的過程。

（二）報業(yè)集團業(yè)財融合的路徑。不同行業(yè)業(yè)財融合的路徑不同，有的適合預(yù)算管理，有的適合流動資金管理，有的適合成本控制管理。對于報業(yè)集團來說，可以通過精細(xì)化管理，利用信息技術(shù)等管理工具，將集團經(jīng)營業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程及管理流程實現(xiàn)一體化，即將業(yè)務(wù)流程中的廣告市場拓展、產(chǎn)品設(shè)計、原材料采購、生產(chǎn)印刷、產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)反饋等價值鏈各環(huán)節(jié)，與財務(wù)、人力、法務(wù)等組織管理部門的各項專業(yè)管理流程實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息共享，通過及時處理分析數(shù)據(jù)信息，監(jiān)測業(yè)務(wù)運作動態(tài)，做好資金及業(yè)務(wù)管控。同時，通過預(yù)算管理，以成本管控作為切入點，結(jié)合價值管理、績效管理、風(fēng)險管理及內(nèi)部控制等精細(xì)化管理方法，優(yōu)化報業(yè)成本支出，降低資源占用，提高企業(yè)的資金效率和財務(wù)運營效率，為企業(yè)開拓新業(yè)務(wù)提供更多資源和資金的支持，具體可以通過以下思路來分析：在現(xiàn)代企業(yè)管理中，隨著新經(jīng)濟、新技術(shù)、新理念、新行業(yè)的發(fā)展，市場必然要求企業(yè)由過去的粗放式經(jīng)營向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，通過選擇適合的財務(wù)管理方法與業(yè)務(wù)融合，從而實現(xiàn)對效益的實時反饋和管理，幫助企業(yè)及時了解經(jīng)營現(xiàn)狀，迅速調(diào)整經(jīng)營策略，把握市場機遇。報業(yè)集團可以通過成本動因分析，結(jié)合業(yè)務(wù)特點，將目標(biāo)成本法和作業(yè)成本法進行有效結(jié)合，形成報業(yè)集團自身特色的成本控制方法。首先，運用目標(biāo)成本法，對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的每個業(yè)務(wù)板塊制定經(jīng)營目標(biāo)和利潤控制；其次，運用作業(yè)成本法的思路，在既定的目標(biāo)下，對每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)成本費用發(fā)生額及貢獻的利潤程度進行綜合分析，并進行動態(tài)調(diào)整，從而形成具有行業(yè)特色的“成本費率法”。

（三）業(yè)財融合需重點關(guān)注的指標(biāo)。報業(yè)集團經(jīng)營板塊業(yè)財融合的目標(biāo)，更多需從經(jīng)營效益和成本控制兩方面去考核企業(yè)的經(jīng)營成本及資產(chǎn)管理水平。經(jīng)營效益考核的重點是企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和資產(chǎn)狀況，主要指標(biāo)包括營業(yè)收入增長率、凈利潤增長率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、國有資本保值增值率等，通過這些指標(biāo)的變動來判斷企業(yè)的收益能力和經(jīng)營狀態(tài)，也可判斷企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債是否有明顯不合理的情況。通過成本預(yù)算管理去衡量經(jīng)營活動的業(yè)績和效果是成本控制管理的重點，主要指標(biāo)包括成本費用利潤率、成本占收入比率等。

二、如何推進報業(yè)集團業(yè)財融合

（一）通過業(yè)務(wù)流程梳理，挖掘存在的問題。

1.廣告業(yè)務(wù)。傳統(tǒng)報業(yè)集團廣告業(yè)務(wù)一般包括報紙廣告、戶外廣告、數(shù)字廣告等類型，業(yè)務(wù)流程具體分為廣告承攬、廣告制作、廣告展示等，是實現(xiàn)營業(yè)收入的主要來源。隨著時代發(fā)展，傳統(tǒng)報紙市場的不斷萎縮，傳統(tǒng)報紙的銷售市場格局發(fā)生了較大改變，原有客戶已經(jīng)將廣告投放重點轉(zhuǎn)向新媒體渠道，依靠原有的方式已經(jīng)無法滿足完成廣告銷售目標(biāo)，現(xiàn)有的銷售提成制度的效率與新的市場情況不相匹配，造成現(xiàn)有銷售部門人員冗雜，效率低下，工作重點方向不明確，整體工作效率不高。

2.發(fā)行業(yè)務(wù)。傳統(tǒng)報紙發(fā)行業(yè)務(wù)工作流程主要經(jīng)過收訂、匯總、要數(shù)、分發(fā)、運輸和投遞等環(huán)節(jié)。報業(yè)集團自主發(fā)行提高了報紙的發(fā)行質(zhì)量，有利于維護讀者關(guān)系以及對市場情況的了解和把控，但隨著報刊發(fā)行量減少，發(fā)行密度降低，業(yè)務(wù)收入持續(xù)下滑，而勞動力成本、運輸成本、管理維護成本以及發(fā)行站租金逐年上升，發(fā)行費用與收入倒掛現(xiàn)象顯現(xiàn)。按照目前的發(fā)行量，報紙發(fā)行收入已難以支撐現(xiàn)有的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，發(fā)行站點、人員、車輛的布局要隨業(yè)務(wù)量做相應(yīng)調(diào)整。

3.印刷業(yè)務(wù)。報業(yè)集團的印刷業(yè)務(wù)一般包括報紙印刷和商業(yè)印刷兩部分。印刷板塊面臨的突出問題是：一是印刷涉及的原材料、輔助材料、折舊、人工、動力、其他制造費用等成本較大，企業(yè)負(fù)擔(dān)沉重，且工序相對復(fù)雜，印刷企業(yè)內(nèi)部管理普遍存在缺陷，精細(xì)化管理水平有待提高。二是由于大型商業(yè)印刷設(shè)備更新較慢，設(shè)備普遍年限較長，加之印刷產(chǎn)品業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化較快，導(dǎo)致印刷質(zhì)量、效率都處于下降狀態(tài)，市場份額也在不斷減少；或設(shè)備產(chǎn)能限制、或訂單時間不均衡，導(dǎo)致加工成本及設(shè)備維修費用大幅增加等各種問題不斷出現(xiàn)。更加高效地安排生產(chǎn)、制定更加科學(xué)的工藝流程，提升生產(chǎn)車間現(xiàn)場管理水平，進一步節(jié)能降耗，都是業(yè)財融合的最終目標(biāo)。

（二）通過費率制創(chuàng)新實現(xiàn)業(yè)財融合。

1.成本費率法。報業(yè)集團經(jīng)營業(yè)務(wù)主要集中在廣告、印刷和發(fā)行三個板塊，面對廣告收入下滑、報印產(chǎn)能過剩、商業(yè)印刷機器設(shè)備的老化、印刷發(fā)行運營成本飆升等眾多實際困難，在實踐中，報業(yè)集團通過對業(yè)務(wù)收入、成本、利潤等數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，將財務(wù)數(shù)據(jù)變成編制業(yè)務(wù)預(yù)算、控制成本的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，提取特定的業(yè)務(wù)成本費用率，結(jié)合未來業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢并考慮市場影響，用成本費用率引導(dǎo)成本預(yù)算，超出標(biāo)準(zhǔn)費率的節(jié)約額度可以獎勵，將成本控制的主動權(quán)交到經(jīng)營各板塊，充分調(diào)動各板塊的積極性，從而優(yōu)化控制成本，這種方法可稱之為“成本費率法”。

2.操作方法及預(yù)期成效。以下通過簡單案例進行發(fā)行板塊的財務(wù)數(shù)據(jù)測算，來闡述該方法的應(yīng)用及效果，具體分析見表1。

表1 報業(yè)集團發(fā)行板塊“費率法”測算

第一步，根據(jù)年度預(yù)算，設(shè)定發(fā)行板塊年度成本控制目標(biāo)額度，假設(shè)為2 000萬元。

第二步，選定“平均每份銷售費用”指標(biāo)作為費用控制的參考指標(biāo)。如表1所示，該集團前三年平均發(fā)行銷售費用為16 000萬元，有效發(fā)行份數(shù)約19 000萬份/年，平均每份銷售費用為0.84元。

第三步，考慮未來市場規(guī)?？s小（假設(shè)按10%），則下年度市場有效發(fā)行份數(shù)約為17 100萬份，按照每份0.84元計算，則全年發(fā)行費用為14 364萬元。

第四步，由于發(fā)行板塊年度成本節(jié)約目標(biāo)額度為2 000萬元，倒推出在有效發(fā)行份數(shù)約為17 100萬份的前提下，全年發(fā)行費用必須控制在12 364萬元，即平均每份銷售費用為0.72元。

第五步，將平均每份銷售費用0.72元，作為發(fā)行板塊下年度費用控制的參考數(shù)值。

第六步，在下年度執(zhí)行過程中，嚴(yán)格按費率法執(zhí)行，費用實行專戶管理，每月按預(yù)算劃撥費用，無特殊原因不得增加費用。年底對完成情況匯總，若成本費用節(jié)約額度超出年初預(yù)算即2 000萬元的，超出部分按照約定的考核辦法給予額外獎勵。

3.實際運用中應(yīng)關(guān)注的重點。為了使成本費率法能夠切實執(zhí)行，從而有效降低經(jīng)營管理費用，提高經(jīng)營效率，在實際運用中有以下幾個關(guān)鍵點需要注意：（1）統(tǒng)一思想，提前培訓(xùn)，制定合理績效及激勵。提升認(rèn)知層次，打通各部門之間的溝通壁壘，積極宣導(dǎo)參與和推進，各崗位形成共識。此外，各業(yè)務(wù)部門需要根據(jù)預(yù)算目標(biāo)對業(yè)務(wù)流程、責(zé)任分工等進行相應(yīng)優(yōu)化調(diào)整，并對人員及時進行崗位調(diào)整培訓(xùn)，制定合理的崗位補貼或績效激勵政策，促進預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。（2）收支分離，嚴(yán)控資金流向。通過將收入和支出分離、專戶管理，可以控制資金流向，實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。例如，發(fā)行板塊通過專門的收款賬戶收取各部門和站點的發(fā)行及經(jīng)營款，每月底預(yù)估發(fā)行量按費率計算需撥付資金，劃撥到發(fā)行費用專戶，每季度末按實際發(fā)行量做多退少補。此外，可在零售環(huán)節(jié)，引導(dǎo)使用電子支付，減少收款、交款、送銀行鈔幣的時間，提高業(yè)務(wù)效率。（3）運用綜合信息平臺，實業(yè)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)共享。通過電子化的綜合平臺、財務(wù)平臺及各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，將集團經(jīng)營中的業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程以及管理流程一體化，減少商品銷售物資流、信息流、資金流中的人工參與和監(jiān)管，使得公司獲得數(shù)據(jù)更加真實，也便于企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)共享。（4）完善方案細(xì)節(jié)，保障成本控制效果。在實施過程中進一步完善和優(yōu)化成本費用率，此外各業(yè)務(wù)板塊也需要根據(jù)業(yè)務(wù)特點，對影響收入利潤的關(guān)鍵點制定相應(yīng)的考核政策，從財務(wù)和業(yè)務(wù)的角度雙管齊下，提高利潤率。例如，制定應(yīng)收賬款的管理制度，且將回款率直接與直接崗位、站長薪資掛鉤，保證資金回籠的及時性和準(zhǔn)確性。

（三）充分挖掘各板塊成本節(jié)約空間，并制定相應(yīng)調(diào)控方案。

1.廣告板塊。一是改革提成制度，將提成與業(yè)績完成情況掛鉤，促進銷售團隊的良性循環(huán)；調(diào)整部門和人員架構(gòu)，對部分收入較少的行業(yè)或廣告類型，參考分類廣告核心代理機制，整體由廣告代理公司承接，減少低利潤的銷售及運營人員；二是通過提供全案策劃，為客戶在版面廣告、新媒體廣告及活動項目等方面提供綜合服務(wù)，實現(xiàn)多渠道的廣告媒體營銷；三是做好廣告活動項目預(yù)算，嚴(yán)格控制成本支出，盡可能增加項目毛利。

2.發(fā)行板塊。一是在發(fā)行站點布局上，可以對基礎(chǔ)站點做出結(jié)構(gòu)性調(diào)整，各站點要有預(yù)期收益；對于業(yè)務(wù)較少、區(qū)域較遠的站點可考慮合并或裁撤，發(fā)行成本較高的邊遠區(qū)域，可考慮協(xié)商通過郵局代理發(fā)行，把優(yōu)勢資源集中投放到需要確保的重點發(fā)行區(qū)域；二是可采取崗位融合、部門優(yōu)化、職能部門精簡、車輛集中管理、探索多種用工方式相結(jié)合的方式節(jié)約成本；三是充分利用報社已成熟的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，通過線上和線下的營銷聯(lián)動策略，拓展報紙銷售及其他各種產(chǎn)品銷售及配送，提高發(fā)行網(wǎng)絡(luò)利用率和收益率。

3.印刷板塊。一是理順印刷生產(chǎn)流程，降低運營成本及人工成本。通過平臺整合、流程整合、管理整合、人員整合，加強印報各環(huán)節(jié)成本管控，壓縮生產(chǎn)成本；二是加強對各環(huán)節(jié)原材料消耗管理，加強成本控制精細(xì)化、規(guī)范化管理，抓好原材料挖潛節(jié)約；三是做好印刷設(shè)備的日常維護、保養(yǎng)及維修工作，保證設(shè)備正常運轉(zhuǎn)，盡可能降低設(shè)備維護成本；四是對于存在商業(yè)印刷的公司來說，還需完善成本核算體系和客戶盈利分析，細(xì)化各生產(chǎn)工藝尤其是加工工序的收費標(biāo)準(zhǔn)，推進新工藝技術(shù)開發(fā)，提高產(chǎn)品利潤率。

三、進一步的建議

（一）統(tǒng)一管理目標(biāo)和融合理念，是業(yè)財融合實施的理論基礎(chǔ)。日常經(jīng)營中，業(yè)務(wù)部門關(guān)注的重點是業(yè)務(wù)量指標(biāo)；財務(wù)部門關(guān)注的重點是企業(yè)整體經(jīng)營效率、整體資源調(diào)配等。理念和管理目標(biāo)不同，業(yè)財融合面臨的困難和問題也會有不同。因此，需要統(tǒng)一企業(yè)經(jīng)營理念和管理目標(biāo)，打破信息“孤島”，實現(xiàn)真正意義上的零壁壘，這是業(yè)財融合的基礎(chǔ)。要通過加強融合理念宣傳和培訓(xùn)，給各部門員工提供深入調(diào)研交流的機會，提升認(rèn)知層次，消除認(rèn)知盲區(qū)。進一步利用財務(wù)的精細(xì)化管理思維，分解細(xì)化作業(yè)工序和作業(yè)流程，識別不增值的環(huán)節(jié)和流程，從而推動業(yè)務(wù)部門積極參與業(yè)財融合的創(chuàng)新改革，提高經(jīng)營效率，使得業(yè)務(wù)與財務(wù)工作更加密切并相互支撐、相互促進、共同發(fā)展。

（二）建立全面預(yù)算管理，是業(yè)財融合實施的重要前提條件。預(yù)算是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略規(guī)劃與微觀業(yè)務(wù)活動聯(lián)系的橋梁，全面預(yù)算管理有利于提升財務(wù)和業(yè)務(wù)之間的融合能力，從而改變部門之間條塊分割、各自為戰(zhàn)的粗放式預(yù)算管理。結(jié)合企業(yè)經(jīng)營計劃及日常管理，通過預(yù)算編制、預(yù)算實施、預(yù)算調(diào)整整個過程的反復(fù)溝通、反饋、糾正，發(fā)現(xiàn)和探索戰(zhàn)略決策的數(shù)據(jù)依據(jù)，實現(xiàn)科學(xué)戰(zhàn)略決策，有利于財務(wù)對于業(yè)務(wù)潛在的風(fēng)險進行及時預(yù)警。

（三）完善信息交流共享平臺的建設(shè)，是業(yè)財融合實施的技術(shù)支持。通過先進的管理工具和科學(xué)的管理方法，利用綜合化信息平臺，使得集團經(jīng)營中的業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程以及管理流程電子信息化，利于實現(xiàn)相應(yīng)數(shù)據(jù)的共享，降低信息獲取和交流成本。此外，也可以將不規(guī)則的業(yè)務(wù)現(xiàn)代化的方法梳理成可以分析利用的數(shù)據(jù)，通過對企業(yè)過去發(fā)展和現(xiàn)實情況的分析，對企業(yè)未來發(fā)展前景有相對清晰的預(yù)判，強化經(jīng)營預(yù)測能力，并提供各種相關(guān)風(fēng)險警示，從宏觀整體上對企業(yè)的經(jīng)營情況進行把握。

（四）建立和完善相適應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)，是業(yè)財融合實施的制度保障。企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，一般能建立起較為完善的管理體系，但是業(yè)財融合，需要企業(yè)重新梳理已有的體系，建立和完善業(yè)務(wù)與財務(wù)的溝通交流機制，從重要性、時效性、關(guān)聯(lián)度等各方面綜合考慮，建立各個層級的管理權(quán)限、審批流程和議事規(guī)則，厘清業(yè)務(wù)與財務(wù)管理的權(quán)利和責(zé)任，整合公共要素，將多套制度體系進行有機整合，積極完善與業(yè)財融合相適應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)，制定業(yè)財融合相關(guān)管理制度，為業(yè)財融合的實施提供體制保障。

（五）鍛造專業(yè)的財務(wù)隊伍，是業(yè)財融合實施的人員保障。業(yè)財融合對財務(wù)團隊的要求不單是記賬做報表，更要培養(yǎng)和鍛煉既懂業(yè)務(wù)又懂財務(wù)的專業(yè)人才，要具備專業(yè)的理解、溝通、協(xié)調(diào)以及業(yè)務(wù)管理能力，對行業(yè)發(fā)展和宏觀政策趨勢、市場競爭情況、上下游客戶與供應(yīng)商等各方面情況有一定認(rèn)識，能夠從經(jīng)營數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)中搜 索和洞察出具有商業(yè)價值的信息，基于專業(yè)數(shù)據(jù)的分析和預(yù)測，提出有價值的策略建議，從而合理調(diào)配資源，實現(xiàn)價值最大化。

（六）及時監(jiān)督反饋數(shù)據(jù)，是確保業(yè)財融合實施效果的重要手段。在統(tǒng)一經(jīng)營管理理念和目標(biāo)之后，需要對考核機制進行革新，根據(jù)融合后的目標(biāo)，制定對應(yīng)可行的考核方案。若仍按原有的考核方案執(zhí)行，會出現(xiàn)管理目標(biāo)與管理過程不一致的情況，導(dǎo)致業(yè)財融合推進困難。此外，還要定期檢查目標(biāo)的執(zhí)行情況，對業(yè)財融合執(zhí)行全過程進行管理、監(jiān)督、檢查、評價和優(yōu)化，與部門主要負(fù)責(zé)人及時溝通和指導(dǎo)，同時進行風(fēng)險和合規(guī)性的督導(dǎo)，若出現(xiàn)問題或財務(wù)數(shù)據(jù)不達預(yù)期，需尋找分析原因，及時敦促進行及時整改。