基于價(jià)值鏈視角的集團(tuán)成本管控方式

文/郝文秀（天津迪瑪克醫(yī)藥科技有限公司）

自從改革開放以來，我國整體的國民經(jīng)濟(jì)不斷提升，國民個(gè)人的成長發(fā)展也越來越快速，所以人們對生活質(zhì)量、健康等方面的追求也有了質(zhì)的飛越，這使得醫(yī)療器械等的制造業(yè)、研發(fā)公司等都迎來了新的發(fā)展機(jī)遇，一大批醫(yī)療器械類制造業(yè)企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。醫(yī)療器械研發(fā)生產(chǎn)類企業(yè)也面臨著嚴(yán)峻的成本管理和價(jià)值鏈管理挑戰(zhàn)。所以新形勢下，醫(yī)療器械研發(fā)生產(chǎn)類公司要在激烈的市場競爭中獲得更多經(jīng)營優(yōu)勢，就要從價(jià)值鏈角度著手進(jìn)行探究，最終實(shí)現(xiàn)成本管控的目的。

一、價(jià)值鏈概念

價(jià)值鏈?zhǔn)且环N循序漸進(jìn)的商業(yè)模型，是對產(chǎn)品創(chuàng)建及提供服務(wù)的所有環(huán)節(jié)的描述。在產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)公司，技術(shù)開發(fā)研究、原材料采購、生產(chǎn)經(jīng)營、市場營銷、售后服務(wù)等共同構(gòu)成了公司價(jià)值鏈。從價(jià)值鏈角度分析時(shí)，就要對所有環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理、優(yōu)化，必要時(shí)采取有效防范應(yīng)對措施，確保能夠有效降低公司經(jīng)營成本、提高生產(chǎn)效率，讓公司利益達(dá)到最大化。

二、D公司簡介及成本管理現(xiàn)狀

D公司成立于2004年，主要研發(fā)和生產(chǎn)的產(chǎn)品功能是用于一次性心血管系統(tǒng)介入治療，其主營業(yè)務(wù)是研發(fā)和生產(chǎn)心血管介入器械、神經(jīng)介入治療器械及分子篩查設(shè)備等，同時(shí)提供介入產(chǎn)品生產(chǎn)所需的原料及模具，擁有模具中心、導(dǎo)管研發(fā)中心、十萬級(jí)和萬級(jí)凈化車間，可提供潔凈間注塑及擠塑加工服務(wù)，隨著機(jī)械制造業(yè)競爭加劇和醫(yī)療耗材業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，模具中心基本以服務(wù)自有注塑車間模具維修及模具研發(fā)為主。

在帶量集采的背景下，為了盡快適應(yīng)市場競爭，公司迅速調(diào)整了企業(yè)戰(zhàn)略，并將“增效降本”作為了各部門的工作指標(biāo)，D公司成本控制的措施大致分為如下三個(gè)階段：

第一階段：2019年啟用“增效降本”預(yù)案，在第一階段的強(qiáng)力成本控制下，公司全員建立了成本控制的概念，同時(shí)預(yù)算管理制度以部門領(lǐng)導(dǎo)人為考核目標(biāo)，強(qiáng)化企業(yè)管理人員成本控制的主動(dòng)性；但也導(dǎo)致公司人才流失嚴(yán)重，部分部門協(xié)作困難，甚至部分高管離職。

第二階段：2020年強(qiáng)化“增效降本”的目標(biāo)，財(cái)務(wù)部分設(shè)成本管控項(xiàng)目組，專項(xiàng)成本分析與成本預(yù)算管理，材料財(cái)務(wù)部分設(shè)成本管控項(xiàng)目組，專項(xiàng)成本分析與成本預(yù)算管理，按照預(yù)算量與供應(yīng)商議價(jià)，并尋找替代材料，更替部分國外供應(yīng)商；增設(shè)智能制造設(shè)備部；加強(qiáng)培訓(xùn)體系完善；生產(chǎn)工序優(yōu)化；提高生產(chǎn)效率；在一系列努力下，成本控制取得了一定成果，產(chǎn)品成本上保持了市場競爭力；但企業(yè)員工對企業(yè)文化的認(rèn)可度低，人員流動(dòng)性較大，管理效率較低。

第三階段：2021年繼續(xù)強(qiáng)化“增效降本”的目標(biāo)，并總結(jié)2020年成本控制的成果，聘請專家指導(dǎo)人力資源管理與人才培養(yǎng)及績效考核制度的建設(shè)；細(xì)化成本管理控制方向；增設(shè)研發(fā)項(xiàng)目組；開始拓展國際市場；繼續(xù)強(qiáng)化生產(chǎn)工序的優(yōu)化；在各部門的努力下成本控制實(shí)現(xiàn)了比較顯著的效果。

公司還將一如既往地響應(yīng)政府大力發(fā)展民族工業(yè)，提高基本醫(yī)療保障質(zhì)量、降低醫(yī)保成本的號(hào)召，不斷研發(fā)更新更好的醫(yī)療器械產(chǎn)品。

三、從價(jià)值鏈角度分析D公司成本管理過程中存在的問題

（一）研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)成本制定不合理

D公司設(shè)有研發(fā)部門，主要負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)與已在產(chǎn)在售產(chǎn)品的工藝改進(jìn)，尤其近年來隨著市場競爭越來越激烈，為了更好地適應(yīng)市場需求與有效控制生產(chǎn)成本，技術(shù)端作為產(chǎn)品的初始源頭，高效精準(zhǔn)的作業(yè)指導(dǎo)書可謂非常重要。

然而D企業(yè)在成本管理控制過程中研發(fā)環(huán)節(jié)成本控制效果并不好，一方面是由于物料編制混亂，無專人管理物料的編制，導(dǎo)致研發(fā)涉及的各環(huán)節(jié)BOM制定沒有足夠精細(xì)化與精準(zhǔn)化，并且存貨管理困難，導(dǎo)致庫存呆滯，生產(chǎn)過程中材料無法有效地控制成本；還有一方面原因是集團(tuán)公司經(jīng)營者并沒有足夠重視研發(fā)工作的重要性，所以對其成本控制內(nèi)容也相對較松散。

（二）采購組織結(jié)構(gòu)及供應(yīng)商管理體系不合理

對于D公司來說，供應(yīng)商的選擇對后續(xù)一系列工作的開展有著重要的決定性作用。與上游供應(yīng)商之間的合作關(guān)系是否良好，一方面會(huì)影響公司采購成本費(fèi)用，另一方面會(huì)對公司生產(chǎn)成本造成關(guān)鍵習(xí)慣影響。對于D公司存在的采購環(huán)節(jié)和供應(yīng)商管理方面存在的問題具體分析如下：

1.采購部門設(shè)置不合理

成本控制前，D公司設(shè)有采購部，主要負(fù)責(zé)原材料的采購、設(shè)備的采購，及供應(yīng)商的選擇談判等一系列工作；工作內(nèi)容雖然清晰，但內(nèi)部分工不夠?qū)I(yè)化和精細(xì)化，尤其為了快速適應(yīng)市場的變化，采購部也要快速與技術(shù)生產(chǎn)等部門做好聯(lián)動(dòng)反應(yīng)，不僅需要保證原材料的供應(yīng)，還要從戰(zhàn)略角度挑選適合的供應(yīng)商，做好價(jià)格談判等。

2.對供應(yīng)商選擇并沒有制定完善的流程和評價(jià)體系

D公司成本控制前選擇供應(yīng)商的方式太過簡單，并沒有真正對供應(yīng)商實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)研，比如在選擇供應(yīng)商期間僅僅參考了產(chǎn)品價(jià)格和質(zhì)量因素，沒有考慮供應(yīng)商的實(shí)際生產(chǎn)能力、行業(yè)口碑、征信程度、售后服務(wù)水平、發(fā)展前景等因素。

3.并沒有與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商之間建立良好、穩(wěn)定的長期合作關(guān)系

D公司與之建立合作的供應(yīng)商較為分散，集中管理難度大，而對于少數(shù)幾個(gè)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，并沒有與之簽訂長久的、穩(wěn)定的合同，使得公司自身議價(jià)水平降低，也會(huì)進(jìn)一步增大供應(yīng)商協(xié)同管理成本。

（三）生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)成本管理不規(guī)范

成本控制前D公司在生產(chǎn)過程中會(huì)涉及諸多環(huán)節(jié)，影響其成本管理費(fèi)用，具體生產(chǎn)過程中成本管理不到位體現(xiàn)在：

（1）對于生產(chǎn)成本的投入缺乏科學(xué)規(guī)劃，在實(shí)際產(chǎn)品生產(chǎn)過程中企業(yè)多年一直延續(xù)手工組裝的生產(chǎn)方式，工裝簡易，人工成本非常高，也從側(cè)面反映了公司經(jīng)營者沒有制定合理的生產(chǎn)成本管理規(guī)劃，導(dǎo)致最終各環(huán)節(jié)成本管理效果差，影響最終盈利水平。

（2）生產(chǎn)成本信息集成度較低，對于各環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的生產(chǎn)成本是否合理，也缺乏有效性分析，導(dǎo)致公司整體的資源利用率較低。

（3）車間人員成本控制意識(shí)淡薄，生產(chǎn)中存在材料浪費(fèi)、工藝效率低等諸多導(dǎo)致成本費(fèi)用升高的因素，并且無相關(guān)績效考核控制管理。

（4）生產(chǎn)成本核算并不精確，對各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用不合理，沒有考慮到實(shí)際環(huán)節(jié)工作難度、工時(shí)等因素[2]。

（四）信息系統(tǒng)建設(shè)不完善導(dǎo)致成本信息傳遞效率低下

1.信息傳輸渠道有限，數(shù)據(jù)處理水平較低

D集團(tuán)公司成本控制前在成本管理方面并沒有構(gòu)建完善的信息化軟件系統(tǒng)，覆蓋所有業(yè)務(wù)活動(dòng)環(huán)節(jié)，對于很多環(huán)節(jié)的成本管理數(shù)據(jù)傳輸依舊是依靠員工手動(dòng)傳輸，這樣既降低了信息傳輸?shù)臅r(shí)效性，也會(huì)影響其信息的真實(shí)性、完整性，更增加了更多人力成本費(fèi)用。

2.信息化系統(tǒng)建設(shè)不夠完善，部分成本管理信息無法共享

2007年非工業(yè)部門(包括第一產(chǎn)業(yè)、建筑業(yè)和第三產(chǎn)業(yè))的增加值和就業(yè)數(shù)據(jù)也可從《2008年中國統(tǒng)計(jì)年鑒》中獲得，見表2。

D集團(tuán)公司成本控制前應(yīng)用了ERP軟件，但是使用范圍較局限，僅在財(cái)務(wù)和生產(chǎn)管理、采購、庫存管理板塊應(yīng)用，并沒有包含其他、人力資源、供應(yīng)商管理、營銷管理等板塊，導(dǎo)致該公司獲取成本信息的渠道較分散、雜亂，也無法實(shí)現(xiàn)對價(jià)值鏈的資源整合、分析。

（五）缺乏成本管理整體意識(shí)

D集團(tuán)公司成本控制前采用的成本管理方式依舊是傳統(tǒng)模式，更多的局限于采購、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對其他環(huán)節(jié)（尤其是一些隱性成本，比如與客戶溝通產(chǎn)生的成本、供應(yīng)商選擇不合理造成的損失、員工工作效率低浪費(fèi)的時(shí)間成本等）的關(guān)注程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。從本質(zhì)上講，公司內(nèi)部員工并沒有樹立正確的、與時(shí)俱進(jìn)的、現(xiàn)代化成本管理意識(shí)，所以整體的成本管理水平較低。

四、基于價(jià)值鏈制定合理的成本管理方案

以甲產(chǎn)品為例，甲產(chǎn)品為D公司的明星產(chǎn)品，市場占有率較高，占公司營業(yè)額的20%左右，具體甲產(chǎn)品的成本組成如圖1：

圖1 甲產(chǎn)品成本組成情況

從圖中可看出甲產(chǎn)品成本中，占比最大的是外購主要原材料，其次是組裝，然后是注塑半成品，占比最小的是包裝材料，因此主要針對占比較大的前三者進(jìn)行成本管控，為了有效管控產(chǎn)品成本，D公司基于價(jià)值鏈制定了一系列合理的成本管理方案。

（一）科學(xué)設(shè)計(jì)研發(fā)環(huán)節(jié)成本管理

在研發(fā)環(huán)節(jié)進(jìn)行成本管理可以依據(jù)產(chǎn)品的實(shí)際生命周期進(jìn)行探索，對每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)探究，并制定合理可行的BOM標(biāo)準(zhǔn)，確保后續(xù)實(shí)施嚴(yán)格遵循制度標(biāo)準(zhǔn)，配置專人設(shè)置物料、BOM等基本信息，并加入相應(yīng)的內(nèi)部控制管理及相應(yīng)的績效考核。還需要有專業(yè)的研發(fā)人員，提高研發(fā)工作效率、研發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量，以此來提升研發(fā)環(huán)節(jié)價(jià)值，也幫助公司用最小的成本實(shí)現(xiàn)最大化價(jià)值提升[4]。

（二）控制外購主要原材料成本

1.制定完善的采購管理制度及組織架構(gòu)

D公司將原來的采購部門分設(shè)為直接采購部門與戰(zhàn)略采購部門，直接采購部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)原材料的采購及涉及的訂單簽約和合同履行等工作，基本為直接采購，戰(zhàn)略采購部門則負(fù)責(zé)供應(yīng)商的選擇及談判，以及與技術(shù)端和生產(chǎn)端的對接，是否可采取部分工序外包及原材料成本的優(yōu)化等工作，基本為全新采購或者修訂采購，由于分工不同，公司根據(jù)員工的特性充分挖掘有潛力的員工，實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值最大化，同時(shí)實(shí)現(xiàn)材料成本的優(yōu)化。

例如：目前D公司與Q公司有多年的良好合作關(guān)系，年采購額較大，對供應(yīng)商有一定的議價(jià)能力，由于對材料的性能及技術(shù)要求高，且為了產(chǎn)品性能的穩(wěn)定性，經(jīng)過兩司采購技術(shù)的不斷溝通與努力，通過工藝改進(jìn)及更換部分材料等方式將該原材料成本降低。

2.健全供應(yīng)商管理體系

完善的供應(yīng)商管理制度體系流程：對供應(yīng)商整體狀況（客戶、員工、廠房）進(jìn)行考查；對其財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行考查；委托第三方進(jìn)行全方面評估；集團(tuán)內(nèi)部開展大型會(huì)議進(jìn)行供應(yīng)商討論，確定幾家較合適的，作為備選；進(jìn)行現(xiàn)場評估，對供應(yīng)商生產(chǎn)車間等進(jìn)行考查，幾經(jīng)判斷后，選擇生產(chǎn)能力、服務(wù)能力等最佳的供應(yīng)商[5]。

（三）控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本

D公司為了更好地控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本，財(cái)務(wù)部分設(shè)成本管控項(xiàng)目組，專項(xiàng)成本分析與成本預(yù)算管理，同時(shí)各部門也采取了一系列有效的措施進(jìn)行生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本的控制。

（1）設(shè)立預(yù)算機(jī)制與相應(yīng)的績效考核制度，定期進(jìn)行專項(xiàng)成本項(xiàng)目分析與匯報(bào)，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上制定了材料利用率指標(biāo)，并納入相關(guān)生產(chǎn)人員績效考核。

（2）增加IE工程師等相關(guān)人才的引進(jìn)與培養(yǎng)，不斷優(yōu)化工序，例如將流線型的工藝增加傳送帶改為圓弧形、修改工序節(jié)拍等，不斷提高生產(chǎn)效率；

（3）優(yōu)化注塑生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本：

①在生產(chǎn)排產(chǎn)上采取24小時(shí)不停機(jī)，白班與夜班兩班制，為了滿足產(chǎn)能的需求，且提高生產(chǎn)效率，加大經(jīng)營杠桿，通過購置先進(jìn)注塑機(jī)臺(tái)、安裝機(jī)械手臂等的方式，降低對人員的依賴性，由原先2個(gè)人盯一臺(tái)機(jī)降低至1人盯一臺(tái)機(jī)甚至1人盯兩臺(tái)機(jī)；

②由于機(jī)臺(tái)操作工多為流水線操作工，工作單一枯燥，操作工流動(dòng)率較高，招聘用人困難，故將原先的合同制改為勞務(wù)派遣外包制，降低相關(guān)成本，同時(shí)加強(qiáng)相關(guān)人員的培訓(xùn)工作，便于快速上崗與人員管理；

③D公司有自己的模具中心，從工藝上改進(jìn)模具，例如制作相應(yīng)工裝升級(jí)模具，將冷流道更改為熱流道，利用模具閑置產(chǎn)能制作新模具，由4腔升級(jí)為8腔甚至16腔，調(diào)整注塑參數(shù)與周期，從而增加車間的效能；

④優(yōu)化組裝生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本，公司成立了智能制造研發(fā)部，用于研發(fā)自動(dòng)化的設(shè)備便于相關(guān)工序?qū)崿F(xiàn)自動(dòng)化的生產(chǎn)；甲產(chǎn)品組裝主要在十萬級(jí)潔凈組裝車間完成，成本控制前，組裝工藝主要依賴人工，設(shè)備主要為一些簡易工裝，人工工時(shí)較高；隨著自動(dòng)化生產(chǎn)線的完成，組裝效率提升2倍，組裝成本同步降低；

⑤更改包裝方式及包裝材料等，降低包裝相關(guān)成本。

（四）擴(kuò)充 ERP 信息管理系統(tǒng)的應(yīng)用模塊

對于D集團(tuán)公司現(xiàn)有成本管理信息化軟件系統(tǒng)功能不全的情況，進(jìn)一步擴(kuò)充ERP信息管理系統(tǒng)功能，實(shí)現(xiàn)所有業(yè)務(wù)活動(dòng)環(huán)節(jié)的成本數(shù)據(jù)信息共享?；趦r(jià)值鏈角度的ERP管理系統(tǒng)，主要有稅務(wù)管理、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、成本管理、資產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造等業(yè)務(wù)模塊，其中供應(yīng)鏈中又包含采購管理、銷售管理、庫存管理等業(yè)務(wù)模塊信息，將供應(yīng)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)及時(shí)共享。整個(gè)ERP軟件系統(tǒng)設(shè)置的前提是公司提供充足的資金、人力、物力等，因?yàn)檐浖到y(tǒng)前期的建設(shè)需要不斷地進(jìn)行功能摸索、試驗(yàn)、研發(fā)、探究；系統(tǒng)設(shè)計(jì)好后仍然需要進(jìn)行試運(yùn)行、功能調(diào)試等環(huán)節(jié)；設(shè)計(jì)后期也需要有相應(yīng)的人員進(jìn)行系統(tǒng)維護(hù)、操作，避免操作失誤造成重要數(shù)據(jù)信息丟失、被惡意刪減等。

（五）提高全體人員成本管理意識(shí)

基于價(jià)值鏈分析成本管理需要公司全體人員共同參與，不同職能部門間的受教育背景差異較大，個(gè)人實(shí)際工作能力、綜合素質(zhì)等也存在較大差異。為了更好地進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)全過程的成本管理，公司需要增強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)力度，提高全體員工參與成本管理的積極性。一方面可以從招聘環(huán)節(jié)著手，提高崗位招聘要求，尤其是學(xué)歷背景，招聘有一定知識(shí)底蘊(yùn)的人員，便于后期進(jìn)行專業(yè)性的培訓(xùn)，以此來提高崗位匹配度。另一方面公司人力資源管控部門要制定人力晉升的計(jì)劃，增加員工的內(nèi)生成長動(dòng)力與對公司的忠誠度，加強(qiáng)成本管理內(nèi)容培訓(xùn)，便于員工在實(shí)踐中學(xué)習(xí)理論知識(shí)，不斷提高自身成本管理理念和技能，更好地服務(wù)于公司發(fā)展[6]。

五、結(jié)束語

總而言之，從價(jià)值鏈視角分析集團(tuán)公司成本管理對其實(shí)現(xiàn)成本管控有著重要作用。本文主要采用結(jié)合實(shí)際案例的形式從價(jià)值鏈角度分析了D公司成本管理過程中存在的不足，以及相應(yīng)的應(yīng)對方案。希望通過本文的研究可以幫助研發(fā)制造型公司加強(qiáng)成本管控力度，幫助其實(shí)現(xiàn)高效成本管理效果，促進(jìn)集團(tuán)公司在市場競爭中占據(jù)有利地位，也促進(jìn)集團(tuán)公司整體價(jià)值的提升。