企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)踐中的困境及對(duì)策探討

陳瑩

（辰諾（上海）國(guó)際貿(mào)易有限公司，上海 200081）

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的意義和作用

全面預(yù)算管理，是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)對(duì)未來(lái)一定期間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測(cè)和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源，并對(duì)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。

全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤，通過(guò)全面預(yù)算的結(jié)果，可以初步揭示企業(yè)下一年度的經(jīng)營(yíng)情況，公司高級(jí)管理層可以據(jù)此發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)，并預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。通過(guò)預(yù)算的編制、實(shí)施和修正，還可以合理高效地整合企業(yè)內(nèi)部全部的資源，避免浪費(fèi)，協(xié)調(diào)各部門利益，優(yōu)化配置，發(fā)揮出企業(yè)最大的戰(zhàn)斗力。將全面預(yù)算結(jié)果與后續(xù)執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比和分析，并據(jù)此建立全面的考核、獎(jiǎng)懲制度，可以為經(jīng)營(yíng)者提供有效的監(jiān)控手段，也可以約束、激勵(lì)企業(yè)員工，發(fā)揮其更大的主觀能動(dòng)性，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算編制時(shí)“偷工減料”，致使結(jié)果偏差較大

企業(yè)全面預(yù)算要求較高的管理水平，預(yù)算需要科學(xué)制定，有些企業(yè)只是表面上實(shí)行了全面預(yù)算管理，但其實(shí)未能制定良好的預(yù)算體系，預(yù)算目標(biāo)往往是管理層“拍腦袋”決定，沒有加入下屬職能部門的意見，未能做到全員參與編制，或者僅以歷史業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)，簡(jiǎn)單粗暴的按某個(gè)比例進(jìn)行調(diào)整，并未進(jìn)行市場(chǎng)分析、行業(yè)分析、相似產(chǎn)品的分析，沒有考慮歷史成本在未來(lái)期間的必要性、合理性及可能產(chǎn)生的變化，前者可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際情況脫節(jié)，指標(biāo)分解到基層后不能有效執(zhí)行，流于形式，而后者則存在職能部門故意擴(kuò)大日常的支出，以期在以后年度獲得較大的支出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的隱患，也有將會(huì)發(fā)生可預(yù)期的變化卻沒有做出相應(yīng)的調(diào)整導(dǎo)致預(yù)算偏差較大的可能。預(yù)算利潤(rùn)定得過(guò)高，員工即使努力也達(dá)不到目標(biāo)，哪怕數(shù)據(jù)再好看，也沒有實(shí)際意義，定的較低，員工可能始終處于其舒適圈，沒有任何挑戰(zhàn)，也不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，更不能使企業(yè)利益得到最大化。

（二）預(yù)算過(guò)繁過(guò)細(xì)，會(huì)影響到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效率

企業(yè)預(yù)算指標(biāo)細(xì)化到位是編制預(yù)算的基本要求，推行全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是要將預(yù)算指標(biāo)層層分解到各執(zhí)行機(jī)構(gòu)。預(yù)算定的詳細(xì)，可以使企業(yè)業(yè)務(wù)流程更為規(guī)范，減少預(yù)算執(zhí)行的偏差，但是實(shí)際執(zhí)行中，如果將某些地方制定得過(guò)于細(xì)致，又會(huì)使得企業(yè)失去了靈活性，缺乏應(yīng)變的能力，運(yùn)行效率降低。比如，市場(chǎng)部門投放費(fèi)用可以有多種形式，在制定預(yù)算時(shí)會(huì)考慮各種形式的搭配，從而產(chǎn)生整體的預(yù)計(jì)投入金額預(yù)算，但如果執(zhí)行時(shí)將投放形式、時(shí)間規(guī)定的過(guò)于細(xì)致，嚴(yán)格按照制定時(shí)的搭配僵化執(zhí)行，則會(huì)使得市場(chǎng)部門無(wú)法根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)變化調(diào)整投放方式和節(jié)奏，雖然費(fèi)用金額在預(yù)算范圍內(nèi)，但投放效果不佳，白白浪費(fèi)資源，另一方面則有可能沒跟上當(dāng)前的熱點(diǎn)節(jié)奏，錯(cuò)失機(jī)會(huì)。因此，預(yù)算控制程度如何在規(guī)范與效率中取得平衡，是企業(yè)需要研究的難題之一。

（三）預(yù)算制定后不做修正調(diào)整

全面預(yù)算一旦制定下發(fā)，一般不能隨意調(diào)整，有些企業(yè)由此定完預(yù)算后，整年都不會(huì)再去動(dòng)預(yù)算，然而內(nèi)外部環(huán)境的變化有些并不能事先預(yù)計(jì)到，特別是外部市場(chǎng)環(huán)境可謂風(fēng)云變幻，如果僅僅依靠期初制定的預(yù)算，而整個(gè)年度都不再考慮調(diào)整修正，那預(yù)算很有可能失真，失去了其對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制管理的功能，以及對(duì)未來(lái)規(guī)劃預(yù)估的準(zhǔn)確性。外部市場(chǎng)會(huì)受宏觀政策、突發(fā)事件等因素影響，可能會(huì)有驟然改變，對(duì)某些企業(yè)更是影響重大，比如2020年以來(lái)受突發(fā)事件的影響，使得線下渠道人流大幅減少，部分市場(chǎng)急劇萎縮，很多企業(yè)原本制定的目標(biāo)完全無(wú)法實(shí)現(xiàn)，那么就必然要改變運(yùn)營(yíng)方針，可能會(huì)從迅速擴(kuò)張改為緊縮求存，又或者通過(guò)尋求新的渠道、替換產(chǎn)品類型等方式加大投入謀求逆勢(shì)上揚(yáng)，而無(wú)論如何，原來(lái)的預(yù)算也一定與新的目標(biāo)不再匹配，如果不進(jìn)行調(diào)整，下屬部門的考評(píng)將失去意義，目標(biāo)調(diào)整后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)也無(wú)法有較為準(zhǔn)確的預(yù)估。

（四）預(yù)算執(zhí)行考核評(píng)價(jià)不夠全面

全面預(yù)算是企業(yè)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核的重要依據(jù)，而評(píng)價(jià)體系的完善則能對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行效果有準(zhǔn)確的判斷，也為來(lái)年的預(yù)算調(diào)整做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備，但很多企業(yè)對(duì)預(yù)算執(zhí)行考核評(píng)價(jià)體系并不全面，會(huì)導(dǎo)致預(yù)算體系無(wú)法對(duì)企業(yè)的管理控制取得應(yīng)有的效果。

1．只看重視收入、成本、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，輕視其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這容易引起下屬執(zhí)行部門的短視行為，只看到眼前的收益，看不到今后的布局發(fā)展，如貿(mào)易型企業(yè)只看銷售人員當(dāng)期完成的利潤(rùn)是否符合預(yù)算金額，而忽視了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的整體庫(kù)存積壓等不在財(cái)務(wù)報(bào)表范圍內(nèi)體現(xiàn)的數(shù)據(jù)，致使某些員工不考慮企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展性，為了完成業(yè)績(jī)，不合理地向下游經(jīng)銷商壓貨，影響了下游企業(yè)的資金運(yùn)作和銷售節(jié)奏，即使本年度完成了預(yù)算指標(biāo)，卻失去了后續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，甚至將下游企業(yè)拖垮，失去企業(yè)品牌的信譽(yù)度，也為本企業(yè)后續(xù)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)增加了困難。

2．僅把考評(píng)結(jié)果作為員工績(jī)效的依據(jù)，卻不重視過(guò)程監(jiān)控與結(jié)果分析，致使存在的問題依舊存在，也使員工人為操縱數(shù)據(jù)結(jié)果的行為有了滋生的土壤，甚至使來(lái)年的預(yù)算基礎(chǔ)發(fā)生偏差。比如有些企業(yè)規(guī)定超額完成預(yù)算指標(biāo)有較高比例的業(yè)績(jī)提成，而未能完成指標(biāo)則提成打折甚至沒有，本意是鼓勵(lì)員工發(fā)揮其主動(dòng)積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值，但有部分員工在某些月份無(wú)法獲得額外業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)的情況下，索性與客戶協(xié)商，將該月的部分銷售挪到下個(gè)月，使下個(gè)月有較高的超額獎(jiǎng)勵(lì)，如果忽視結(jié)果分析，看不到該員工完成率的異常波動(dòng)，必然使的考評(píng)結(jié)果不能客觀公正，影響企業(yè)對(duì)該員工能力的判斷，也使企業(yè)對(duì)該員工負(fù)責(zé)區(qū)域下年度編制預(yù)算按月拆分指標(biāo)的時(shí)失去對(duì)其歷史數(shù)據(jù)參考的意義。

三、全面預(yù)算困境可采取的對(duì)策

（一）采用科學(xué)的預(yù)算編制方法，減小誤差

全面預(yù)算編制有幾種方法，而采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的混合式編制方法效果最為理想，能使預(yù)算誤差縮減到可預(yù)測(cè)范圍內(nèi)的最小值。該方法要求預(yù)算參與者應(yīng)當(dāng)包括各個(gè)層級(jí)的管理者以及在特定領(lǐng)域擁有專長(zhǎng)的員工。企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)在經(jīng)過(guò)一定的市場(chǎng)分析和自我分析后確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略以及企業(yè)所處的發(fā)展階段，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況確定預(yù)算總體目標(biāo)，預(yù)算管理部門給出預(yù)算編制指導(dǎo)意見后下發(fā)給各個(gè)部門，由各個(gè)部門根據(jù)指導(dǎo)意見結(jié)合自身部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及所處的內(nèi)外部環(huán)境可能會(huì)遇到的變化等實(shí)際情況制定本部門預(yù)算草案，預(yù)算管理部門匯集所有部門的預(yù)算草案后，應(yīng)當(dāng)分析匯總預(yù)算與總體預(yù)算初稿的偏差，并組織各部門負(fù)責(zé)人及參與預(yù)算草案編制的人員和管理層進(jìn)行充分溝通，了解各部門預(yù)算編制基礎(chǔ)和執(zhí)行中可能會(huì)遇到的困難點(diǎn)，看能否協(xié)調(diào)公司各方面資源使該部門預(yù)算能與企業(yè)總體預(yù)算匹配，或者調(diào)整整體目標(biāo)使該部門預(yù)算可行，當(dāng)各方面達(dá)成一致意見后形成企業(yè)的整體預(yù)算。

企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)遵循先進(jìn)性、可行性、適應(yīng)性原則，即目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是通過(guò)努力才能實(shí)現(xiàn)，但也應(yīng)當(dāng)現(xiàn)實(shí)可行，同時(shí)與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)的。比如銷售部門銷售區(qū)域可能在全國(guó)各地，甚至有外銷市場(chǎng)，而不同區(qū)域的人群會(huì)有不同的特點(diǎn)和消費(fèi)習(xí)慣，還會(huì)受氣候條件、民俗文化等影響，淡旺季也可能各不相同，銷售預(yù)算浮動(dòng)比例和銷售節(jié)奏不可能一刀切，比如飲料等商品在北方地區(qū)秋冬季可能提早進(jìn)入淡季，而在南方旺季則可以延續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間。各區(qū)域團(tuán)隊(duì)在制定預(yù)算時(shí)可以根據(jù)本區(qū)域特點(diǎn)和實(shí)際情況，通過(guò)計(jì)算和分析已有鋪貨點(diǎn)位、預(yù)期可增加網(wǎng)點(diǎn)、各點(diǎn)位人流情況、市場(chǎng)購(gòu)買力等因素預(yù)估本地區(qū)銷售收入，如低于總部預(yù)期，則可考慮向總部要求一定的額外資源配置，如增加人員、物料等資源，用以開展宣傳、促銷等活動(dòng)，盡可能完成管理層要求的目標(biāo)。通常由執(zhí)行部門制定的預(yù)算草案會(huì)給自身留有一定的余量，導(dǎo)致可行性佳但挑戰(zhàn)性不足，這就需要管理層來(lái)考慮該預(yù)算草案能否滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)的需要，權(quán)衡資源的投入和產(chǎn)出，并且跳出銷售區(qū)域的限制對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，在給予一定建議指導(dǎo)或資源支持的基礎(chǔ)上適當(dāng)增加預(yù)算的挑戰(zhàn)性，讓銷售部門看到完成目標(biāo)的希望，而不是一味增加指標(biāo)使得預(yù)算成為不可能完成的任務(wù)，打擊銷售人員的積極性。通過(guò)企業(yè)各個(gè)層級(jí)人員的共同認(rèn)可，預(yù)算的執(zhí)行才能得到保證，其預(yù)算目標(biāo)也更具有指導(dǎo)和管控意義。

（二）保證一定范圍內(nèi)的靈活度和各部門執(zhí)行調(diào)整空間

企業(yè)全面預(yù)算對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有指導(dǎo)性意義，因此要求相對(duì)穩(wěn)定，不得隨意更改，想要調(diào)整需要滿足一定的條件，通過(guò)申請(qǐng)、分析、審議、批準(zhǔn)等一系列程序，而為了達(dá)到控制的要求，編制時(shí)需要規(guī)范到各個(gè)環(huán)節(jié)，如果編制時(shí)將預(yù)算目標(biāo)定的過(guò)細(xì)，缺乏小范圍的調(diào)整空間，必然會(huì)影響企業(yè)的運(yùn)行效率。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確預(yù)算是手段不是目的，而追求企業(yè)利益最大化才是目的，因此在預(yù)算總體目標(biāo)沒有發(fā)生變化的情況下，應(yīng)當(dāng)允許部門內(nèi)部有授權(quán)范圍內(nèi)的騰挪，給予部門一定的自主性和調(diào)整空間，只有超過(guò)授權(quán)范圍的調(diào)整，才需要進(jìn)入預(yù)算調(diào)整流程。仍以市場(chǎng)部門為例，在制定預(yù)算時(shí)根據(jù)整體目標(biāo)可能預(yù)計(jì)了品牌投放、公益贊助、渠道促銷等等方向的投放費(fèi)用比例，但執(zhí)行時(shí)應(yīng)當(dāng)給予該部門投放時(shí)間和項(xiàng)目選擇調(diào)整的權(quán)力，可以根據(jù)市場(chǎng)反饋增強(qiáng)一個(gè)方向的投放金額，縮減另一個(gè)方向的投放金額，保證整體投放費(fèi)用不變的情況下，在一定范圍內(nèi)不需要通過(guò)調(diào)整預(yù)算的復(fù)雜審批程序，即可執(zhí)行，這可以更有效率、更有效果地利用好企業(yè)的資源。

（三）時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)大勢(shì)，預(yù)算該調(diào)整時(shí)及時(shí)調(diào)整

全面預(yù)算目標(biāo)一般制定后不能隨意更改，但不是不能更改，市場(chǎng)可能出現(xiàn)超出企業(yè)預(yù)計(jì)的情況，那么就需要企業(yè)有迅速的反應(yīng)機(jī)制，除了定期的審查執(zhí)行情況和預(yù)算的偏差，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，判斷現(xiàn)有預(yù)算是否合理，能否滿足預(yù)算年度后期的內(nèi)控需求，是否有必要調(diào)整年度預(yù)算外，還應(yīng)制定突發(fā)性預(yù)算調(diào)整的啟動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)，如國(guó)家政策發(fā)生重大變化，市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、經(jīng)營(yíng)方針發(fā)生重大變化，出現(xiàn)不可抗力事件等，致使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)受到影響，那么企業(yè)需要判斷影響程度和影響周期，當(dāng)其預(yù)算執(zhí)行偏差觸達(dá)預(yù)設(shè)的警戒線時(shí)，就應(yīng)當(dāng)及時(shí)將調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略、后續(xù)預(yù)算提上日程，加速預(yù)算修改審議流程，并將調(diào)整后的預(yù)算迅速傳達(dá)到相關(guān)部門，以期跟上市場(chǎng)的節(jié)奏，謀求企業(yè)的存續(xù)與發(fā)展。

（四）考核評(píng)價(jià)不能單一只看完成率，需結(jié)合地區(qū)各項(xiàng)實(shí)際情況

全面預(yù)算是周期性行為，循環(huán)往復(fù)，每個(gè)階段的預(yù)算效果評(píng)價(jià)都是預(yù)算管理中相當(dāng)重要的一環(huán)，只制定預(yù)算，弱化后續(xù)的監(jiān)督執(zhí)行評(píng)價(jià)，預(yù)算將失去其意義。

1．預(yù)算考評(píng)應(yīng)當(dāng)將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，構(gòu)建績(jī)效考核多重標(biāo)準(zhǔn)，除了基礎(chǔ)的收入、成本、利潤(rùn)等指標(biāo)外，還應(yīng)當(dāng)包含存貨周轉(zhuǎn)率、市場(chǎng)占有率、網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張數(shù)、新增客戶留存數(shù)、客戶滿意度、預(yù)算編制有效性、預(yù)算執(zhí)行效率、預(yù)算調(diào)整規(guī)范性等，這些財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)均應(yīng)納入考評(píng)體系，確保全面預(yù)算管理的有效落實(shí)。

在公平公正的前提下，應(yīng)當(dāng)根據(jù)每個(gè)地區(qū)的實(shí)際情況和預(yù)算目標(biāo)，對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行區(qū)別劃分，比如在新進(jìn)入的區(qū)域市場(chǎng)，區(qū)域必然會(huì)以擴(kuò)張為目的，網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張指標(biāo)權(quán)重應(yīng)當(dāng)優(yōu)于利潤(rùn)指標(biāo)，因?yàn)樾氯胧袌?chǎng)客戶有接受過(guò)程，前期以投入為主，產(chǎn)出會(huì)有滯后，而區(qū)域工作重點(diǎn)在于鋪市、網(wǎng)點(diǎn)消白，處于此階段的區(qū)域各指標(biāo)權(quán)重應(yīng)當(dāng)不同于成熟區(qū)域市場(chǎng)的指標(biāo)權(quán)重，哪怕費(fèi)用部分超支、收入部分不足，但如果很好地完成了市場(chǎng)進(jìn)入，并且新網(wǎng)點(diǎn)留存數(shù)較高，在通過(guò)權(quán)重比例計(jì)算后超過(guò)企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)為該區(qū)域很好地完成了工作，需要予以鼓勵(lì)。而成熟市場(chǎng)往往網(wǎng)點(diǎn)布局已經(jīng)完成，工作重點(diǎn)在于深挖已有網(wǎng)點(diǎn)的潛力，服務(wù)做足做細(xì)，使企業(yè)產(chǎn)品深入人心，從而產(chǎn)生更多的銷量，進(jìn)入良性循環(huán)，那么除了傳統(tǒng)的收入利潤(rùn)指標(biāo)，客戶滿意度、復(fù)購(gòu)率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)以及該區(qū)域市場(chǎng)整體的存貨包含已銷售至下游經(jīng)銷商或渠道，尚未至終端客戶的部分庫(kù)存周轉(zhuǎn)情況，也需要占據(jù)一定的權(quán)重比例。

2．企業(yè)考評(píng)應(yīng)當(dāng)在整個(gè)年度內(nèi)定期進(jìn)行，并及時(shí)對(duì)執(zhí)行效果進(jìn)行分析。通常財(cái)務(wù)指標(biāo)等易取得的數(shù)據(jù)可以以月度為單位，非財(cái)務(wù)指標(biāo)等需要額外程序取得的數(shù)據(jù)可以以季度為單位進(jìn)行考評(píng)，而不能等到年底才看結(jié)果，否則會(huì)使預(yù)算失去監(jiān)控效果，無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和隱患。而獲得結(jié)果后，除了對(duì)人員業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)外，也應(yīng)當(dāng)對(duì)結(jié)果進(jìn)行各項(xiàng)動(dòng)因分析，察覺異常和制定整改方向，通過(guò)全面的信息收集，對(duì)企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供可靠的數(shù)據(jù)支持。

四、結(jié)束語(yǔ)

全面預(yù)算管理是一種被越來(lái)越多的企業(yè)所認(rèn)可的管理方式，其將企業(yè)的各種管理要素融于一體，也已成為眾多企業(yè)日常管理的重要組成部分。全面預(yù)算管理也已經(jīng)經(jīng)過(guò)很多的探討，理論依據(jù)相當(dāng)充分，然而該管理方式需要參與人員有較高的管理水平和實(shí)踐能力，在實(shí)際運(yùn)作中仍然會(huì)遇到諸多困境，有些企業(yè)在編制、執(zhí)行、調(diào)整、考評(píng)等方面無(wú)法做到完全按照理論要求實(shí)行，使得預(yù)算的某些功能失去意義。如果想讓全面預(yù)算管理充分發(fā)揮作用，就需要管理層高度重視，全員參與配合，按照理論要求結(jié)合單位實(shí)際情況制定一系列的規(guī)范體系，使預(yù)算編制科學(xué)、執(zhí)行程序兼顧嚴(yán)謹(jǐn)與效率、執(zhí)行結(jié)果有效且具有未來(lái)參考意義。全面預(yù)算實(shí)行的各個(gè)環(huán)節(jié)如果都能夠嚴(yán)格到位，才能幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。