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    平衡計分卡在國有股權投后管理中的運用研究
    ——以KT公司為例

    2022-11-15 00:40:39孫志英
    大眾投資指南 2022年1期
    關鍵詞:投后計分卡戰(zhàn)略目標

    孫志英

    (紹興市科技產(chǎn)業(yè)投資有限公司,浙江 紹興 312000)

    國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要力量,是市場經(jīng)濟和社會發(fā)展的中堅力量,肩負著新時代中國特色社會主義經(jīng)濟體制改革的重任。自中央明確提出要加快國資國企改革、落實國企改革三年行動方案、建立以管資本為主的國資監(jiān)管體系以來,越來越多的國有企業(yè)在夯實主業(yè)的前提下,積極借助金融和資本的力量,通過國有股權投資等手段,聚焦主業(yè)拓展延伸產(chǎn)業(yè)鏈,完成混合所有制企業(yè)改革。國有股權投資行為,既是經(jīng)濟體制機制創(chuàng)新的活躍領域,也是國企改革監(jiān)管的敏感領域,特別在投后管理方面,高效的投后管理對國有資產(chǎn)保值增值、實現(xiàn)投資目的具有重要現(xiàn)實意義,因此迫切需要探討有效的管理方法,完善國有股權投后管理工作。

    一、KT公司國有股權投后管理現(xiàn)狀

    (一)KT公司及所投資企業(yè)介紹

    KT公司是市屬CT集團的國有一級子公司,成立于2018年,注冊資金1億元。公司主營業(yè)務包括對外投資、實業(yè)投資、項目投資。KT公司成立的背景是CT集團響應政府的國資國企改革,探索混合所有制經(jīng)濟,推動國有企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型。KT公司作為CT集團市場化轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略布局“一體兩翼”中“工程科技產(chǎn)業(yè)之翼”的實施主體,致力于城市建設領域綠色低碳新智造模式的推廣與應用,以助推城市高質(zhì)量發(fā)展為政治自覺,以城市建設“工業(yè)化、資源化、綠色化、智能化”為產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系,通過建造方式變革、產(chǎn)業(yè)數(shù)字化改革等手段實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

    自2018年以來,KT公司陸續(xù)以國有股東的身份設立了工業(yè)化公司、材料公司、再生資源公司。工業(yè)化公司成立于2018年9月,由KT公司和兩家國有企業(yè)合資組建,KT公司占股45%(大股東),主營市政裝配式預制構件生產(chǎn)銷售。2018年10月,由KT公司與民營企業(yè)合資新設材料公司,KT公司占股57%,主營瀝青砼的研發(fā)生產(chǎn)銷售。2019年6月,由KT公司和兩家民營企業(yè)合資組建再生資源公司,KT公司占股38%(大股東),主營建筑垃圾綜合利用。

    KT公司股權投資充分發(fā)揮了國有資本的杠桿作用和乘數(shù)效應,撬動利用了更多的社會資本,使之投入政府引導的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領域,同時在優(yōu)化國有資本配置、拓展工程科技產(chǎn)業(yè)鏈條、協(xié)同工程建設主業(yè)良性發(fā)展發(fā)揮了重要的作用,同時開辟了CT集團混合所有制企業(yè)的探索之路。

    (二)KT公司采用的投后管理措施

    投后管理是股權投資者在完成投資款支付后,積極參與被投企業(yè)的管理,對被投企業(yè)實施投資風險管控和提供增值服務的一系列活動。它是國有股權投資過程中至關重要的一環(huán),投后管理實現(xiàn)的效果將直接影響投資者的投資收益、未來股權退出、預期投資目標的實現(xiàn)等,有效的股權投資投后管理,不僅要做好投資風險的監(jiān)控,更要為被投資企業(yè)提供多樣化的增值服務。KT公司在投后管理方面采取的措施如下。

    1.合資公司治理結(jié)構層面

    在投資洽談期,KT公司提前謀劃在合資公司中的股權比例和委派的董事、監(jiān)事、高級管理者的席位,保證在合資公司中的話語權,并將這些約定在合作協(xié)議和章程中明確。材料公司股權比例分別為57%和43%,我方占股57%,委派含董事長在內(nèi)的董事3人,另一合資方委派董事2人,擁有相對控股權。工業(yè)化公司股權比例分別為45%、40%和15%,我方占股45%,分別委派董事2人、2人和1人,我方委派含董事長2人,達到共同控制。再生資源公司股權比例分別為38%、34%和28%,我方占股38%,分別委派董事3人、1人和1人,我方委派含董事長3人,我方擁有控制權。

    2.日常投后風險監(jiān)控方面

    KT公司內(nèi)設投資管理部,負責投后管理工作。其工作主要是定期收集各合資公司的財務報表,生產(chǎn)經(jīng)營月報表,財務審計報告,內(nèi)部審計報告等,監(jiān)督委派董事、監(jiān)事、高級管理者的履職行為,監(jiān)控各合資公司年度指標的完成情況。根據(jù)收集的情況,分析判斷各合資公司的經(jīng)營風險。

    3.增值服務提供方面

    KT公司是屬地國有企業(yè),相對其他合作方更清楚國資委的監(jiān)管要求,同時KT公司是國有企業(yè),自身擁有一套完善的內(nèi)部管理流程,因此在各合資公司中,KT公司主要提供人才招聘、人力資源機制設計、財務流程搭建、OA辦公系統(tǒng)組建,政策咨詢,對接屬地政府等工作。

    4.戰(zhàn)略投資目標管理方面

    自各合資公司組建運營起,KT公司以年度全面預算為抓手對各合資公司的經(jīng)營進行管理和控制,經(jīng)過近3年的運行,逐步形成了國有股權的全面預算管理體系。通過年度全面預算將各合資公司的戰(zhàn)略目標進行分解細化,制定年度績效考核指標,指導各合資公司的日常經(jīng)營行為,以期實現(xiàn)對戰(zhàn)略目標的管理和控制。

    (三)KT公司投后管理評述

    1.優(yōu)勢方面

    KT公司自投資組建各合資公司時,已充分考慮了股權投資的風險及做好了應對投資風險的措施。KT公司通過合理設計出資比例、董事會席位等方式在各合資公司牢牢掌握了話語權,有效避免了信息不對稱問題。在各合資公司運營管理方面,KT公司提供自己擅長的增值服務,如人力資源、財務管理服務等,合作方提供自身擅長的生產(chǎn)經(jīng)營管理,如采購,生產(chǎn),銷售,研發(fā)等,合作各方強強聯(lián)合,充分發(fā)揮國有資本的合規(guī)性和民營資本的靈活性。

    2.劣勢方面

    KT公司目前基于年度預算對各合資公司的考核目標集中在營業(yè)收入和凈利潤上,這樣的績效考核指標在公司推行全面預算初期,起到了一定的激勵作用,但隨著紹興智慧快速路的完工、市場需求斷崖式下降,企業(yè)的市場競爭壓力急劇上升時,這樣粗放的、一刀切的考核指標設置,未充分考慮各合資公司所處的發(fā)展階段和行業(yè)狀況,很難對各合資公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標形成有效的指導和管理,反而造成各合資公司產(chǎn)生為了預算目標而完成預算目標的錯覺,錯失了發(fā)展的機會,消耗了發(fā)展的潛力,不利于KT公司股權投資戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

    二、平衡計分卡在KT公司國有股權投后管理中的實踐運用

    (一)平衡計分卡概述

    平衡計分卡(BSC)是20世紀90年代,由哈佛大學著名管理會計學家羅伯特·S·卡普蘭和復興方案公司總裁戴維·P·諾頓提出的一套績效管理體系,將企業(yè)的戰(zhàn)略目標內(nèi)置于企業(yè)管理的重心,并圍繞學習與成長維度、內(nèi)部業(yè)務流程維度、客戶維度和財務維度來綜合考評企業(yè)的經(jīng)營績效。

    平衡計分卡四個維度并不是孤立存在的,而是環(huán)環(huán)相扣,緊密聯(lián)系的。通過提升企業(yè)和員工的創(chuàng)新能力、學習能力(學習與成長維度),合理設計公司運營流程,提高管理水平(內(nèi)部業(yè)務流程維度),從而為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(客戶維度),最終為股東創(chuàng)造財富(財務維度)。財務維度的指標是根本,其他三個維度指標最終都體現(xiàn)在財務指標上,各個維度的評價指標之間存在因果關系,揭示了企業(yè)業(yè)績成長的真正動因。

    (二)平衡計分卡的重要作用

    平衡計分卡從四個維度建立了適合現(xiàn)代公司制企業(yè)治理的績效考評指標,有效彌補了傳統(tǒng)績效管理的不足。具體作用如下。

    1.有利于推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)

    平衡計分卡是從戰(zhàn)略角度系統(tǒng)化地進行績效管理,平衡短期目標和長期目標、財務指標和非財務指標、內(nèi)部管理和外部發(fā)展,將企業(yè)的戰(zhàn)略目標細分為階段性的戰(zhàn)術目標,從而使戰(zhàn)略目標細分為具體的、可衡量的、可達到的、相關的、有時效的指標體系,使全員都能很好地理解公司的戰(zhàn)略目標及為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標自己所從事工作的價值,不再使戰(zhàn)略目標束之高閣、無人問津。

    2.有利于優(yōu)化內(nèi)部管理流程,提高管理效能

    平衡計分卡創(chuàng)造性地將內(nèi)部業(yè)務流程納入考核范圍,使企業(yè)開始關注企業(yè)運營的效率和效果,引導企業(yè)建立向管理要績效的理念,從企業(yè)內(nèi)外挖掘價值增長點,從而迫使企業(yè)不斷創(chuàng)新、優(yōu)化、重塑內(nèi)部管理流程,摒棄無效益流程,最終實現(xiàn)企業(yè)管理效能提升,為企業(yè)的發(fā)展壯大練好內(nèi)功,打好地基。

    3.有利于激勵員工,實現(xiàn)員工與企業(yè)共贏

    平衡計分卡關注員工的學習與成長,重視員工培訓與再提升,將企業(yè)的人力資源作為發(fā)展的第一生產(chǎn)力。員工個人能力提升與自我價值實現(xiàn)的同時,也助力企業(yè)創(chuàng)造了價值,員工和企業(yè)實現(xiàn)合作共贏,互相成就的良好局面。

    (三)平衡計分卡在KT公司投后管理中的實踐運用

    KT公司率先在管理基礎和人員素質(zhì)較為完善的工業(yè)化公司進行平衡計分卡試點。具體運用過程如下。

    1.明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標

    平衡計分卡是以戰(zhàn)略為導向的績效評價體系。工業(yè)化公司首先召開股東會議,各股東方對公司的戰(zhàn)略目標和具體內(nèi)涵達成共識,將企業(yè)的戰(zhàn)略目標表述具體化,為設計平衡計分卡指標體系奠定基礎。工業(yè)化公司是省內(nèi)首家市政裝配式預制構件生產(chǎn)公司,擁有起步早的先發(fā)優(yōu)勢,引領建筑行業(yè)向工業(yè)化、綠色化、智能化轉(zhuǎn)型,其戰(zhàn)略目標是走出紹興,面向全國。

    2.設計基于平衡計分卡的指標體系

    平衡計分卡的最大特點是因企施策,需要結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外市場環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略目標具體問題具體分析。

    近年來,中國的食品安全問題呈上升趨勢。據(jù)統(tǒng)計,我國每年食物中毒人數(shù)達20萬之眾,其中多數(shù)屬于食品本身問題所致,如“豬鏈球菌”、“福壽螺”、“紅心蛋”、“多寶魚”、“三聚氰胺”、“瘦肉精”、“速成雞”等無數(shù)的動物性食品安全事件傷透了消費者的心。

    (1)財務維度

    財務指標是衡量企業(yè)是否達成股東目標的綜合指標。工業(yè)化公司從盈利能力、償債能力、運營能力和發(fā)展能力四個方面搭建財務指標。

    盈利能力是企業(yè)創(chuàng)造收益的能力,反映企業(yè)的經(jīng)營成果。工業(yè)化公司結(jié)合年度全面預算,選用凈利潤,銷售凈利率和資本保值增長率。

    償債能力是企業(yè)償還到期債務的能力,反映企業(yè)的經(jīng)營風險和撬動財務杠桿的能力。工業(yè)化公司采用資產(chǎn)負債率指標。

    運營能力是企業(yè)利用資源創(chuàng)造財富的能力。工業(yè)化公司的產(chǎn)品是大型預制構件,對堆場的需求很大,存貨的周轉(zhuǎn)是公司發(fā)展的瓶頸,因此公司將存貨周轉(zhuǎn)率設定為考核指標。

    發(fā)展能力反映企業(yè)未來的市場前景。工業(yè)化公司處于成長階段,重點在市場的開拓。公司選用了新簽合同金額這一考核指標,將未來不確定的市場提前鎖定,提前占領未來市場。

    (2)客戶維度

    (3)內(nèi)部業(yè)務流程維度

    內(nèi)部業(yè)務流程是支持企業(yè)價值創(chuàng)造的基礎,分為創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務三個方面。工業(yè)化公司是建筑工業(yè)化領域的先行者,非常注重產(chǎn)品、技術創(chuàng)新,公司也積極進行研發(fā)投入,公司采用新產(chǎn)品開發(fā)能力、新產(chǎn)品貢獻率作為創(chuàng)新指標。公司產(chǎn)品質(zhì)量影響百姓出行安全,公司對產(chǎn)品質(zhì)量事故實施零容忍,因此將產(chǎn)品合格率、售出產(chǎn)品故障排除及時率定為經(jīng)營指標和售后服務指標。

    (4)學習與成長維度

    學習與成長維度強調(diào)企業(yè)對未來投資的重要性,特別是對員工、信息系統(tǒng)和內(nèi)部環(huán)境的投資。在員工方面,工業(yè)化公司定期對員工進行培訓,為員工提供成長平臺,員工滿意度提高了,企業(yè)就能留住核心人才。在信息系統(tǒng)方面,工業(yè)化公司建立智慧工廠系統(tǒng),打通數(shù)據(jù)信息,消除信息孤島。在內(nèi)部環(huán)境方面,工業(yè)化公司注重團結(jié)協(xié)作的團隊文化建設。公司設立了員工滿意度、信息獲取率、工作協(xié)作性考核指標。

    3.指標體系的實施與控制

    在設定平衡計分卡指標時,根據(jù)每個指標對戰(zhàn)略的重要程度,設定指標權重,同步指定每個考核指標的責任部室,考核結(jié)果數(shù)據(jù)的提供部室,平衡計分卡績效工作的牽頭部室,責任到人。平衡計分卡績效指標的目標值結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度預算綜合考慮后設定,將平衡計分卡的考核結(jié)果與員工的年度薪酬績效掛鉤。在正式實施平衡計分卡前進行模擬演練,確保不存在重大誤解和紕漏。另外,公司接受員工對平衡計分卡提出的合理化建議,定期回顧總結(jié)實施情況,以便更好地服務企業(yè)戰(zhàn)略。

    4.KT公司投后管理中運用平衡計分卡的效果

    自實施平衡計分卡以來,工業(yè)化公司相繼獲得了國家高新技術企業(yè),市級研發(fā)中心,研發(fā)能力再創(chuàng)新高。研制了C80等高性能混凝土,豐富了企業(yè)的產(chǎn)品,創(chuàng)造了新的營收和利潤增長點,為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎。公司的立柱、蓋梁產(chǎn)品幾乎獨占了本地區(qū)市場,T梁產(chǎn)品實現(xiàn)了公司在交通領域零的突破。在公司成立三年之際,已扭虧為盈,分配剩余利潤,回饋股東。

    三、平衡計分卡在國有股權投后管理中運用的經(jīng)驗啟示

    KT公司采用試點方式推廣運用平衡計分卡,試點期間積累了豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗,總結(jié)出運用平衡計分卡進行國有股權投后管理的經(jīng)驗,強有力的保障KT公司持續(xù)的業(yè)務擴張和對外股權投資。

    (一)“因企制宜”的實施平衡計分卡

    平衡計分卡為戰(zhàn)略績效管理提供一種解決路徑,其應用基礎要求較高,要求被投資企業(yè)經(jīng)營管理規(guī)范,有一定的財務基礎、管理信息技術基礎及對平衡計分卡理論認識基礎,切不可生搬硬套,盲目跟從。每家企業(yè)都是獨一無二的,有其獨特的組織架構、管理理念、企業(yè)文化、人員素質(zhì)、信息化水平,企業(yè)需要結(jié)合自身情況“因企制宜”的實施平衡計分卡。

    (二)平衡計分卡具有可操作性

    平衡計分卡將股東的戰(zhàn)略意圖逐層分解到部門、再到員工,設計的指標需具有非常強的可操作性、可理解性,每個指標提前設定計算公式,沒有模棱兩可的考核指標。對新引入平衡計分卡的企業(yè),更需花精力落實、落細指標的可操作性,讓平衡計分卡真正實現(xiàn)其價值,真正服務于企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

    (三)平衡計分卡的執(zhí)行與獎懲機制、股權退出機制結(jié)合

    任何一項管理措施的出臺必然有其適應期,可能會出現(xiàn)各種不適癥狀,企業(yè)既然決定做就需要抱著必勝的信心和決心,不斷完善解決問題,平衡計分卡的實施也不例外。平衡計分卡是股東激勵董事會、經(jīng)營層、全體員工實現(xiàn)投資戰(zhàn)略目標而執(zhí)行的績效管理工具,股東要根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果不折不扣地落實獎懲,做到獎罰分明,促使激勵制度與業(yè)績評價互為依托。同時,要建立業(yè)績考核結(jié)果與股權退出之間的聯(lián)系,在最佳時機選擇股權退出,使國有投資效益最大化。

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