叫停“無效會議”

文/賈昌榮

日本經(jīng)營之神松下幸之助認為，“企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通”。

會議是企業(yè)最常見的群體溝通場景，是任何一家企業(yè)都無法避及的管理活動。會議服務于溝通，開會就是要集思廣益、統(tǒng)一思想并做出決策。然而，召集會議容易，把會議開好卻并不容易。

數(shù)據(jù)顯示，90%的企業(yè)都不會開會，包括管理者在內99%的員工都無法做到有效駕馭與掌控會議。太多的企業(yè)由于缺乏對會議的正確把控，把會議變成了無效會議、拉鋸戰(zhàn)或茶話會。在很多企業(yè)里，會議泛在化、高頻化，可謂會議叢生，一些會議耗時耗力又不易計算產(chǎn)出，幾乎成為最貴的商業(yè)活動。

據(jù)《哈佛商業(yè)評論》雜志統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，企業(yè)幾乎每周都會開會、打電話及回復郵件，所消耗的時間占去了大約80%的工作時間。顯然，溝通時間成本不容小覷，因為每一家企業(yè)、每一個部門及每一名員工都要通過把有限的工作時間價值化，實現(xiàn)勞動轉化與勞動成果產(chǎn)出。一旦把80%的時間浪費到會議上，且會議又無法取得確定性成果，那么每一天都可能有80%的時間在白玩兒。

不必要的會議及無效的會議浪費時間是一方面，更殘酷的是會議混戰(zhàn)，即會議上與會成員之間的高沖突、高對抗與高消耗，讓企業(yè)無法承受沖突成本與消耗。管理專家丹尼爾·T·瓊斯和詹姆斯·沃麥克在著作《精益思想》中，提出了精益管理思想：消除浪費與創(chuàng)造價值。顯然，精益開會是很好的解決方案。要知道，沖突與內耗在多數(shù)時候都是組織的“毒瘤”，并且會議是集中爆發(fā)地。會議資源投入倒是小事兒，可計算且風險很小，而組織內部各部門或成員之間的沖突消耗，導致無法達到會議預期目的，以及因此造成的時間成本與機會成本，才是最大浪費、消耗與成本。

會議桌上的“混戰(zhàn)”

如果管理者把會議開成“一言堂”，那就失去了意義。顯然，管理者要對管理者指令做出解釋，如果參會者吃不透管理指令，很可能會因為曲解管理指令而采取錯誤行動。然而，一旦在會場上全員磋商并各自發(fā)表意見，會議桌前很可能會混沌不堪，火藥味十足。結果，會場變成了戰(zhàn)場，除了唇槍舌劍，甚至還會上演“全武行”。不但達不到預期目的，還憋了一肚子氣，甚至還得召開二次會議，繼續(xù)解決未盡事宜與遺留問題。

會場混戰(zhàn)的本質是會議沖突，可分為三個層次：第一，無沖突或低沖突，這常見于布局、復盤、傳達指令性會議，或者參會人員參與興趣不高、無關痛癢的會議議題。第二，適度沖突，會議議題需要集思廣益，進行思想碰撞與頭腦風暴。此時，沖突多為建設性沖突，亦即良性沖突，沖突各方本著客觀、利企的態(tài)度參與討論，并致力于達成一致。第三，高強度沖突，具有強破壞性。會場上不合作，無秩序，不愿聽取對方的觀點，甚至由問題爭論轉向人身攻擊，情緒化對抗，內耗程度高等。

那么，導致會場變成“戰(zhàn)場”的根源在哪里呢？

●會場變成能力的“演武場”

除非單純的指令傳達，否則大多數(shù)會議都需要集思廣益，集中大家的智慧并拿出最佳方案。顯然，這是彰顯個人智慧與能力的罕有時機與絕佳場所。在平時，很多員工與管理者尤其是高管距離較遠，溝通機會較少，員工也難有機會像孔雀開屏那樣向領導展示自己漂亮的羽毛。但是，基于會議的多方參與，導致員工秀羽毛的過程不會太順利，因為每個人都想表現(xiàn)自己。雖然正確的“答案”可能有多個，但最佳的答案卻是唯一的。一場會議下來，一個議題可能只有一個經(jīng)理人、一個部門或者一個員工取得了最終的勝利。對于更多的人，在會上的發(fā)言不是被忽視，就是被淹沒，但亦有貢獻，至少讓管理者知道有一個方案不可行或一個決策不可為。

●派系權力斗爭的“決戰(zhàn)地”

企業(yè)內部派系斗爭無處不在。日常工作中的紛紛擾擾，會議上更是唇槍舌劍。派系斗爭常常以業(yè)務沖突的形式表現(xiàn)出來，如工作中意見相左，在日常工作中互設障礙，匿名向領導打小報告，公開向領導投訴等。一般而言，日常派系斗爭都是局部的，并且多為小打小鬧，通常難以影響工作大局與業(yè)務開展。然而，會議上的派系斗爭則不同，這是一個“決戰(zhàn)地”。因為大多數(shù)會議都是要一個確定性結論，或者做出決策。這是派系彰顯實力與能力的關鍵時刻，也是維系派系利益的終局之戰(zhàn)。于是，派系中的與會成員才會就某一目的達成一致并與對手針鋒相對。反對意見通常讓人難以接受，一般只有負面效果。

管理專家朱莉婭、查理·多里森在調查中發(fā)現(xiàn)，一個人與自己強烈反對的人交談、討論或辯論時，普遍存在較高程度的憤怒、煩躁和厭惡，因為覺得自己受到了威脅且為此焦慮。于是，才會在會議上據(jù)理力爭甚至撕破臉皮。

●管理博弈上的“良性沖突”

會議是說服的學問，通過說服統(tǒng)一共識！會議需要不同的聲音，參會人員交流相左的觀點，或富有建設性的意見分歧，對組織大有好處。麥肯錫公司認為，會議是不同觀點之間直接碰撞的“智力角斗場”。若有人在會上不發(fā)言，就未履行參會義務。而且，對自己不能接受的觀點提出明確的反對意見，這也是員工的義務。若與會者在發(fā)表意見時，未能以事實為根據(jù)，那么他就可能會受到同事的指責，無法容忍那種“老好人”、附和者及自吹自擂式的發(fā)言。若與會者在表達主張時，有類似的傾向的話，必然會被大家所輕視，尤其是管理者的忽略，沒有見地的人最終會失去參會資格。

IBM 公司的前任CEO 路易斯·加西亞，無論是在主政IBM 公司，還是在美國運通公司及納貝斯科公司工作期間，都會首先引入麥肯錫式的開會方法，要求下屬徹底改變過去會議上那種沉悶的氛圍和無關痛癢的發(fā)言方式，通過徹底而真切的討論去探尋問題的核心所在，從本質上、根源上解決問題。

●管理者對員工的“批評會”

企業(yè)經(jīng)理人面對業(yè)務時是管理者，面對員工時則是領導者，這是界定管理者與領導者的一個標準。領導者有一個重要職能——激勵，包括正激勵與負激勵。然而，很多管理者不會做領導，會議上喜歡做“負激勵”。在會議上做“正激勵”沒問題，這叫公開表揚，樹個典型，立個標桿。但對于“負激勵”，管理者為保持自己的領導形象與員工的積極性，一定要慎重。很多管理者喜歡在會議即將落幕之際，把會議內容延伸到日常工作中，喜歡發(fā)掘一下日常工作中存在的問題。于是，一些問題員工被揪了出來，噼里啪啦一頓批評。這樣做極其容易在員工心里埋下仇恨的種子。因此，問題員工所面臨的問題要解決在日常，面對面、一對一解決，顏面皆得以保全且彼此心無罅隙。管理者一定要認識到，員工在犯錯誤后，一般很想解釋其中的原因。因此，管理者應該給予充分的理解，并允許其講一講理由。有了理解，員工就會以輕松的心態(tài)去糾正錯誤并努力工作。

●偏離會議主題的“會議噪音”

戴爾·卡耐基曾說過，“與人打交道的時候，要記住你面對的并不是邏輯動物，而是情感動物。”很多會議沖突是隨機發(fā)生的，傷害人感情的，可能只是因為一句話，甚至一個詞、一個字。顯然，隨機說出的一句話若具有攻擊性，就會讓他人受到傷害，感到壓力或者不順耳。無論是導致物質利益上的損失，還是情感利益上的損失，都可能演進為對抗性沖突，破壞整個會場氣氛。顯然，圍繞著會議主題轉是一個好辦法，越是沿著會議的主線走，就不容易發(fā)生“意外沖突”，即有效防止“會議噪聲”。

因此，會議主持人及主講人應具有強大的控場能力。與會者在會場上都要避免自己的語言在無意間引起他人焦慮，盡量避免使用負面詞語，且不對人格、形象、缺點做出負面評價，這完全是會議之外的內容。另外，如在會場有人“跑題”，不要進行質問、指責或批判，這會令會議離題越來越遠，要相信會議主持人或管理者的控場能力與調整能力。

混戰(zhàn)扼殺會議成果

如果會議主持人或管理人員未能掌握開會技巧及控場技能，就會出現(xiàn)“會前無準備，會中無主題，會后無執(zhí)行，與會無必要，時間無控制，發(fā)言無邊際”的六無現(xiàn)象。在會議上，大多數(shù)沖突是負面的，且是導致高昂會議成本的重要因素。研究結論顯示，會議分歧如果管控得當，所獲成果會比回避沖突更理想。在會場上，積極且富有建設性的分歧會使員工腦洞大開，促進思維、方案與決策創(chuàng)新，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

不良的會議混戰(zhàn)危害很大，會成為“生產(chǎn)力殺手”：

●會議失焦達不成共識

一場會議開完了，結果可能有四個：第一，統(tǒng)一意見，形成共識；第二，管理者主導決策，下屬有服從無共識；第三，無共識、無統(tǒng)一意見，需要二次上會解決；第四，會議議題被否定，需重新考慮議題方向。然而，沒有做出最終決策或確定最佳方案是最大的失敗，并且還可能導致尷尬局面——不歡而散。任何磋商性會議都可能會暫時甚至長遠地傷害到他人，諸如，會上沖突導致員工間矛盾深化，甚至導致員工離職，這在企業(yè)里并不鮮見。在互聯(lián)網(wǎng)論壇上，經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的帖子：領導在會議上點名批評了幾名員工，員工出于面子，賭氣辭職——這也可以從一個側面說明無效會議及不良會議對企業(yè)及員工的傷害有多大。

●惡化組織成員關系

與會人員在會場上“頂?！?，也稱惡性沖突，多為破壞性沖突，主要是參會各方思維視角差異、專業(yè)業(yè)務差異、派系權力斗爭、員工個性因素等原因導致，此類沖突通常具有破壞性，持不同意見的各方一般難以協(xié)調并統(tǒng)一目標，且過多地糾纏于細枝末節(jié)，甚至喋喋不休。另外，即便具有統(tǒng)一的目標，由于派系利益、部門角度等差異，也容易就細節(jié)問題糾纏不清或南轅北轍，進而產(chǎn)生無休止的會議沖突。強調一點，在沖突各方勢均力敵的情況下,每個個體最優(yōu)選擇的組合對整體恰恰是一種最壞的結果，綜合意見相左的各方意見，可能是一個百無一用的方案。因此，管理者為不惡化組織成員關系而采取均衡各方觀點或方案的做法最不可取，這可能會激化日后的會議沖突。

●高昂的綜合會議成本

會議成本是會議投資的總和，很多管理者的會議成本視角僅僅停留在物質層面，如租賃會議室成本、遠程視頻會議服務成本、水果茶飲等物質成本。其實，這只是會議成本的小頭兒，與隱性成本比起來可以說九牛一毛。隱性成本包括時間成本、機會成本，如因會議時間浪費、因會議遲遲不能定論所導致的不確定性風險成本，以及錯失機會導致的沉沒成本和其他機會成本。

日本太陽工業(yè)公司在召開會議時，會向與會者列出一份會議成本賬。該公司會議成本的計算方法是：會議成本=每小時平均工資的3 倍×2×開會人數(shù)×會議時間(小時)。公式中平均工資之所以乘3，是因為勞動產(chǎn)值高于平均工資；乘2 是因為參加會議要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2 倍來計算。因此，參加會議的人越多，與會人員級別越高，會議時間越長，成本就越高。據(jù)另一項研究數(shù)據(jù)，一次會議只有7 名參會者，開會效果最好。此外，每增加一位參會者，會議的決策效率就會降低大約10%。開會需要的不是聽眾，而是富有創(chuàng)意、主見與決策能力的智慧者。開會應盡量避免“冗員”與“庸員”參會，即避免與會議主題無關的人員參會，避免讓缺乏創(chuàng)見的人參會。

●會議沖突的“滯后效應”

在會議上發(fā)生的種種不愉快，常會被一些員工記在心里，并形成積怨，“秋后算賬”并不鮮見，尋求心理平衡是一種心理常態(tài)。在管理心理學中，由于會后執(zhí)行滯后于會議決策及會議紀要所規(guī)定的時間，因此所產(chǎn)生不良后果的現(xiàn)象就是會議的“滯后效應”。“滯后效應”會導致很多不確定性的存在與發(fā)生，因為會議常常是出于應對變化而召開，并做出預見性預判、預測及決策。會議上的很多決策都是臨機決策，不可以延誤與推遲，或者消極執(zhí)行，而是應予以快速落實。

終結會議混戰(zhàn)

一項研究表明，員工對運行不善或計劃不周的會議會產(chǎn)生這樣的感受：44%的員工認為個人生產(chǎn)力受到了影響。如何保證會議不偏離“既定軌道”？這要求企業(yè)必須提高會議效率，包括會議主持人及管理者既要從人的角度著手，圍繞會議主題與主線，加強會前、會中及會后管理，又要善于利用數(shù)字化會議工具。

同時，會議文化也很重要，企業(yè)必須培養(yǎng)員工優(yōu)良的會議習慣與風氣。每一家企業(yè)都有自己的會議文化，包括會議理念、風格、制度與流程。其實，會議文化更多體現(xiàn)在會議頻次、會議方式、會議流程、會議氛圍等方面。有些企業(yè)的會議文化是有叛逆精神的，反常規(guī)、反管理思維的，但未必是錯誤的。

管理大師彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書中指出，“凡是會議過多,一定是管理出了問題,會議營運管理能體現(xiàn)一家公司的管理水平”。但是，谷歌卻是個反例。谷歌公司會議之多為行業(yè)所鮮見，很多工作都是在會議中展開，包括確定主題、談論交流和分配任務等。據(jù)統(tǒng)計，谷歌公司部門經(jīng)理級別的管理人員每周要召開70 多個會議，平均到每天就是10 場會議。若以最普遍的8 小時工作制計算，他們每個小時平均要開1.25 場會議。但這非但沒有降低谷歌的工作效率，反而使公司的整體經(jīng)營日漸優(yōu)化。再如，很多專家倡導在會議上盡量不要公開批評員工，但華為卻采取特殊的“會議文化”，照樣做得很好：開大會批評員工，而且還頒發(fā)各種奇怪的獎，且這些“獎勵”通常都是“負激勵”。諸如，“呆死料大會”給那些缺乏商業(yè)頭腦、沒想清楚就研發(fā)的工程師頒獎，獎品是他們做出來的那些沒有市場價值的產(chǎn)品。

華為還開過“馬掌鐵頒獎大會”，任正非給消費者BG 的服務部門頒發(fā)了“馬掌鐵”，希望服務部門“快跑”。再如，“埋雷獎”針對某些生產(chǎn)環(huán)節(jié)只想著自己，做出來的產(chǎn)品給后面的生產(chǎn)埋了雷的人員?！白畈頒BB 獎”針對那些不考慮自己研發(fā)的部件能不能被兄弟部門共用，導致重復開發(fā)、浪費資源的部門。

●壓縮時間

實踐證明，會議時間規(guī)劃得越長，就越容易造成實際會議時間不可預期地延長。因此，開短會更有利于駕馭會議時間，這需要對會議時間進行計劃與管控，需要在會議過程中對會議磋商過程進行人為干預。彼得·德魯克指出，“效率是正確地做事，成效是做正確的事”，而時間計劃就是正確地做事，管控會議過程時間就是做正確的事。

●簡化議題

為使會議開出效率、開出成果，會議議題不要太多，要保持會議主題的單純性，即主題聚焦原則。如果議題太多，牽涉的部門、人員也會增加，會導致會議規(guī)模增大，不但浪費了一些員工的工作時間，而且會議上的七嘴八舌的討論與磋商會使議題變得發(fā)散。在很多時候，一事一議不但會使會議變得簡潔明快，還不會導致有些人因為會議時間太長且議題與自己無關而在會議上閉目養(yǎng)神，甚至沉沉入睡。

●會前共識

為使會議開出效率，就必須思考會議的議題導向：是把問題完全放在會議上去討論，還是為了驗證可選擇方案。顯然，完全放在會議上去“硬憋”方案不是最好的選擇。因此，在會議前，會議主持者應就相關議題與相關參與人員進行必要的溝通，形成初步的會前共識。為此，參會者在參會前必須圍繞會議主題、主線，能夠有一個基本思路與基本結論。這樣，上會就不會出現(xiàn)七嘴八舌且毫無章法的意見表達，更容易出成果。

●焦點工具

現(xiàn)代人意識到了會議中互動的重要性，注重激發(fā)員工潛力和創(chuàng)造力，這就要求員工必須專注于會議內容本身，而不是記錄。焦點工具可以聚集參會人員注意力，是聚焦會議主題的技術性措施，即通知數(shù)智化會議工具解決會議生動化不足、會議形式僵硬老化問題，統(tǒng)一與會人員注意力，并提升會議效率。諸如，智能會議平板是新興技術產(chǎn)品，集合了白板、投影儀、遠程會議軟件等的優(yōu)點于一身，自帶高像素攝像頭，可支持多人會議場景，可多屏顯示，且支持書寫、演示文檔、全通道批注等功能，可以完美勝任各種會議場景。

●會場引導

情商（EQ）是指辨識與管理自己以及他人情緒的能力。高EQ 的管理者更擅長理解和影響其他人的情緒，也更擅長控制自己的情緒。研究發(fā)現(xiàn)，高EQ 的管理者傾向于較多地采取協(xié)調的方式處理沖突，而較少地采用退讓的方式處理沖突，因而擁有更高的感知凝聚力。因此，管理者要發(fā)揮榜樣的力量，并影響會議成員。Google 的首席執(zhí)行官桑達爾·皮查伊以其謙遜、溫和的性格受到外界贊譽，只要有他在的會議，每個員工都會暢所欲言。在召開會議時，致力于讓所有人都能安心發(fā)表意見。每次開會，他都會繞著桌子，逐一請每個人清楚表明自己的想法。不僅能讓每個人感受到自己有被傾聽，還讓他們感覺自己與結果息息相關。因此，管理者不只是經(jīng)理人，還是教練，要在會議上做好示范作用。

●會議控場

會議主持人與管理者通過會議控場與制度執(zhí)行，可確保會議主題不偏離軌道，會場秩序不混亂，員工意見或建議沖突不升級為個人矛盾。當高沖突情況發(fā)生時，可針對不同情況對癥下藥：一是會議暫停法，通過暫時休會，阻斷沖突并防御沖突升級；二是會議擱置法，一個議題暫時難以定論，可暫時擱置，繼續(xù)進行其他議題；三是會議順應法，暫時無法做出最終明顯合理的結論，可選擇多數(shù)人的觀點或結論，正確概率較高；四是會議強制法，管理者面對爭論不休的局面，可發(fā)揮權力影響力，以個人決策終止討論；五是會議妥協(xié)法，當各方觀點勢均力敵，各有千秋時，管理者可令各方各退一步。根據(jù)企業(yè)需要，令各方有限妥協(xié)，拿出合理方案。