中小城商行全面預算管理優(yōu)化探析

于立娜

（承德銀行股份有限公司，河北 承德 067000）

一、中小城商行全面預算管理面臨的突出問題

（一）宏觀政策研究與經營形勢分析能力不足

銀行業(yè)是經濟周期性行業(yè)，其發(fā)展不能脫離整體的宏觀經濟環(huán)境，應當在預判經濟形勢的基礎上，結合歷史發(fā)展速度和同行業(yè)發(fā)展速度，合理設定各項業(yè)務的發(fā)展速度。預算管理所面臨的外部經濟環(huán)境是中小城商行預算編制的基礎，因此在編制過程中，不僅要考慮國家和經營地區(qū)的經濟變化情況，還要考慮當前的貨幣政策、財政政策、監(jiān)管政策及其變化情況，此外還需要對所在經營地區(qū)、行業(yè)、市場的競爭狀況與發(fā)展趨勢等進行深入分析與研究。但是就目前中小城商行預算編制情況來看，受人員數量、人員水平等因素的影響，中小城商行的宏觀政策研究與經營形勢分析能力和預判能力有所欠缺，分析結果存在片面性問題，預算編制與實際情況存在偏差。

（二）戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經營計劃缺乏有效銜接

戰(zhàn)略目標需要通過全面預算管理加以固化與量化，而預算的執(zhí)行與監(jiān)測信息通過預算匯報體系反饋到決策層，可以有效幫助其動態(tài)地調整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升中小城商行戰(zhàn)略管理的應變能力。但是現階段部分中小城商行在制定年度經營計劃時，往往是基于往年的經驗數據，且只顧現階段的發(fā)展目標，不顧長遠發(fā)展目標，從而導致其制定出來的年度經營計劃與整體戰(zhàn)略目標脫節(jié)，最終的執(zhí)行結果與戰(zhàn)略規(guī)劃產生偏離。

（三）業(yè)務經營目標與資源配置和業(yè)績評價脫節(jié)

通過全面預算的編制和平衡可以最優(yōu)地配置、使用有限的資源，避免資源的浪費和低效使用。但部分中小城商行在制定預算目標時沒有關注到資源的科學分配，未結合具體的發(fā)展狀況、發(fā)展方向、產品營銷等內容完善資源分配方案，且并未將資源分配與業(yè)務經營目標有效結合，使得很多活力較高的產品未分配到相應的資源，這對產品的營銷與發(fā)展造成了不利影響。同時，全面預算管理與考核、獎懲辦法的共同作用可以激勵并約束相關責任單位追求高收入增長和低成本費用。但部分中小城商行預算管理和績效考核分屬不同的部門，預算管理部門制定預算目標，績效考核部門制定考核目標，且預算與考核的重點和導向往往不統(tǒng)一，導致績效考核不能很好地激勵預算執(zhí)行機構實現預算目標。

（四）預算編制與分解簡單粗暴

中小城商行在編制與分解預算時應實事求是地根據執(zhí)行機構的市場占比和在當地的結構占比情況，同時通過參考歷史數據、關注新的市場變化來合理設定機構各項業(yè)務的發(fā)展速度。但是由于外部環(huán)境、市場需求的復雜與多變，再加上預算編制時間緊、任務重，預算編制部門無法及時掌握外部市場的需求變化，也無法詳盡地掌握執(zhí)行機構的運營情況，更無法做到應細盡細，往往只是選擇統(tǒng)一或略有偏差的增長幅度，編制出來的預算計劃與執(zhí)行機構的實際情況存在較大差異。

（五）預算執(zhí)行缺乏有效推動手段

預算執(zhí)行結果是業(yè)績考核的重要依據，將預算與執(zhí)行情況進行對比分析，能夠為經營管理者提供有效的監(jiān)控數據支持。但現階段，中小城商行的預算執(zhí)行過程仍然存在問題，其主要體現在兩個方面。一是沒有做到實時跟蹤，部分中小城商行對全面預算管理執(zhí)行過程的監(jiān)測只在每個年度或者當前業(yè)務完成之后進行一次，中間間隔時間太長，很多問題都不能及時發(fā)現并解決，導致整個工作在執(zhí)行過程中不符合實際情況，從而影響了全面預算管理工作的最終執(zhí)行效果。二是部分中小城商行在對預算執(zhí)行進行監(jiān)控分析時，把重點放在了對財務數據的對比與分析上，而忽略了業(yè)務、風險等層面的監(jiān)測分析，這不僅導致預算執(zhí)行的不到位，而且使得業(yè)務部門、風險管理部門等其他部門置身事外，不能引起足夠的重視，長此以往會影響到中小城商行的整體發(fā)展。

（六）預算管理信息化不足

就目前的情況來看，還有不少的中小城商行未使用信息化的全面預算管理系統(tǒng)，從而導致其數據的準確性與有效性很難得到保障，信息的整合與分析也受到了極大的限制，最終影響了全面預算管理的效率與質量。借助大數據、互聯網技術加強信息化建設是中小城商行提升全面預算管理水平的必由之路。

二、中小城商行全面預算管理優(yōu)化措施

（一）完善全面預算管理組織結構體系

完善的全面預算管理組織結構體系是有效落實全面預算管理最基本的保障，只有確保組織機構的完整性、系統(tǒng)性，確保其職責分工的明確性，才能擁有健全的預算管理組織架構體系，才能為全面預算管理的有效落實奠定良好基礎。為此，中小城商行可以從兩個方面完善現有的組織架構。

第一，基于全面預算管理要求，設置專門的組織架構。此架構不僅需要包含預算管理委員會和預算管理領導小組這類決策機構，還應當包含預算考核與預算執(zhí)行機構。其中，預算管理委員會可以由行長、各部門經理與財務總監(jiān)組成，必要時還需要從外界聘請預算管理專家參與到銀行預算管理的各類決策事項中，以此為銀行的全面預算管理工作提供更為專業(yè)的指導。預算管理領導小組可以由預算管理辦公室擔任，預算考核機構可以設置在人力資源管理部門，預算執(zhí)行機構則需要有各職能、各業(yè)務部門的參與。第二，基于上述組織架構，中小城商行還有必要明確各機構、各部門的職責分工，從而做到“權責分明、責任到人”。最終，通過各部門之間的密切交流、相互配合，形成完整的全面預算管理組織結構體系。

（二）提高戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經營計劃的契合度

全面預算管理可以將整體戰(zhàn)略目標通過預算管理的方式層層分解落實到各預算執(zhí)行機構，因此中小城商行可以從年度經營計劃入手，提高年度經營計劃與戰(zhàn)略規(guī)劃的契合度，充分發(fā)揮全面預算管理在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重要作用。而要想提高這兩者之間的契合度，具體可以采取如下步驟。

第一步，提高市場洞察力，中小城商行應當對當前的市場特點、發(fā)展機會、具體的追求目標以及自身所擁有的能力等因素進行綜合考慮，從中尋求突破，進行業(yè)務轉型，并細分市場，科學定位目標市場，同時還應當增強服務的人性化與個性化，建立品牌優(yōu)勢，最終基于此制定更科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃。第二步，對既定的戰(zhàn)略規(guī)劃進行第一次解碼，即制定具體的戰(zhàn)略衡量指標。第三步，根據具體的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略衡量指標制定出與戰(zhàn)略規(guī)劃更加契合的年度經營計劃。第四步，在年度經營計劃的具體實施過程中定期查看戰(zhàn)略規(guī)劃的落實情況，同時通過組織月度經營分析會的方式，及時發(fā)現問題并予以調整，從而確保戰(zhàn)略規(guī)劃的真正落地和年度經營目標的實現。

（三）完善預算編制與分解方法

預算編制是全面預算管理的第一步，也是極為關鍵的環(huán)節(jié)。中小城商行應當在借鑒同行成功經驗的同時，充分結合自身的發(fā)展現狀，采用“自上而下分解、自下而上報送、上下結合”的預算編制方法。通常情況下，銀行都是以業(yè)務為導向編制預算方案，主要的預算指標包含了效益、風險、結構、規(guī)模等方面，像不良貸款率、RAROC等都是分解后的指標，中小城商行可以根據自身的發(fā)展側重點選擇更為合適的指標，制定合理的指標權重。

與此同時，中小城商行還應當根據不同的預算類型，選用不同的預算編制方法。例如，針對費用預算，選用零基預算編制法，這樣有利于增強費用分配的合理性；針對業(yè)務發(fā)展預算，選用滾動預算編制法，這樣有助于實現中小城商行長期戰(zhàn)略目標。總之，只有根據不同的預算類型選用不同的預算編制方法，編制出來的預算方案才能更符合中小城商行的發(fā)展情況。

除此之外，中小城商行在分解預算指標時應當遵循循序漸進的原則，盡可能細化預算總目標，同時還要確保分解結果的合理性和有效性。在分解過程中，需要注意兩點：一是務必有財務、公司銀行、零售銀行、金融市場等主要業(yè)務部門的參與；二是預算執(zhí)行機構與業(yè)務部門應當保持定期有效的溝通，確保分解目標的合理性與有效性。

（四）優(yōu)化資源分配政策和考核激勵政策

中小城商行在編制預算時可以根據市場、客群、產品、產業(yè)政策差異合理分配各類資源，以確保各類資源能夠有效投放，真正促進業(yè)務發(fā)展，并對重點發(fā)展的業(yè)務和產品給予更多的資源，明確業(yè)務開展方向和支持力度。同時，將盈利的核心考核指標設定為經濟增加值（EVA），激勵和約束相關責任單位提高投入產出比。此外，全面預算管理作為預算管理的進階模式，對其的考核應當具有一定的動態(tài)性與綜合性，因此中小城商行在優(yōu)化考核激勵機構時，可以采用平衡計分卡的績效考核方式，其包含了財務、客戶、經營、學習與成長這五個維度，不僅匯集了各類重要指標，還確保了指標的相互關聯性，可以進一步增強考核的科學性和合理性。

（五）加強預算執(zhí)行監(jiān)控與分析

預算執(zhí)行是全面預算管理的核心內容，對其進行監(jiān)控與分析能夠有效促進全面預算管理的落實。為此，中小城商行應當借助信息化系統(tǒng)動態(tài)監(jiān)控預算執(zhí)行情況。例如，在信息系統(tǒng)里設置預警機制，當預算執(zhí)行脫離預算編制的范圍時，系統(tǒng)會自動觸發(fā)報警機制，從而提升對異常情況的反應速度。與此同時，中小城商行在跟蹤分析預算執(zhí)行情況時，財務、業(yè)務、職能等部門應當共同合作，分支機構可以由一級向二級擴展，確保分析范圍與分析維度的不斷豐富。除此之外，中小城商行還應當盡可能縮短預算執(zhí)行分析的周期，確保問題被及時發(fā)現與解決，并且還應當要求各部門共同參與，確保監(jiān)控分析的全面性，并提供后續(xù)的追蹤反饋。這樣不僅可以更有效地解決問題，而且可以使銀行各個部門都參與其中，從而有效地提高預算的執(zhí)行程度，促進銀行良性發(fā)展。

（六）健全預算管理信息化系統(tǒng)

隨著智慧銀行時代的到來，先進信息技術的引入、信息化管理模式的完善對中小城商行來說尤為重要。全面預算管理作為一項極具復雜性與系統(tǒng)性的工作，更需要信息化系統(tǒng)作支撐。為此，中小城商行應當加快自身的信息化建設，建立健全的預算管理信息化系統(tǒng)。在具體建立過程中，中小城商行需要基于自身的業(yè)務特征、管理模式以及市場發(fā)展動態(tài)整合現有的系統(tǒng)，并通過引進專業(yè)技術人才，或者引入先進信息系統(tǒng)等方式，補充空缺的系統(tǒng)，最終將其連通在一起，形成完整的系統(tǒng)群，使其更好地落實中小城商行全面預算管理工作。

在具體建設過程中，中小城商行可以從以下五個方面著手。第一，搭建共享協(xié)同的工作平臺，促使各部門預算的編制和執(zhí)行透明化，實現數據共享。第二，在全面預算信息化系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)之間建立連接，實現系統(tǒng)的集成應用，提升全面預算管理自動化水平。第三，優(yōu)化系統(tǒng)群，縮短各部門之間信息傳遞的時間，確保信息同步。第四，針對費用預算，在系統(tǒng)內增添報賬模塊，從而規(guī)范費用支出。第五，通過系統(tǒng)群的大力支持，將平衡計分卡指標具體化，實現績效考核動態(tài)化管理。

（七）加強人員培訓及隊伍建設

中小城商行需要就全面預算管理的具體內容在銀行內部定期開展相應的培訓工作，以此加強人才隊伍建設，提升中小城商行的全面預算管理水平。

以河北省某銀行為例，該銀行在開展有關全面預算管理的培訓工作時，其培訓主要包含以下內容。一是國家現行的相關法律法規(guī)和政策，目的是增強全面預算管理的合法合規(guī)性和政策適應性。二是與全面預算管理相關的專業(yè)內容，比如預算指標的選取、預算執(zhí)行的控制方法和業(yè)務分析能力等，目的是增強全面預算管理的專業(yè)性與嚴謹性。三是銀行內部的各項制度及業(yè)務流程，目的是增強全面預算管理的系統(tǒng)性。

該銀行還采用了多樣化的培訓方式。例如，召開案例分析研討會、組織無領導小組討論、戶外拓展、模擬體驗等，以此提升全體職工參加培訓的積極主動性，同時使職工更容易接受和理解培訓的內容。除此之外，銀行還建立了線上的學習平臺，并及時更新平臺內容，然后定期組織線上測試，這樣有利于員工利用閑暇時間開展自主學習，不僅節(jié)省時間，而且能夠在很大程度上確保其學習效果。

三、結語

在經濟新常態(tài)的背景下，中小城商行應當對全面預算管理予以足夠的重視，并結合自身的業(yè)務特色與實際管理現狀，深入分析全面預算管理過程中存在的問題，優(yōu)化管理手段，構建完善的目標控制與權責管理體系，全面提升預算管理水平，進而增強中小城商行的市場競爭力，為其持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展奠定堅實的基礎。