建筑業(yè)企業(yè)全面預算管理的困境及對策研究

秦添儀

（中億豐建設(shè)集團股份有限公司，江蘇 蘇州 215000）

建筑業(yè)作為傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，其行業(yè)發(fā)展日趨成熟，市場競爭日漸激烈，導致行業(yè)利潤率穩(wěn)中有降。同時，建筑類的政策改革，例如營改增稅務改革、建筑資質(zhì)改革、勞務實名制等，也深深禁錮了建筑業(yè)的發(fā)展。與日益嚴峻的外部環(huán)境相比，建筑業(yè)也普遍存在管理松散，財務合規(guī)性較差等內(nèi)部管理問題。在內(nèi)、外部環(huán)境的雙重壓力下，建筑業(yè)探索新的戰(zhàn)略方向、提高內(nèi)部管理水平刻不容緩。

一、建筑業(yè)企業(yè)全面預算管理概述

（一）建筑業(yè)企業(yè)全面預算管理的含義

全面預算是反映企業(yè)未來某一特定期間的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務計劃。它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤為目的，以銷售預測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預測，反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。全面預算也是一項全方位、全員參與的管理方式，即通過使用量化工具對企業(yè)的一切經(jīng)濟活動的全過程管理，使企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)資源和發(fā)展目標三者保持動態(tài)平衡。預算管理工作流程以預算目標為出發(fā)點，途徑預算編制、預算執(zhí)行、預算監(jiān)控、預算調(diào)整、預算分析和預算考核六個方面。預算編制和執(zhí)行的具體工作內(nèi)容包括業(yè)務預算、資本預算、資金預算、財務預算和專項預算。

（二）建筑業(yè)企業(yè)全面預算管理的重要性

第一，有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。一方面，全面預算管理將長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標緊密結(jié)合，確保戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落地，避免因發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位或者發(fā)展戰(zhàn)略頻繁變動導致的盲目發(fā)展、資源浪費等負面因素的影響，喪失發(fā)展的機遇和動力。另一方面，在年度經(jīng)營目標層層分解的過程中，通過將員工的工作目標與經(jīng)營目標緊密結(jié)合，進一步將長期戰(zhàn)略規(guī)劃落實到人，從而提升企業(yè)的管理水平和員工的工作效率，最大化為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟價值。

第二，有助于優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟效益。全面預算管理模式的建立，以經(jīng)營目標為起點，以提高投入產(chǎn)出的效率為目的，以實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃為最終目標，通過將企業(yè)的業(yè)務流、賬務流、資金流、人資流等不同維度的數(shù)據(jù)循環(huán)相結(jié)合的管理模式，對企業(yè)現(xiàn)有的有限資源加以整合，協(xié)調(diào)分配到經(jīng)營效率更高的經(jīng)營活動中，增強資源的價值創(chuàng)造能力，提高企業(yè)的生產(chǎn)效益。

第三，有利于提升財務管理水平?；谌^程、全覆蓋、全員參與的實施條件，全面預算管理不僅要求精細化的財務過程管理，并且強調(diào)財務管理對企業(yè)經(jīng)營決策的支持作用。這促使財務人員從核算會計轉(zhuǎn)型為管理會計，分析歷史數(shù)據(jù)，從而預測市場和企業(yè)經(jīng)營情況，細化各項預算成本支出。通過以業(yè)務信息為基礎(chǔ)動態(tài)調(diào)整預算數(shù)據(jù)的業(yè)財融合方式，優(yōu)化財務管理的全過程，實現(xiàn)有效管控工程成本的目的。

二、建筑業(yè)企業(yè)全面預算管理存在的問題

通過分析建筑企業(yè)實施全面預算管理過程中面臨的預算管理形式化和控制薄弱等問題。首先，發(fā)現(xiàn)全面預算管理模式在實施過程中存在預算目標的系統(tǒng)性較弱，無法承接長期戰(zhàn)略目標在預算期間的分解。其次，由于職能導向的管理模式導致各職能部門間出現(xiàn)職能重疊、職能空缺的情況，而管理制度不完善更加劇了職能管理對企業(yè)內(nèi)部資源的消耗，使制度無法有效輔助預算管理的執(zhí)行和監(jiān)控。最后，信息化建設(shè)的匱乏也加劇業(yè)財信息的不對稱的情形，導致預算控制無法有效落位至業(yè)務流程層面。

（一）預算目標缺乏科學性、系統(tǒng)性

首先，建筑企業(yè)長期以來主要以施工產(chǎn)值和工程收款作為管理重點，導致全面預算管理只是作為達成收益的工具，而不是一種系統(tǒng)性的閉環(huán)管理模式。這種管理思維也使得預算目標以收入類指標為主，導致預算目標無法合理且高效的管控成本費用，預算管理目標流于形式。其次，預算指標的設(shè)定以估計的方式為主，沒有通過定性定量的方式評估指標的可執(zhí)行性。例如，工程項目大部分通過施工進度估算產(chǎn)值目標和收款目標，而沒有進一步分析歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)并設(shè)置控制節(jié)點。這致使相關(guān)目標在實際執(zhí)行的過程中無法作為有效的控制依據(jù)，實際執(zhí)行的結(jié)果隨機性較大。最后，預算目標的確定不是長期戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，而是預算目標的承擔單位和管理層討價還價的結(jié)果。管理層對于預算目標的確定立足于長期戰(zhàn)略規(guī)劃的達成。與之不同的是，執(zhí)行單位更加考慮預算目標在預算期能否實現(xiàn)。所以，建筑企業(yè)的預算目標體現(xiàn)的是執(zhí)行單位的談判能力，而不是長期戰(zhàn)略目標在預算期內(nèi)的分解。

（二）預算管理制度流于形式，預算控制薄弱

為了規(guī)范預算管理全過程中的各項活動，需要通過預算管理制度，輔助全面預算管理體系的順利運行。但預算管理制度在執(zhí)行時通常流于形式，無法達到指導、監(jiān)督預算執(zhí)行的作用。一方面，由于預算管理制度沒有完善預算管理組織體系，或者是制度體系可執(zhí)行性較低，致使各職能條線的管理定位和責任要求比較模糊。這很容易發(fā)生管理部門之間出現(xiàn)職能重疊、職能空缺的情形，導致分散管理或者多頭管理的問題。預算管理制度本身無法規(guī)范職能部門的管理責任，反而要依靠管理層的控制和協(xié)調(diào)保障預算體系運行，大大降低了企業(yè)活力。另一方面，預算管理制度中沒有健全考核機制，或者是沒有與考核機制匹配的獎懲措施，使考核機制失去意義。不健全的制度無法將預算執(zhí)行引導并落實至公司層面的業(yè)務流轉(zhuǎn)過程中，使得全面預算基本只停留在預算的編制和審批階段，預算管理流于形式。有些企業(yè)即使預算執(zhí)行過程中設(shè)置了控制規(guī)則，但是缺乏獎懲機制的配合，導致預算管理缺乏控制力。只要發(fā)生實際情況與預算數(shù)不一致，就隨意調(diào)整預算，致使全面預算無法約束各執(zhí)行單位的日常經(jīng)營活動。

（三）業(yè)財融合度低，存在信息不對稱的問題

全面預算的管理效果與建筑企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作和業(yè)財融合度息息相關(guān)?；跇I(yè)財高度融合的預算管控體系，企業(yè)應當整合并共享業(yè)務和財務數(shù)據(jù)，進而形成一體化的數(shù)據(jù)鏈條。通過業(yè)務指導財務結(jié)果、財務結(jié)果反饋并引導業(yè)務需求的方式，最后實現(xiàn)運用財務數(shù)據(jù)調(diào)整業(yè)務過程，優(yōu)化資源配置的目標。但是建筑企業(yè)的財務管理模式比較傳統(tǒng)，業(yè)務與財務的溝通和融合程度比較低，容易導致業(yè)務層面和財務層面出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象。一方面，這種現(xiàn)象體現(xiàn)在業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)程度不高。業(yè)務數(shù)據(jù)從生產(chǎn)指標和施工圖預算出發(fā)，而財務數(shù)據(jù)以資金和報表為出發(fā)點。在沒有細化預算管理體系內(nèi)容的前提下，業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)在統(tǒng)計口徑上不一致，數(shù)據(jù)之間的難以匹配和互通，無法達到業(yè)財結(jié)果相互反饋，共同提升管理效果的目的。另一方面，預算管理體系以財務層面為中心，資金控制和財務指標分析為主要內(nèi)容，但忽略了業(yè)務層面的分析和控制要求，致使業(yè)務和財務的管理條線缺乏聯(lián)動效應。全面預算是代表企業(yè)綜合性的總計劃，財務預算管理雖然是其中的核心組成部分，但是財務數(shù)據(jù)只是生產(chǎn)經(jīng)營的成果體現(xiàn)。如果財務結(jié)果無法有效反饋至業(yè)務層面，引導并優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營流程，強化風險控制，則預算管理將難以為企業(yè)內(nèi)部管理賦能。

三、建筑業(yè)企業(yè)加強全面預算管理的措施

針對上述問題，建筑業(yè)企業(yè)首要任務是建立系統(tǒng)性和科學性兼具的預算目標體系，保證預算管理范圍全面，預算目標能夠連接長期戰(zhàn)略目標和基層單位承接的績效指標。其次，從強化預算執(zhí)行方面出發(fā)，通過流程導向和職能導向相結(jié)合的方式，重建組織體系和業(yè)務流程，明確各單位、各部門在預算執(zhí)行過程中的權(quán)責，有效實現(xiàn)預算的監(jiān)控和反饋功能。最后，在完善預算管理體系以及重建業(yè)務流程的基礎(chǔ)上，通過加大信息化投入，以建設(shè)業(yè)財大數(shù)據(jù)平臺的方式，解決業(yè)財信息不對稱的情況，真實展現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營狀況。

（一）建立系統(tǒng)性、科學性的預算目標體系

預算目標作為預算管理的起點，直接影響到預算管理體系的運行效果。所以，為了有效落實全面預算管理，建筑企業(yè)應當形成覆蓋全面、重點突出、符合實際的預算目標體系。首先，它需要在有效理解全體員工和預算管理內(nèi)容關(guān)系的基礎(chǔ)之上，將預算目標覆蓋至經(jīng)營活動所涉及的全組織、全方位、全過程中，使得預算管目標能夠反映企業(yè)人、財、物的全部內(nèi)容，達到全面管理的目的。其次，預算目標體系的設(shè)計應當符合實際經(jīng)營狀況，以保證預算管理的科學性和有效性，防止預算管理因紙上談兵而流于形式。預算目標需要以管理層的信息需求為輸出目標，根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)情況、生命周期、自身經(jīng)營規(guī)模等內(nèi)外部環(huán)境因素，保證目標體系層次清晰、邏輯嚴謹、管理重點突出，以便管理層及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營風險并實現(xiàn)風險控制和經(jīng)營目標達成的平衡。最后，預算目標應當具有公平性和可執(zhí)行性的特點。它是長期戰(zhàn)略目標在預算期間的有效分解，以保證預算管理能輔助企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。一方面，在確定總體預算目標時，企業(yè)需要在兼顧各重要利益相關(guān)者的訴求的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身產(chǎn)能和風險偏好情況進行估計。在確定總體預算目標后，企業(yè)可以通過場景分析，測算重點業(yè)務、環(huán)境變化等因素對預算目標達成所帶來的的影響程度，保證集團目標的設(shè)定合理、落地有效。另一方面，企業(yè)需要根據(jù)各預算目標承接單位的經(jīng)營特點和發(fā)展目標，以各下級組織的管理重點為抓手逐層分解總體預算目標，保證集團戰(zhàn)略在基層單位得到有效承接，推動長期戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。

（二）健全全面預算組織體系，完善預算管理制度

全面預算管理體系的順利運行需要通過完善組織體系和制度建設(shè)，保證預算目標的達成和預算控制的有效性。在優(yōu)化組織體系方面，企業(yè)需要梳理和重建現(xiàn)有業(yè)務流程，明確職能條線在過程管理中的責任邊界和權(quán)責內(nèi)容，建立橫向歸口管理，縱向分級管理的全面預算管理組織體系。首先，企業(yè)應當建立全面預算管理委員會，直接對接董事會并牽頭協(xié)調(diào)和規(guī)劃預算管理的具體工作。全面預算管理委員會的成員由企業(yè)內(nèi)部負責人、財、物的職能條線負責人組成，例如財務、人力資源、項目管理、資產(chǎn)管理等職能部門。其次，通過建立橫向歸職能化的歸口管理體系，明確集團各職能部門在業(yè)務流程中承擔的權(quán)責，保障預算執(zhí)行各過程均有專業(yè)職能條線承接，提升精細化的過程管理水平。最后，在縱向的管理深度方面，由集團各職能條線與下級預算責任單位進行專業(yè)溝通，形成統(tǒng)一業(yè)務分級管控的預算責任體系。這本質(zhì)上是引導企業(yè)從職能導向的管理模式向流程導向的管理模式傾斜，促使各方重新思考流程的目的，使各流程的方向和戰(zhàn)略目標、經(jīng)營規(guī)劃更為緊密結(jié)合，并鼓勵不同職能部門協(xié)同作業(yè)，共同追求流程的成果，從而降低內(nèi)部消耗，在有限的資源內(nèi)創(chuàng)造更高的企業(yè)價值。

另一方面，對于預算管理過程中可能涉及的各事項，則應當完善管理制度和程序性文件，以規(guī)范預算管理全過程中的各項經(jīng)濟活動，保障預算執(zhí)行和戰(zhàn)略目標的達成。同時，預算管理制度應當加強與績效考核的協(xié)同，實現(xiàn)全面預算管理對經(jīng)營的約束和激勵作用。通過完善預算管理的動態(tài)考核機制，管理層不僅可以實時對預算責任單位的經(jīng)營情況做出評價，而且可以及時了解企業(yè)的發(fā)展趨勢。考核成果的反饋也有利于進一步優(yōu)化預算管理體系，并為以后年度的預算目標制定提供歷史數(shù)據(jù)。

（三）加強信息化建設(shè)，建立大數(shù)據(jù)平臺

為解決業(yè)財信息不對稱的問題，建筑企業(yè)需要加大信息化投入，建立公司級業(yè)財一體化大數(shù)據(jù)平臺，實時監(jiān)控預算執(zhí)行情況，及時反映企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。同時，大數(shù)據(jù)平臺也為經(jīng)營分析、成本控制、績效考核等方面提供有效的歷史數(shù)據(jù)，實現(xiàn)以價值的形式輔助管理層決策。在大數(shù)據(jù)平臺的建設(shè)過程中，首先需要梳理各級實體組織和預算責任中心的關(guān)系，使之能夠形成相互間的映射關(guān)系。其次，需要建立預算科目與財務科目、業(yè)務科目之間的對應關(guān)系，保證業(yè)財數(shù)據(jù)能夠在各科目之間循環(huán)流轉(zhuǎn)。這就要集成預算系統(tǒng)與現(xiàn)有的業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)，加強財務部門與業(yè)務部門的聯(lián)動，使得財務數(shù)據(jù)被賦予了業(yè)務上的含義。信息化集成的主要內(nèi)容包括以下三方面：一是集成預算系統(tǒng)和核算系統(tǒng)，使數(shù)據(jù)平臺上能夠直接調(diào)用歷史數(shù)據(jù)和預算實時執(zhí)行情況，使預算系統(tǒng)成為運營監(jiān)控和管理決策的重要工具；二是預算系統(tǒng)和項目管理系統(tǒng)的集成，項目管理系統(tǒng)為預算系統(tǒng)提供項目的招標信息、合同信息、施工圖預算、工作量完成情況等數(shù)據(jù)來源；三是預算系統(tǒng)和資金系統(tǒng)的集成，預算系統(tǒng)為資金系統(tǒng)提供預算數(shù)據(jù)和資金控制所需要的業(yè)務數(shù)據(jù)，使財務監(jiān)督和控制向業(yè)務前端移動，做到防患于未然。最后，根據(jù)建筑業(yè)企業(yè)的業(yè)務特點，企業(yè)應當考慮以建設(shè)項目為維度之一實現(xiàn)業(yè)財大數(shù)據(jù)平臺。鑒于每個工程項目都是獨立存在，并具有完成性和系統(tǒng)性的特點，導致項目周期與會計期間不能完全匹配，所以需要完善不同時間軸的統(tǒng)計維度，建立項目工期與會計年度間的對應關(guān)系，實現(xiàn)預算管理的動態(tài)監(jiān)控、動態(tài)調(diào)整以及成本動態(tài)管控。同時，立足于固定期間的預算目標，不僅有利于保持一貫性的預算管理要求，保證預算數(shù)據(jù)的完整性和可比性，也可以確保定期預算對接長期戰(zhàn)略發(fā)展目標。

四、結(jié)束語

全面預算管理作為達成長期戰(zhàn)略目標的保障工具，對實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，加速建筑業(yè)企業(yè)從傳統(tǒng)管理模式向現(xiàn)代化管理模式的成功過渡起到至關(guān)重要的作用。通過建立和完善系統(tǒng)性、科學性的預算管理體系，輔以管理制度和信息化建設(shè)，保障預算管理的全面落實，彌補長期以來建筑企業(yè)內(nèi)部管理薄弱的短板。通過對資源的統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)，進一步提升內(nèi)部管理效率和資源利用率，降低運營成本，提高核心競爭力，以支持長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。