企業(yè)績效考核的弊端與對策研究

曹秀華

（新疆大晨報股份公司，新疆 烏魯木齊 830099）

對于當今的企業(yè)，面對外來競爭和業(yè)務(wù)環(huán)境的不確定性，企業(yè)高管或負責人越來越感受到經(jīng)營壓力并做出戰(zhàn)略性調(diào)整、改造等措施，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和重組的過程，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部形勢。高級管理人員非常忙，而公司上下的員工非常忙。因此，這些變革措施很難取得預(yù)期的結(jié)果。整體管理效率是必要的，如果想要傳承這種轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型和壓力向上和向下，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，確保在所有各級都能行動起來，感覺自己公司的運營和工作之間的關(guān)系，并積極參與實際工作，而不是事不關(guān)己高高掛起。

一、企業(yè)績效考核的弊端

（一）績效管理工作的形式主義化

無論績效管理的方式如何，均有員工覺得績效考核是對員工自身發(fā)展的一種枷鎖，還有些員工認為績效考核是企業(yè)降低員工薪酬的借口，因此，績效考核在實際操作過程中效果不佳?？冃Э己斯ぷ髟谑┬袝r無法落實公平與公正，有的時候僅憑上層的要求與喜好來開展，且許多指標均為定性指標，缺乏定量指標的設(shè)立。大部分公司在開始實行績效考核工作時都擁有良好的制度與優(yōu)秀的落實能力，但在實際的實現(xiàn)中，因為績效考核執(zhí)行人害怕冒犯同事，所以績效考核沒有完全達到監(jiān)督促進的作用。有一些本應(yīng)該在評估中被發(fā)現(xiàn)的弊端都沒有得到及時解決，以至于該類問題一而再再而三的出現(xiàn)，這對于公司管理水平的提升是一種禁錮，讓績效考核工作成為公司形式主義化的空殼內(nèi)容。

（二）沒有挖掘績效考核的深層內(nèi)涵

工作人員是管理的主要對象，員工有思想，也有自己工作的方式和對待工作的態(tài)度，不同員工的工作能力存在差別，為人處世的方式也有差別。然而，有些員工雖然具有比較高的工作能力，但是工作的積極性較低。如果能夠充分發(fā)揮績效考核的作用，督促員工更加積極地工作，那么企業(yè)將會更加充滿活力?？冃Ч芾頍o論對于公司的綜合管理還是對公司人力資源部的管理都有著非同尋常的重要性，但卻都是十分復(fù)雜的過程，評估員工的表現(xiàn)需要很大的決心和毅力。事實上，許多大公司都制定了績效考核的要求，但是在執(zhí)行過程中有許多細節(jié)沒有落實到位，激勵作用將無法達到預(yù)期，主要的原因是評價并不容易，實現(xiàn)公平、開放和正義更加困難。

（三）沒有形成系統(tǒng)的考核體系與指標設(shè)置

對于許多公司的管理，績效考核依舊沒有形成科學的體系?？己送晒芾韺舆M行，考核開始和考核結(jié)束的時間，員工都不了解。缺乏合理性的績效考核體系讓考核變成走過場，相當多的企業(yè)只注重績效，而忽視了對員工行為的培養(yǎng)。員工的表現(xiàn)越好，他們就越不遵守制度和紀律，一旦被提升為管理層，影響就越嚴重，這類員工將成為企業(yè)發(fā)展過程中的障礙。KPI是通過在組織內(nèi)設(shè)置工作內(nèi)容對應(yīng)參數(shù)來衡量員工績效的量實際工作過程中， KPI的設(shè)置使得員工擁有了更低的自覺性，為了達成自身設(shè)置的目標并得到相應(yīng)的獎金，常常會在制定KPI目標時將目標制定得少一些。所以對于KPI的設(shè)置來說，如果沒有具體的衡量標準，那么就不能起到激勵員工的作用。

二、績效考核在企業(yè)管理中的作用

（一）理論作用

隨著如今社會的高速發(fā)展，公司想要在行業(yè)中眾多競爭對手里站穩(wěn)腳跟，除了提升對市場的關(guān)注與把控、加強自身的技術(shù)能力與產(chǎn)品水平外，還必須要確保公司的內(nèi)部管理，明確公司的人員分工與制度設(shè)立。而內(nèi)部管理穩(wěn)定的關(guān)鍵是員工的管理，加強績效管理可以很好地將企業(yè)內(nèi)部的人力資源優(yōu)勢與公司的制度優(yōu)勢結(jié)合，從而達到對員工進行科學管理的目的。所以，對員工的管理要從公司的績效管理入手，探索與運用更為科學與合理的績效考核方式。

績效考核可以幫助公司的總體目標更好更快地實現(xiàn)，并實現(xiàn)員工的個人職業(yè)追求。對于公司的管理來說，最應(yīng)當明確的便是管理所需要達到的目的。若擁有明確的公司發(fā)展目標，那么其他部門所設(shè)置的相關(guān)規(guī)定包括考核標準便應(yīng)當圍繞公司的最高級目標展開，進而使得公司中的工作人員在工作上的目標與公司最終要達成的目標一致。績效考核的性能評價是一個周期性的過程，即擬訂、實施、檢查和治療計劃的持續(xù)，也反映在整個管理過程戰(zhàn)略的提升，包括制定的目標收益率，如何達到效率要求，執(zhí)行過程并糾正錯誤。這也是一個不斷發(fā)現(xiàn)和改進問題的過程。

（二）實踐作用

績效考核可以達到讓公司員工進行良好溝通的效果。績效考核的本質(zhì)是對員工的工作結(jié)果進行匯總，能夠使得領(lǐng)導(dǎo)層可以更為精準的了解部門與員工的工作發(fā)展情況，實現(xiàn)管理層與基層的良好互動。舉例來說，公司可以每兩周或一個月召開績效考核大會，會上員工匯報上月績效完成情況并闡述下月績效目標，績效考核大會上，管理層能夠了解到員工的進度，員工也能以此對自己進行激勵。

績效考核同時也是公司制定的一套獎懲機制，可作為企業(yè)評價、超前評價、工作調(diào)整、獎懲的數(shù)據(jù)支撐，能夠有效地提升公司全體員工的整體素質(zhì)水平。結(jié)合員工的就業(yè)、晉升和職務(wù)被降職，培訓(xùn)和發(fā)展的勞動報酬，可以充分利用公司的獎勵機制，這有利于公司健康發(fā)展；同時，對于員工的實踐本身，它也是建立一個持續(xù)動力的模型。

同時，績效考核還可以達到員工在完成工作后進行總結(jié)回顧的目的。借助考核最終的結(jié)果，在結(jié)合之前工作過程的總結(jié)，對比下便能直觀的察覺出工作過程中存在的弊端并及時改正，從而防止此類相關(guān)問題繼續(xù)影響工作的效率，以此達到提升工作效率的目的。除此之外，對加強員工的工作效果也起到了積極作用。通過“考核評審總結(jié)改進”的循環(huán)過程，能夠?qū)崿F(xiàn)對工作效率的進階化培養(yǎng)，向員工的個人目標與企業(yè)的終極目標推進，是員工價值與企業(yè)價值的總體現(xiàn)。

三、企業(yè)加強績效考核的對策

（一）重新建立對企業(yè)績效考核的認知

企業(yè)必須建立符合發(fā)展目標的制度和考核，同時注重設(shè)計工作效率的管理制度，注重員工培訓(xùn)和維持現(xiàn)有崗位的優(yōu)秀人才，注重效率評價的激勵效果。因此，企業(yè)應(yīng)加快建立科學的績效評估概念，管理者應(yīng)注意績效評估的重要性和必要性，將績效考核與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以績效考核結(jié)果為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策提供科學依據(jù)。在企業(yè)中加強企業(yè)制度和體系的宣傳，幫助新員工了解、老員工重溫公司的規(guī)章制度。首先，企業(yè)應(yīng)加強對績效考核原則、重要性和目標的宣傳和教育，使全體員工充分認識到績效考核的重要性，逐步接受企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。第二，加強與員工的溝通。只有通過與每一位員工的充分溝通，才能確保建立和完善的績效評估體系符合企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實。與此同時，良好的溝通也能讓員工感到受尊重，從而激發(fā)員工的凝聚力。因此，在績效考核制度的落實過程中，考核人員應(yīng)主動與被考核人員建立適當?shù)臏贤ǎ纳葡嚓P(guān)溝通渠道，了解考核人員對考核工作的態(tài)度和看法，減少員工的工作抵觸情緒。充分給予員工更高的福利待遇，促進效率的概念，指導(dǎo)他們?nèi)绾谓⒁粋€競技精神和辛勤的工作，正確看待專業(yè)發(fā)展計劃，同時，能夠發(fā)現(xiàn)自身工作的不足，積極根據(jù)評價結(jié)果，并根據(jù)員工的工作內(nèi)容和完成情況提出年終獎金的分配計劃，以提高他們的工作熱情。

（二）建立完善的績效考核指標體系

在實際工作中，績效評估往往與工資掛鉤，因此，評價計劃的擬訂必須謹慎和全面，評價指標應(yīng)考慮定性指標與定量指標的有效結(jié)合。有必要充分聽取主要部門負責人和有關(guān)員工的意見，建立科學、合理、簡明、有效的績效考核制度。績效考核指標體系的設(shè)計方法有很多，如360度考核法、關(guān)鍵績效考核法等，必須根據(jù)企業(yè)的需要進行科學選擇。一般來說，企業(yè)可以通過以下步驟來確定績效指標體系。

第一，根據(jù)公司未來一段時間的發(fā)展計劃，確定公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，然后與公司的高級管理人員、部門主管和員工進行溝通。第二，確定關(guān)鍵收益指標，從不同角度分析不同項目的關(guān)鍵收益指標，量化關(guān)鍵收益指標，得到指數(shù)值。第三，確定能力考核的權(quán)重。員工對公司戰(zhàn)略的貢獻因戰(zhàn)略目標的不同而有很大差異，因此員工績效的加權(quán)值必須根據(jù)水平和就業(yè)的差異來設(shè)計。例如，對于市場參與者來說，銷售行業(yè)和銷售能力應(yīng)該被認為是重要的評估指標，而引入客戶評估指標是為了合理分配每個指標的權(quán)重。第四，在確定了主要的產(chǎn)量指標和相應(yīng)的權(quán)重之后，需要在每一層次上制定能夠準確反映產(chǎn)量水平和改進差距的評價表格。第五，科學應(yīng)用性能評價結(jié)果。企業(yè)仍需加強績效評估結(jié)果的應(yīng)用，除了將績效評估的結(jié)果用于晉升、裁員和工作調(diào)整等領(lǐng)域外，還需要將其作為激勵員工的重要參考。績效評估的結(jié)果被認為是提高員工個人能力、激勵員工前進的重要基礎(chǔ)和手段，并最終將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)利益。企業(yè)也應(yīng)利用現(xiàn)代信息手段，為員工建立了電子檔案，并利用效率的評估結(jié)果作為重要基礎(chǔ)來評估員工晉升、工資分配和業(yè)績獎勵的決心，以便評估結(jié)果的收益率成為企業(yè)培養(yǎng)人才的重要手段。

四、績效考核實施的具體實例——以生產(chǎn)型企業(yè)為例

（一）生產(chǎn)型企業(yè)績效管理特征

一是廣泛的產(chǎn)量管理文化?！白⒅厣a(chǎn)而非管理”的理念在以生產(chǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)中廣泛存在，“生產(chǎn)第一”的理念植根于人的內(nèi)心，而人力資源管理的基礎(chǔ)相對薄弱。各級管理人員的績效管理意識不強。他們只專注于性能評價整個閉環(huán)管理效率，忽視制定計劃的收益率的取向，過程和結(jié)果的反饋和溝通效率，并簡化管理的收益率和只講回報的評估價值產(chǎn)出。對中層管理人員的態(tài)度會直接影響了企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)量，因而難以促進人力資源部門在執(zhí)行績效考核中提高效率。每個部門的工作效率常常會因為溝通問題而降低。與此同時，以生產(chǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)已經(jīng)習慣了用單向強制控制代替雙向通信，這樣基本的聲音很容易被淹沒和掩蓋。隨著時間的推移，員工被動地接受命令，并以現(xiàn)有的方式直接執(zhí)行，已經(jīng)沒有動力為企業(yè)發(fā)展建言獻策。

二是獎勵和處罰應(yīng)與績效管理同時施行。大多數(shù)以生產(chǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)有兩種評價制度：一種是現(xiàn)金獎勵和懲罰制度，另一種是績效管理制度。與績效管理制度相比，獎勵和制裁對員工的影響更為直接。舉例說，車間的工作人員在工作過程中發(fā)生肢體沖突，設(shè)備管理事務(wù)部已發(fā)出公告，并隨即提出批評并處以罰款1萬元，并將處罰結(jié)果貼在車間的告示欄上。因此，對員工的獎勵和懲罰的宣布更加直接，更加深刻，績效管理似乎沒有阻礙。此外，雙重評估往往會導(dǎo)致員工對績效管理的厭惡程度上升，因為員工不僅要將工作結(jié)果與績效掛鉤，還要將行為舉止與獎懲制度掛鉤。雙重評估制度下，員工面臨的是雙重的壓力。

（二）生產(chǎn)型企業(yè)績效管理改革方案

首先，在制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略計劃、設(shè)計重點收集信息產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀與趨勢及對公司戰(zhàn)略規(guī)劃、精簡和優(yōu)化公司的現(xiàn)狀，而該計劃重點收集工業(yè)和環(huán)境現(xiàn)狀的調(diào)整。

其次，在設(shè)計階段或修訂的指標，對于企業(yè)級的設(shè)計計劃，重點分析企業(yè)的成長方式、所面臨的行業(yè)競爭，以確定公司的關(guān)鍵成功因素，確定公司一級指標，和優(yōu)化計劃著重于環(huán)境變化的影響，對公司的戰(zhàn)略，以調(diào)整考核對于下屬一級指標、計劃發(fā)展部設(shè)計強調(diào)個人責任的歸屬，取決于戰(zhàn)略指標的分解、企業(yè)級的部一級指標，優(yōu)化計劃的重點是根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整重新界定責任部分。根據(jù)績效指標的變動，必須確定部門一級指數(shù)是否能有效地反映該部們的工作重點，是否可以有效識別、評級標準是否合理、是否存在重復(fù)評估、評估力度是否在各部之間一致。至于員工的各一級指標計劃，設(shè)計重點結(jié)合該職位的職責，根據(jù)部門的一級指標將每個員工的績效分解成一級指標，重點調(diào)整優(yōu)化計劃職位的職責，根據(jù)職責的變化，調(diào)整員的一級指標，考慮到工作一級的指標是否能夠有效地反映正常工作，每一項工作的產(chǎn)出是否能夠反映該部的實際貢獻，以及該部內(nèi)的評價是否公平。

最后，在設(shè)計階段或訂正細則收益管理系統(tǒng)，要注重收益管理系統(tǒng)的可行性，更多的是要更注重效率的考慮，適當情況下可以請外部評估機構(gòu)對企業(yè)的制度運行情況進行評估。如果在所有各級的機構(gòu)可以有效監(jiān)督管理制度運行的效率時，系統(tǒng)有效審查和修訂，并及時處理員工工作效率低下的問題；運用評價結(jié)果息息相關(guān)的年度調(diào)整工資，開展定期的員工培訓(xùn)是為了反映員工的價值，并提高能力，實現(xiàn)企業(yè)和員工共同成長。

五、結(jié)束語

績效評估的最終目的不僅僅是分享利益，而是促進企業(yè)和員工的共同成長。通過評估來發(fā)現(xiàn)問題，改進問題，找出需要改進的差距，最終達到雙贏的局面。績效評估的應(yīng)用強調(diào)薪酬和績效的結(jié)合，薪酬和績效是人力資源管理中不可分割的兩個環(huán)節(jié)，成立時的薪酬、待遇一般被分為固定薪酬的薪酬和績效薪酬。企業(yè)績效評估是基于組織的戰(zhàn)略目標和競爭的要求對員工進行的考核，績效指標不僅傳達了結(jié)果，而且也傳達了產(chǎn)生結(jié)果的過程?？梢约訌妼Ω骷壢藛T完成任務(wù)的過程和結(jié)果的跟蹤、控制和評價，進一步提高基層的指導(dǎo)、管理和服務(wù)水平。本文分析了目前企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀，并結(jié)合實例提出了加強企業(yè)績效考核的對策和建議。