基于數(shù)字化的集團(tuán)人力資源管理設(shè)計(jì)研究

王羽菲

（黑龍江省對(duì)俄經(jīng)貿(mào)合作中心， 黑龍江 哈爾濱 150010）

一、數(shù)字化下集團(tuán)公司人力資源管理現(xiàn)狀

(一)成立人力資源服務(wù)中心

集團(tuán)公司有著自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式，集團(tuán)公司一般的組織架構(gòu)是矩陣式的。集團(tuán)會(huì)按照其不同的業(yè)務(wù)類型成立不同的子公司及分公司，各地區(qū)的業(yè)務(wù)由分公司屬地開(kāi)展。各個(gè)分公司的財(cái)務(wù)和人事部門(mén)會(huì)由總部或集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一管理，即垂直管理，這種管理模式方便集團(tuán)對(duì)于財(cái)權(quán)、人權(quán)的把控，能對(duì)其進(jìn)行直接管理和考核。

(二)設(shè)計(jì)人才任職資格機(jī)制

集團(tuán)公司在進(jìn)行人事統(tǒng)一管理時(shí)可將人事崗位按照級(jí)別進(jìn)行劃分，例如分為初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)，這些崗位的上升通道走專業(yè)序列，人事中級(jí)職稱人員待遇可等同于公司中級(jí)管理干部，人事高級(jí)職稱人員待遇可等同于公司高級(jí)管理干部，這樣能夠激勵(lì)人事人員的工作積極性。集團(tuán)人事部門(mén)應(yīng)該提前做好人事部門(mén)員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，定期進(jìn)行考核、評(píng)級(jí)，對(duì)于那些能力較強(qiáng)、態(tài)度認(rèn)真的員工進(jìn)行升級(jí)。

(三)構(gòu)建人才預(yù)算執(zhí)行體系

集團(tuán)公司可在上一年度末做明年的預(yù)算計(jì)劃，整體預(yù)算中包含各個(gè)體系、各個(gè)部門(mén)的預(yù)算，人力資源預(yù)算也是其中一項(xiàng)。在集團(tuán)制定好下年度工作目標(biāo)和預(yù)算后就可以層層分解了，細(xì)化到每一個(gè)項(xiàng)目，人力資源部門(mén)通過(guò)預(yù)算目標(biāo)來(lái)擬定人力成本、員工編制、外包人員配置以及人才招聘等，確保與人事相關(guān)的工作都能夠得到計(jì)劃和安排，并嚴(yán)格按照預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施，確保執(zhí)行質(zhì)量。

(四)創(chuàng)新人才績(jī)效考核體系

集團(tuán)公司組織架構(gòu)比較復(fù)雜，人員眾多，想要做好管理工作就要利用好績(jī)效考核體系，不要流于形式，要把績(jī)效考核的真正作用發(fā)揮出來(lái)。公司的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)與其企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致，并且能夠很好的激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性?？?jī)效管理在我國(guó)已盛行多年，但有些績(jī)效考核體系并不科學(xué)，為了績(jī)效考核而設(shè)立的，所以集團(tuán)公司應(yīng)該創(chuàng)新人才績(jī)效考核體系，讓績(jī)效考核真正的發(fā)揮其作用。

二、集團(tuán)公司人力資源管理數(shù)字化存在的問(wèn)題

(一)人力資源管理效應(yīng)難以衡量

集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)層們認(rèn)為企業(yè)管理的核心就是人的管理，由此可以看出來(lái)人力資源管理的重要性，也正因?yàn)槿绱思瘓F(tuán)公司每年都在人力資源項(xiàng)目上投入巨大的成本。但是往往人力資源管理成效難以得到衡量，例如，集團(tuán)公司在人力資源方面投入較大的成本，可帶來(lái)了哪些收益卻不易計(jì)量，投入與收益是否成正比也無(wú)法評(píng)估，人力資源部門(mén)忙忙碌碌一年，工作價(jià)值卻難以得到有效的計(jì)量和認(rèn)可，這是現(xiàn)代人力資源管理較易遇見(jiàn)的問(wèn)題。有時(shí)候人員編制的增減也是問(wèn)題，人少了無(wú)法完成工作，人多了又會(huì)造成浪費(fèi)，而且還會(huì)影響效率，需要人力資源部門(mén)花費(fèi)大量的精力去確定編制，但這些工作都無(wú)法得到量化。

(二)人力資源管理決策缺乏有效數(shù)據(jù)支撐

集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)層每天都要做出各種決策，雖然這些決策有大有小，但對(duì)一個(gè)公司的健康發(fā)展來(lái)說(shuō)都是非常重要的，每個(gè)決策都要有大量的數(shù)據(jù)去支撐，并不是拍腦門(mén)拍出來(lái)的，所以人力資源管理方面如果無(wú)法找到大量的數(shù)據(jù)就很難做出正確的決策。以某個(gè)集團(tuán)公司為例，該公司人力成本占比較大，幾乎占公司整體成本的60%，如果這個(gè)公司遇到了經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，并且短時(shí)間內(nèi)業(yè)務(wù)量不會(huì)增長(zhǎng)，那么最快速的解決辦法就是“裁員”或者是“降薪”，這樣能夠有效的降低人力成本，進(jìn)而降低公司的整體成本，但其實(shí)這種辦法也會(huì)給公司帶來(lái)很大的弊端，打消員工工作積極性，從而形成惡性循環(huán)，所以“裁員”或“降薪”的人力管理方法有待商榷，一旦決策失誤就會(huì)給公司發(fā)展帶來(lái)較大的負(fù)面影響。

(三)人力資源管理決策的時(shí)效性難以把控

集團(tuán)公司在人力成本方面壓力一直比較大，這種壓力一分部是由其他行業(yè)帶來(lái)的，另一部分是由本行業(yè)其他公司所帶來(lái)的，人力成本近幾年也是水漲船高的態(tài)勢(shì)。集團(tuán)公司如果人工薪酬低就不能留住人才，不利于公司發(fā)展，但如果薪酬高那成本壓力也非常大，公司需要根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)情況做出權(quán)衡。如果集團(tuán)公司在人力資源方面決策正確的話將給公司帶來(lái)不小的收益，如果決策失誤的話給公司帶來(lái)的負(fù)面影響將無(wú)法估計(jì)，畢竟一個(gè)公司的發(fā)展主要是依靠人才，公司留不住人才就沒(méi)有發(fā)展的后勁，經(jīng)營(yíng)也早晚會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，所以人力決策的準(zhǔn)確性和時(shí)效性非常重要，錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)就等于錯(cuò)過(guò)了發(fā)展的機(jī)會(huì)。

三、基于數(shù)字化的集團(tuán)人力資源管理總體設(shè)計(jì)

(一)堅(jiān)持以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向

隨著我國(guó)不斷探索共享經(jīng)濟(jì)服務(wù)模式，結(jié)合數(shù)字化探究人力資源管理的總體設(shè)計(jì)，要堅(jiān)持以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，逐步將人力資源總監(jiān)“蛻變”為“政委”。外資企業(yè)稱之為業(yè)務(wù)伙伴，英文可以簡(jiǎn)稱為“HR-bp”，該稱謂比“政委”地位要略顯低微，其主要職責(zé)為向人力資源管理提供方法和政策的支撐。然后，這一整套體系的建立并不是諸如增加某個(gè)崗位或者是更換個(gè)名字就可以完成，最重要的是如何規(guī)劃設(shè)計(jì)方案，在不斷解決問(wèn)題的過(guò)程中逐步建設(shè)成的。建議，在大企業(yè)集團(tuán)中，要學(xué)習(xí)和探索實(shí)施數(shù)字共享服務(wù)、業(yè)務(wù)伙伴和專家中心的三支柱共享服務(wù)模式，其人力資源管理的業(yè)務(wù)伙伴的角色轉(zhuǎn)變應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注。因此，轉(zhuǎn)變思維是集團(tuán)公司人力資源數(shù)字化管理體系設(shè)計(jì)的首位。

(二)建立合作共贏思維

人力資本管理主體的逐步澄清，便可產(chǎn)生以下兩種思維模式：一是由企業(yè)集團(tuán)相關(guān)研究專家組提供具體的人力資源管理方法和手段或工具，各級(jí)管理者以身作則。如太平鳥(niǎo)集團(tuán)，賦予銷售門(mén)市部店長(zhǎng)擁有一線人力資源的管理權(quán)限，讓人力資源體系逐步完善，使其人數(shù)減少將近一半，提高了人力資源管理的運(yùn)行效率。再如海爾集團(tuán)，早在2016年便取消了集團(tuán)總部的人力資源管理相關(guān)部門(mén)，相對(duì)應(yīng)的集團(tuán)數(shù)字創(chuàng)新管理平臺(tái)應(yīng)運(yùn)而生，成立具有小微的組織，激發(fā)員工的整體創(chuàng)業(yè)空間，勞動(dòng)生產(chǎn)率逐漸提高。因此，與業(yè)務(wù)部門(mén)共同合作來(lái)解決問(wèn)題是公司企業(yè)集團(tuán)人力資源數(shù)字化管理體系設(shè)計(jì)的第二位。

(三)發(fā)揮財(cái)務(wù)思維引領(lǐng)

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理者們要向財(cái)務(wù)管理者們跨界學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)分析方面的知識(shí)。因?yàn)閲?guó)家的政策在不斷更新，文件可能隨時(shí)出臺(tái)，加之專業(yè)發(fā)展的規(guī)范性較強(qiáng)，企業(yè)的業(yè)務(wù)要與數(shù)字化財(cái)務(wù)緊密聯(lián)系。如財(cái)務(wù)的三大表，即人力資本表、人工成本表和人才盤(pán)點(diǎn)表要定期地提供給企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)觀看，這樣便可以保持良好的互動(dòng)關(guān)系。人力資本管理的思維與企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步共同發(fā)展，為提升企業(yè)集團(tuán)對(duì)人力資源的有效管理提供了更多可能。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，人才的管理平臺(tái)發(fā)展為全員系統(tǒng)，即爭(zhēng)取人人參與企業(yè)集團(tuán)的人力資源的管理，這樣便可以順利沖破守舊的人力資源管理工作，重新定義為人力資本管理。因此，從財(cái)務(wù)的視角出發(fā)來(lái)重新看待問(wèn)題是集團(tuán)公司人力資源數(shù)字化管理體系設(shè)計(jì)的第三要素。

四、基于數(shù)字化的集團(tuán)人力資源管理實(shí)施方案

結(jié)合目前集團(tuán)公司人力資源管理的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，可以借鑒財(cái)務(wù)報(bào)表的管理方式，通過(guò)數(shù)據(jù)與指標(biāo)來(lái)梳理人力資源管理模型，并實(shí)現(xiàn)人力資源數(shù)字化管理。通過(guò)對(duì)人力資源指標(biāo)和數(shù)據(jù)的分析，在建模過(guò)程中來(lái)衡量計(jì)量工具的角度，以此來(lái)幫助集團(tuán)公司找到人力資源數(shù)字化管理的最佳模式。人力資源管理是把人力作為一種資本，與其他的生產(chǎn)要素共同協(xié)作，推進(jìn)企業(yè)達(dá)成業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，所以人力資源管理是非常重要的，應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行必要的投入：

(一)構(gòu)建人才管理計(jì)劃預(yù)算

人才對(duì)于每個(gè)公司來(lái)說(shuō)都是非常重要的，集團(tuán)公司更不例外，因其規(guī)模比較龐大，更需要人才的加入，當(dāng)然，集團(tuán)公司也要為之付出更多的成本。人才也要引入預(yù)算機(jī)制，公司可以根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算情況來(lái)向人力資源分配預(yù)算，例如人員編制，如果能夠計(jì)算出人均產(chǎn)能，那么就能計(jì)算出公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)需要多少人力，然后再根據(jù)不同部門(mén)的實(shí)際需求來(lái)配備人力，將人工成本下放到部門(mén)。

(二)經(jīng)營(yíng)人力健康性體檢

人力成本的投入及產(chǎn)出情況應(yīng)該按月進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和匯總，這樣便于清楚地掌握公司業(yè)務(wù)情況與人力的關(guān)系，從而制定出高效的人力管理政策。公司還要定期對(duì)人力管理政策進(jìn)行檢驗(yàn)，如果一旦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行的人力政策已經(jīng)不能滿足公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要那就一定要進(jìn)行修改，直到有效為止。定期檢驗(yàn)是非?？茖W(xué)和有效的方法，它能夠克服一成不變的弊端，避免政策不能與時(shí)俱進(jìn)，影響公司的經(jīng)營(yíng)效果。

(三)對(duì)標(biāo)人力資本有效產(chǎn)出

在日常工作中，公司都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，鼓勵(lì)他們?yōu)楣緞?chuàng)造更大的價(jià)值，一般來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)員工努力工作、態(tài)度端正、并且取得了一定的成績(jī)，為公司創(chuàng)造了價(jià)值，那么公司也一定會(huì)對(duì)這位員工給予升職加薪的獎(jiǎng)勵(lì)，加薪雖然是好事情，但加薪也是需要有標(biāo)準(zhǔn)的，需要與企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況相匹配。如果公司的效益好，那么就可以多激勵(lì)員工，如果公司效益差，那員工的收入也會(huì)受到影響，所以員工貢獻(xiàn)要與成本相匹配。