“四步法”打造以客戶為中心的流程化管控模式

文=中國兵器工業(yè)集團江山重工研究院黨委

中國兵器工業(yè)集團有限公司所屬江山重工研究院有限公司認真貫徹落實黨中央、國務(wù)院關(guān)于深入實施國企改革三年行動的重大決策部署，以對標世界一流管理提升行動為抓手，聚焦客戶需求，做實做深對標提升任務(wù)，采用“管什么、怎么管、管起來、管到位”的“四步法”遞進路徑，設(shè)計業(yè)務(wù)架構(gòu)，優(yōu)化管理流程，縱向上對準中國兵器集團公司戰(zhàn)略目標，橫向上集成全業(yè)務(wù)管理要素，扎實推進“管理要素縱向到底、管理協(xié)同橫向到邊”的全要素、全層級、全流程、全員現(xiàn)代化管理體系，打造以客戶為中心的流程化管控模式，形成了管理與改革創(chuàng)新發(fā)展協(xié)同聯(lián)動、相互促進的新局面。

主要做法

（一）聚焦增強戰(zhàn)略引領(lǐng)力，體系化設(shè)計基于模型的業(yè)務(wù)架構(gòu)，明確“管什么”

通過聚焦服務(wù)國家戰(zhàn)略做強做優(yōu)做大主業(yè)，對標世界一流，實施業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略目標對準，強化戰(zhàn)略引領(lǐng)力。

一是明確“管的方向”。分析面臨的內(nèi)外部環(huán)境，應(yīng)用“九宮格”模型分析快速響應(yīng)客戶需求的業(yè)務(wù)模式及創(chuàng)造客戶價值的核心業(yè)務(wù)，參考華為IPD、國際SCOR等最佳實踐模型，明確基于主價值鏈模型和未來發(fā)展的5種業(yè)務(wù)模式。基于戰(zhàn)略、客戶需求、現(xiàn)狀、標桿做法4個方面開展全業(yè)務(wù)、全層級、全要素梳理，收集167個問題，形成影響管理能力現(xiàn)代化的7大關(guān)鍵要素。

二是明確“管的目標”。企業(yè)主要負責人帶隊調(diào)研華為公司流程型組織建設(shè)實踐經(jīng)驗，借鑒業(yè)界標桿企業(yè)的架構(gòu)模型，聚焦以客戶為中心的端到端價值創(chuàng)造，從頂層貫通“從需求到產(chǎn)品”“從線索到交付”“從問題到解決”3個主價值鏈流程，按照戰(zhàn)略層、運營層、支撐層的流程規(guī)劃三分法，設(shè)計形成14個業(yè)務(wù)域，瞄準細分領(lǐng)域發(fā)展領(lǐng)先水平，確立關(guān)鍵指標和階段目標，構(gòu)建了以“建成世界一流火箭炮裝備研發(fā)制造基地”為目標的“十四五”1+22戰(zhàn)略體系，并將戰(zhàn)略目標分解至9大領(lǐng)域79項重點業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略目標的對準。

三是明確“管的要素”?；诠芾砟芰μ嵘妥兏镄枨螅毣唠A業(yè)務(wù)流程全景，識別與定義各層級流程，厘清流程接口，設(shè)計建立了91個流程組、882個流程，其中，結(jié)合健全法人治理結(jié)構(gòu)要求新增“法人治理結(jié)構(gòu)管理”、“董事會運作管理”、“總經(jīng)理辦公會運作管理”、“監(jiān)事會運作管理”等4個流程；針對業(yè)務(wù)能力短板，新增8個流程組、32個流程，針對當前難點痛點問題，優(yōu)化253個流程，并將質(zhì)量管理體系要求進行結(jié)構(gòu)化處理并轉(zhuǎn)換成管理要素，構(gòu)建質(zhì)量要素庫，構(gòu)建縱向管控和橫向協(xié)同的流程化管控模式。

（二）聚焦增強組織變革力，體系化設(shè)計基于流程的組織架構(gòu)，明確“怎么管”

通過組織與流程適配，整合“功能”為“系統(tǒng)”，理順組織與流程的對應(yīng)關(guān)系，強化組織變革力。

一是“管問題解決”。結(jié)合“總部機關(guān)化”問題整改成果，從組織匹配戰(zhàn)略、組織匹配流程、組織通用設(shè)計原則三個維度，對組織機構(gòu)進行全面診斷，識別出“供應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)籌能力不足”等12類主要問題，提煉形成“采購業(yè)務(wù)和能力分散、采購策略和采購運作缺失，需要適當整合和完善采購職能”等9個綜合性關(guān)鍵問題，對標先進企業(yè)經(jīng)驗，設(shè)計了基于“戰(zhàn)略層聚焦主責主業(yè)合理配置資源、運營層系統(tǒng)化管理價值創(chuàng)造能力、支撐層專業(yè)化發(fā)展?jié)M足價值創(chuàng)造需要”的大協(xié)同組織架構(gòu)。

二是“管協(xié)同精進”。按照端到端的流程架構(gòu)將分散在各個單元的功能進行系統(tǒng)化整合，推進布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，將業(yè)務(wù)域內(nèi)各種協(xié)調(diào)工作在一個系統(tǒng)（部門）內(nèi)解決，實施全流程管控：整合產(chǎn)品研制系統(tǒng)，形成項目研制與技術(shù)發(fā)展的有機統(tǒng)一和技術(shù)資源對制造技術(shù)的牽引；優(yōu)化生產(chǎn)組織與集成供應(yīng)鏈的匹配關(guān)系，統(tǒng)籌調(diào)度生產(chǎn)制造資源，構(gòu)建適度柔性的生產(chǎn)模式；整合技術(shù)服務(wù)資源，實施以戰(zhàn)斗力快速生成為目標的軍地一體化產(chǎn)品全壽命周期技術(shù)服務(wù)；整合質(zhì)量、安全（EHS）、內(nèi)控、風(fēng)險要素，構(gòu)建“大合規(guī)、大安全”流程化協(xié)同精進管控模式。

（三）聚焦增強價值創(chuàng)造力，體系化實施基于流程的行權(quán)授權(quán)，推動“管起來”

通過不斷完善現(xiàn)代企業(yè)治理制度，加快建立健全權(quán)責法定、權(quán)責透明、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機制，提高客戶響應(yīng)速度，強化價值創(chuàng)造力。

一是把權(quán)力“管起來”。體系化推進董事會規(guī)范建設(shè)，制定董事會運行管理工作機制，修訂董事會議事規(guī)則、“三重一大”決策流程、授權(quán)管理辦法和授權(quán)事項清單，厘清各級治理主體的職責邊界，沿著流程架構(gòu)明確董事會與子公司董事會、總部與板塊之間的權(quán)限劃分、授權(quán)放權(quán)，優(yōu)化了軍民品管控模式，實施了崗位分紅試點、項目跟投、超額利潤分享，構(gòu)建了基于提高市場化經(jīng)營能力的目標責任、考核評價和薪酬激勵三大體系，大幅提升重大決策程序和協(xié)調(diào)機制的合規(guī)性和效率。

二是把責任“管起來”。以流程化管控模式為基礎(chǔ)建立流程責任體系，統(tǒng)一術(shù)語清晰具體描述各層級單位的業(yè)務(wù)、工作標準、職能及其邊界；以組織角色為核心，從全流程結(jié)果負責的角度描述職責分工與協(xié)作關(guān)系、責任與權(quán)力；制定流程治理管理辦法，明確流程運行規(guī)則，確定端到端流程所有者、流程主責部門以及流程域、流程組、流程、子流程的四級流程管理者，以業(yè)務(wù)域流程說明卡的形式固化組織角色承擔的流程職責，總部制定戰(zhàn)略、統(tǒng)籌資源、服務(wù)基層的職能更加清晰，各板塊科研生產(chǎn)經(jīng)營主體地位更加凸顯。

（四）聚焦增強過程管控力，體系化完善基于融合與聯(lián)動的架構(gòu)開發(fā)與動態(tài)管理機制，做實“管到位”

通過制定、完善滿足業(yè)務(wù)需求的IT總體架構(gòu)，體系化建立基于融合與聯(lián)動的架構(gòu)開發(fā)和動態(tài)管理機制，強化過程管控力。

一是業(yè)務(wù)執(zhí)行“管到位”。按照企業(yè)架構(gòu)理論方法，通過對標國內(nèi)外行業(yè)標桿，承接公司戰(zhàn)略要求，持續(xù)完善基于滿足業(yè)務(wù)需求的IT架構(gòu)，通過流程治理，形成六級業(yè)務(wù)流程架構(gòu)模型，支持IT建設(shè)?；诙说蕉藰I(yè)務(wù)高效運作提供流程化集成服務(wù)，全面部署實施基于流程變革和數(shù)據(jù)體系的企業(yè)資源計劃、生產(chǎn)制造執(zhí)行系統(tǒng)、主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)等核心的數(shù)字化運營管控平臺系統(tǒng)建設(shè)，促進業(yè)務(wù)部門與IT部門深度融合。建立IT架構(gòu)開發(fā)與動態(tài)管理的機制，當業(yè)務(wù)或流程架構(gòu)發(fā)生重大變化，IT架構(gòu)將同步動態(tài)進行審視，通過高效的IT系統(tǒng)將流程化、規(guī)則化的業(yè)務(wù)實施自動化運營，保證了業(yè)務(wù)運行準確可靠。

二是執(zhí)行效果“管到位”。圍繞主數(shù)據(jù)、元數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)建模深化管理，在主數(shù)據(jù)應(yīng)用基礎(chǔ)上，重點解決主數(shù)據(jù)集成和共享問題，推進業(yè)務(wù)負責制的數(shù)據(jù)管理責任體系，分級分層的建設(shè)和優(yōu)化數(shù)據(jù)管理體系，明確數(shù)據(jù)治理基本原則，包括信息架構(gòu)、數(shù)據(jù)產(chǎn)生、數(shù)據(jù)應(yīng)用及數(shù)據(jù)治理的職責和分工等，依托流程變革，進行數(shù)據(jù)、流程與應(yīng)用系統(tǒng)統(tǒng)籌建設(shè)。通過流程架構(gòu)、業(yè)務(wù)域BPM建模，固化流程架構(gòu)，對核心業(yè)務(wù)域流程實施了流程的規(guī)范性、匹配性、關(guān)聯(lián)性等集成驗證，提升流程管理的效率；同步建立流程治理機制，完成全域流程績效指標定義352個；例行化開展流程績效指標分析，對流程指標月度達成情況進行顯性化。

改革成效

一是構(gòu)建滿足客戶需求的敏捷管理體系能力。貫徹“以客戶為中心”的管理理念與實踐，理順了組織與流程的對應(yīng)關(guān)系，管理與支撐部門由管控為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾畏?wù)為主，將原來15個部門（10個管理部門、5個板塊）的業(yè)務(wù)重新按流程進行重組后劃分為17個部門（7個運營部門、10個管理支撐部門），實現(xiàn)了“業(yè)務(wù)資源整合、機構(gòu)人員精干、職責流程優(yōu)化、職能管理到位、工作效率提升”的目標，提高了對客戶需求的反應(yīng)速度與效率。

二是構(gòu)建創(chuàng)造客戶價值的綜合經(jīng)濟創(chuàng)效能力。通過打通流程各環(huán)節(jié)，理順協(xié)作關(guān)系、減少跨部門協(xié)調(diào)，實現(xiàn)了“從需求到產(chǎn)品”“從線索到交付”“從問題到解決”的拉通，組織高效運轉(zhuǎn)，全員勞動生產(chǎn)率、銷售收入、利潤等經(jīng)營業(yè)績持續(xù)提升：全員勞動生產(chǎn)率較對標前增長13.69%萬元/人；銷售收入由對標前30.61億元增加到44.25億元，利潤較對標前增長20.29%，成本費用率較對標前下降0.30%，企業(yè)管理價值充分彰顯。

三是加速管理體系和管理能力現(xiàn)代化進程。通過“四步法”遞進路徑構(gòu)建的以客戶為中心的流程化管控模式，奠定了縱向管控和橫向協(xié)同的流程運行體系基礎(chǔ)，探索出了一套適合江山重工研究院需求的現(xiàn)代管理體系建設(shè)之路；應(yīng)用基于架構(gòu)的組織設(shè)計技術(shù)實施組織機構(gòu)和資源配置優(yōu)化調(diào)整的成功，保證了企業(yè)高效完成各項軍品科研生產(chǎn)任務(wù)的要求，滿足了軍隊裝備管理全面轉(zhuǎn)型需求，也為集團內(nèi)、行業(yè)內(nèi)管理體系和管理能力現(xiàn)代化建設(shè)提供了成功變革經(jīng)驗。