施工企業(yè)業(yè)財融合與動態(tài)財務管理探討

李安令 中交第三公路工程局有限公司第四工程分公司

引言

近年來，我國市場經(jīng)濟開始進入平穩(wěn)發(fā)展期，企業(yè)成長動力開始由向外部擴張轉向內(nèi)部管理強化轉變，以期能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，保持良好的經(jīng)濟效益，因此，企業(yè)轉型已然成為熱門話題之一。而在企業(yè)管理中占據(jù)重要地位的財務管理體系也同樣面臨著轉型難題，傳統(tǒng)的財務管理體系主要以財務部門為主，在職能方向上更多的是關注本部門的事項，對于項目整體的把控力較弱，與其他部門之間聯(lián)系也不強，此外，伴隨著施工項目精細化管理要求的實施和施工企業(yè)管理項目的增多，相關的財務數(shù)據(jù)呈現(xiàn)幾何倍數(shù)的增加，這一工作量也將給財務管理工作帶來極大的壓力，傳統(tǒng)財務管理模式已然并不適用。在此背景下，面對市場需求端的變化以及施工企業(yè)內(nèi)部運營效率提升的壓力，業(yè)財融合及動態(tài)財務管理體系開始進入管理者的視線，在企業(yè)變革中興起。

一、施工企業(yè)財務管理體系相關概念簡介

（一）業(yè)財融合概念及內(nèi)涵

早在2014年，國家相關部門頒布了會計工作指導意見，指出為了適應未來市場經(jīng)濟發(fā)展需要，企業(yè)會計管理部門應將財務和業(yè)務兩個板塊進行有機融合，從而提升企業(yè)的適應能力，實現(xiàn)企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展。隨后在2016年，國家頒布了《管理會計基本指引》，在指引中特別強調(diào)了企業(yè)管理會計工作需要深入到企業(yè)的每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)，利用管理會計原則，將業(yè)務和財務工作進行高效的融合，從而提升企業(yè)運營效率。從這些相關政策意見我們能夠清楚的看到國家層面對業(yè)財融合管理體系的高度認可，并進一步為企業(yè)未來財務管理體系的全面升級提供了方向。此外，近年來伴隨著新一代信息技術的迭代升級以及大范圍的應用，信息化元素已深入到各個行業(yè)的發(fā)展中，將曾經(jīng)諸多完善管理機制的設想一一變?yōu)楝F(xiàn)實，極大地推動了企業(yè)效率的提升，甚至于進一步影響了企業(yè)未來的升級轉型，有力地保障的企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性和平穩(wěn)性。

財務管理和業(yè)務管理作為企業(yè)管理體系中兩個管控重點，每一位企業(yè)管理者都深知其重要性，兩者的薄弱或者缺失都將會給企業(yè)的運營帶來滅頂之災。但是在引入業(yè)財融合管理體系之前，管理者往往需要分散精力和時間進行統(tǒng)籌管理，這種行為不僅會對今后的決策造成一定的干擾，影響決策的準確性，還會由于兩者之間不聯(lián)通產(chǎn)生的滯后性讓企業(yè)喪失最好的企業(yè)發(fā)展時機，因此業(yè)財融合管理體系的建立能夠在很大程度上利用數(shù)據(jù)支撐增強管理者決策的準確性，同時縮短業(yè)務和財務兩者之間的溝通時間，從而提升企業(yè)整體運作效率。

（二）動態(tài)財務管理的概念及內(nèi)涵

動態(tài)財務管理實際上就是財務管理，是對財務管理原始或者傳統(tǒng)形態(tài)的摒棄及升華，這本身是一個持續(xù)不斷地過程，所以動態(tài)財務管理實際上是一個籠統(tǒng)、變化而不完全確定的概念。正因為如此，動態(tài)財務管理雖然在當前行業(yè)內(nèi)部屬于業(yè)內(nèi)熟語，但卻沒有比較確切的界定。

動態(tài)財務管理在當前學術界雖然沒有一致的概念界定，但是相關專家學者從其特征及整體內(nèi)涵角度出發(fā)，得出了較為一致的發(fā)展方向，即動態(tài)財務管理體系是跳出傳統(tǒng)財務管理制度、擁有更加廣泛管理范圍的一種管理體系，其不僅包含了傳統(tǒng)財管范圍內(nèi)的結算及資金管理等內(nèi)容，也涉及了財務策劃、合規(guī)控制、風險管理等多個方面。

二、當前施工企業(yè)財務管理體系升級的機遇及面臨的問題

（一）施工企業(yè)財務管理體系升級的機遇

數(shù)字化信息技術的廣泛應用奠定了施工企業(yè)財務體系升級的基礎。眾所周知，科技進步是第一生產(chǎn)力，信息技術的發(fā)展極大地推動了社會效率的提升，為社會創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟效益。尤其是在我國提出“科技興國”的長遠發(fā)展戰(zhàn)略后，無論是國家層面還是地方政府都陸續(xù)出臺了一系列的技術升級指導意見及相關的法律法規(guī)，為技術進步創(chuàng)造了良好的外部條件。信息時代的到來，促使大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等新一代信息技術開始大規(guī)模的廣泛應用在生產(chǎn)生活以及企業(yè)管理中，有效提升了社會生產(chǎn)效率，助力企業(yè)增加了收益。當前的施工企業(yè)在運營管理過程中會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)需要分析管理，但是借助人力的傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)日漸吃力，數(shù)字信息技術的出現(xiàn)完美彌補了這一不足，為施工企業(yè)的財務管理體系奠定了堅實的技術基礎。

此外，對于企業(yè)而言，盈利是企業(yè)存在價值的首要目標，當前日益激烈的外部競爭環(huán)境迫使企業(yè)需要尋求更多的利益增長點。與此同時，伴隨著企業(yè)規(guī)模的增長，無論是業(yè)務數(shù)量還是員工人數(shù)，都需要強大的管理體系去逐步優(yōu)化，這一點對于施工企業(yè)而言更為重要。這些需求成為了施工企業(yè)財務管理體系升級的強大內(nèi)部驅(qū)動。

（二）財務管理體系升級所面臨的問題

1.財務部門參與較多，而業(yè)務部門參與度不夠

在傳統(tǒng)的財務管理體系中，財務部門始終是體系的主體，占據(jù)著主導地位，施工企業(yè)管理者在這套體系中往往是將決策下發(fā)到財務部門，由財務部門負責與業(yè)務部門的對接，這種決策傳輸路徑造成了業(yè)務部門重要性的缺失以及參與度的日漸走低。與此同時，由于財務部門不能夠及時得到業(yè)務部門的反饋數(shù)據(jù)，進而導致自身在接下來的財務統(tǒng)籌中處于被動地位，無法根據(jù)項目實際進展情況快速做出準確判斷，進而也就無法為企業(yè)管理者提供決策依據(jù)，最終造成項目的滯后以及決策的失準。此外，在人員思想認知層面，部分施工企業(yè)的業(yè)務部門員工缺乏財務管理意識，潛意識中認為自身崗位與財務管理沒有直接聯(lián)系，導致財務管理體系升級過程中采取消極態(tài)度。

2.財務管理成熟度方面的不足及障礙

基于行業(yè)的特殊性，施工企業(yè)的規(guī)模普遍較大，需要制定健全、規(guī)范的管理體系輔助推動企業(yè)發(fā)展。但是部分施工企業(yè)的財務管理工作也存在著成熟度不足等問題，如工程項目財務管理制度僅提及資金收支、票據(jù)管理、現(xiàn)金流動、報銷管理、分包付款臺賬、機械費用等和資金直接相關的系列事項，而對諸如資產(chǎn)管理、預算管理、財務分析等方面的工作關注較少，投入的人力及資源極其有限，最終導致財務管理體系出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，造成采購過多資源或資金浪費現(xiàn)象時常發(fā)生。對于特定的施工工程項目組織而言，其財務管理工作的成熟度更是問題，很難為其動態(tài)化轉型提供基礎性支撐。

3.管理層思維陳舊，管理方法僵化

由于近年來我國房地產(chǎn)及基建行業(yè)處于高速發(fā)展時期，施工企業(yè)將更多的時間和精力投入到市場拓展和項目運作中，忽視了企業(yè)內(nèi)部管理層思想和綜合素質(zhì)的培訓建設工作，造成當前企業(yè)中大多數(shù)的管理層在實際管理工作中仍然以傳統(tǒng)管理思維為主，管理模式也日漸固化、陳舊，無法適應新的管理需求，管理水平嚴重欠缺。由于管理思維的固化、管理意識的落后，施工企業(yè)在實施財務管理體系升級轉型的過程中遇到了不小的阻礙，如執(zhí)行力度不夠、后期缺乏監(jiān)管等，管理層對企業(yè)財務管理體系升級工作不重視，將導致管理層對業(yè)財融合及動態(tài)財務管理體系缺乏認同感，進而造成施工企業(yè)管理混亂和運營效率的下滑。

4.沒有充分利用好預算管理的手段，預算管理精細化程度較低

對于任何企業(yè)而言，預算管理制度都是財務管理工作中至關重要的環(huán)節(jié)之一，對于具有行業(yè)特殊性的施工企業(yè)而言，這也是未來財務管理體系升級中的有效方式之一。對于施工企業(yè)而言，雖然項目的資金量巨大，但是利潤相對其他行業(yè)而言較低，通常僅有15%左右，如項目運營過程中出現(xiàn)預算偏差將會給施工企業(yè)的收益能力帶來嚴重的影響。因此，預算管理精細化是必不可少的重要原則之一，不僅有助于施工企業(yè)能夠更好的掌控整體項目營運，同時也有利于保障企業(yè)的收益水平。但是當前部分施工企業(yè)在財務管理體系中并沒有充分利用好預算管理機制，財務人員也沒有樹立預算精細化管理意識，不利于后續(xù)財務管理體系升級建設。

5.財務部門人員素質(zhì)參差不齊，影響財務管理體系升級的進程

財務管理體系升級轉型的立足點仍然是以財務人員為主，但是由于該體系的涉及范圍較廣，因此對于人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)能力提出了更高的要求，財務人員不僅需要對財務管理、會計政策等知識能夠融會貫通，同時還需要對施工企業(yè)的各個部門職責及業(yè)務流程有一個較為全面的了解，這種復合型人才的缺失恰恰是當前施工企業(yè)財務管理體系升級面臨的首要難題。造成這種情況的原因主要在于兩個方面，首先是財務管理工作人員由于長期處于較為封閉的環(huán)境中，對于新事物的接受能力不強，自身能力也不能夠適應未來財務管理體系的升級。其次，施工企業(yè)由于自身行業(yè)的特殊性，往往會根據(jù)項目進行人員匹配，這些項目也多以臨時項目為主，因此，在施工企業(yè)的財務管理工作中就會產(chǎn)生對臨時財務人員的需求，這些臨時財務人員的能力僅能處理企業(yè)日常財務管理工作，對于其他財務管理規(guī)章制度知之甚少，甚至于無法適應其他項目的調(diào)動，這也將為施工企業(yè)財務管理體系升級的失敗埋下伏筆，嚴重阻礙企業(yè)運營效率的提升，從而降低市場競爭力。

三、解決施工企業(yè)財務管理體系升級中存在問題的方法

（一）正確把握施工企業(yè)財務管理體系升級的切入點

財務管理體系升級并不是針對當前企業(yè)財務管理機制的查漏補缺，而是從企業(yè)宏觀角度對企業(yè)整體財務管理體系的一次重塑，對此，施工企業(yè)需要結合自身行業(yè)特點發(fā)展目標，制定完善的管理機制，準確把握財務管理體系升級的切入點。業(yè)財融合和動態(tài)財務兩者本質(zhì)上均是以財務管理為核心，加強了與施工企業(yè)運營流程各個環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，因此，未來施工企業(yè)著手財務管理體系升級可以從財務管理機制的重塑著手，借助新一代信息技術建設數(shù)據(jù)共享平臺，將各部門的核心指標納入到新的財務管理體系中，強化財務部門與各部門之間的聯(lián)系，通過數(shù)據(jù)分析制定并完善各個環(huán)節(jié)的管理機制，從而提升施工企業(yè)的財務管理水平。

（二）堅持預算先行

施工企業(yè)想要推行工程項目必須推進財政系統(tǒng)的更新以及遵循“預算優(yōu)先”的方針，即在工程預算的制定過程中，需要提前對工程建設進行全面調(diào)查和研究，強化全覆蓋、精細度和精確度，以防止依靠過往經(jīng)驗而造成計劃失敗和方案過于草率等情況的發(fā)生。在工程項目的實施過程中，要做到按部就班地進行，以防止財務部門出現(xiàn)“空殼”的現(xiàn)象，提高預算分析的介入次數(shù)，提高預算的調(diào)整期以動態(tài)的特點促進財政的實施。

（三）拓寬關注維度

在施工企業(yè)財務管理體系升級的建設中，要利用信息技術手段降低或減少財務管理的比重，將更多的資源用在財務管理模式、財務計劃、財務分析和合規(guī)管理等問題上，關注財務信息的同時，還要關注采購、材料、設備、人力、安全等信息；關注現(xiàn)金流量時，要加強固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)管理的關注；關注會計基礎工作進度之外應強化對會計信息質(zhì)量、財務資源配置等方面工作的推進，提升項目組織財務管理的成熟度等。這些都應該反映在施工企業(yè)總公司、分公司和施工工程三個層面的財政管理體系中。

（四）強化價值導向

在建設工程項目的財政控制工作中，應當拋棄以小規(guī)模的費用削減為目的，而將總價值提高作為最終的目的；在進行財務分析時，應當將時間、風險、組織價值等因素考慮在內(nèi)；需要從付款程序和會計角度出發(fā)，對施工項目進度和預算計劃兩者之間產(chǎn)生的偏差進行分析，并以對總價值的提高作為最終的衡量指標，借此審視和判斷，從中尋找改進或修正的途徑。在成本控制上，我們不能只考慮降低費用限額，而是要在更大的層面上，以提高企業(yè)的價值為指導，以更加靈活的方式，把財政資源和其他資源運用到財政工作中去，使之達到最好的分配，而不是一味地依靠事后反省。

（五）提高統(tǒng)籌層次

由于施工企業(yè)在項目運營的過程中依靠的并不單單是業(yè)務和財務兩個部門，還需要其他部門之間的通力配合，以此來共同推動項目的完成以及企業(yè)的發(fā)展。因此，在施工企業(yè)的動態(tài)財務管理體系中，必須提高企業(yè)整體的綜合運營水平，將母公司或者分公司列為一個特定的統(tǒng)籌層級，并在調(diào)整項目的運作范圍后，對施工企業(yè)具體項目的權力組織架構進行調(diào)整，并考慮建立一種新的動態(tài)財務管理模型，借此將崗位的配置及職責分配結合起來，重構出一個完善的工作運營流程。

結語

綜上所述，建筑企業(yè)必須清楚實施財務管理體系升級的重要性，將業(yè)財融合管理體系與動態(tài)財務管理體系進行有效的融合，并把兩者的管理理念應用于施工企業(yè)的日常運營中，提升企業(yè)管理層及基層員工的財務管理意識。同時，根據(jù)各施工項目部在各個階段存在的管理缺陷，要不斷改進完善財務管理體系，充分發(fā)揮其作用，以此來保障施工企業(yè)的平穩(wěn)健康發(fā)展。