事業(yè)單位績(jī)效工資制度改革的實(shí)踐與思考

張藝偉 黃河水利委員會(huì)上游水文水資源局

按照目前情況來(lái)看，越來(lái)越多的事業(yè)單位不斷推動(dòng)績(jī)效管理體系的改革，即便如此，其設(shè)計(jì)本身也會(huì)存在缺陷，例如，績(jī)效考核主體缺乏專業(yè)性，忽視績(jī)效管理溝通和績(jī)效過程輔導(dǎo)等，導(dǎo)致雖然事業(yè)單位實(shí)施了績(jī)效考核，但是結(jié)果不盡如人意的現(xiàn)象發(fā)生。本文根據(jù)事業(yè)單位的績(jī)效評(píng)估現(xiàn)狀，討論其存在的問題和解決方案。預(yù)計(jì)此舉將使績(jī)效管理更具激勵(lì)性，從而通過有效實(shí)施績(jī)效考核來(lái)提升其核心競(jìng)爭(zhēng)力，也可以為其他事業(yè)單位的績(jī)效管理體系的優(yōu)化拋磚引玉。

一、事業(yè)單位績(jī)效工資的概念及特點(diǎn)

機(jī)關(guān)事業(yè)單位績(jī)效考核工資是機(jī)關(guān)事業(yè)單位從職工在職或是被聘入職的工作崗位來(lái)看，以職位實(shí)習(xí)的技術(shù)水平職責(zé)、勞動(dòng)效率和環(huán)境好壞等要素確立崗位的崗位級(jí)別，并將單位的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益和人力資本價(jià)格作為基本確立薪水的總數(shù)量，保證將勞動(dòng)效率做為立足點(diǎn)支出勞務(wù)報(bào)酬的一類最新的績(jī)效考核工資規(guī)章制度。在中共中央下達(dá)的《機(jī)關(guān)事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案》中，要求的機(jī)關(guān)事業(yè)單位績(jī)效薪資管理體系分成：基本工資(崗位工資和薪級(jí)工資)、國(guó)家規(guī)定的津貼補(bǔ)貼(艱苦邊遠(yuǎn)津貼等國(guó)家相關(guān)津補(bǔ)貼)、改革性補(bǔ)貼、績(jī)效工資四部份(保留部分逐步?jīng)_銷)。和傳統(tǒng)化的公司工資管理制度相比較，績(jī)效考核工資工資管理制度主要是擁有以下特性：首先，職工工資與可量化分析的績(jī)效實(shí)現(xiàn)了直接的掛鉤解決，保證將激勵(lì)制度與單位總體目標(biāo)、個(gè)人業(yè)績(jī)的發(fā)展巧妙結(jié)合。其次，有益于機(jī)關(guān)事業(yè)單位的薪水逐漸向績(jī)效優(yōu)秀的職工實(shí)現(xiàn)偏斜，可以在提高機(jī)關(guān)事業(yè)單位工作效能的條件下，降低相對(duì)應(yīng)的人力資源薪水成本資金投入。最后，可以在不斷突顯團(tuán)隊(duì)意識(shí)和機(jī)關(guān)事業(yè)單位形象的同時(shí)，更進(jìn)一步加強(qiáng)職工的激勵(lì)強(qiáng)度及其團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

二、改革思路與主要內(nèi)容

在我國(guó)機(jī)關(guān)事業(yè)單位在新時(shí)期下貫徹落實(shí)績(jī)效體制改革崗位的環(huán)節(jié)中，其實(shí)際上的思路和內(nèi)容可以分成以下幾個(gè)方面：首先，資金投入強(qiáng)度的加強(qiáng)。就算政府部門對(duì)機(jī)關(guān)事業(yè)單位的資金投入都有所增加，但實(shí)際上的機(jī)關(guān)事業(yè)單位績(jī)效考核工資資金投入劃分比例相對(duì)性較少。這也就代表著在執(zhí)行機(jī)關(guān)事業(yè)單位績(jī)效薪酬體制改革崗位的環(huán)節(jié)中，有關(guān)政府部門須要以規(guī)章制度政策的合理有效貫徹落實(shí)，在確立其增收范疇的條件下，合理有效防止機(jī)關(guān)事業(yè)單位產(chǎn)生的不規(guī)范隱性收入。其次，創(chuàng)新觀念教育的加強(qiáng)。機(jī)關(guān)事業(yè)單位績(jī)效考核工資體制改革工作落實(shí)的最后目標(biāo)是在全方位激起職工工作積極性、創(chuàng)造性的條件下，提高整體的團(tuán)隊(duì)運(yùn)行工作效能。在改革現(xiàn)有績(jī)效考核工資管理制度的環(huán)節(jié)中，需要根據(jù)職工個(gè)性化教學(xué)專業(yè)培訓(xùn)，讓所有職工對(duì)績(jī)效考核工資體制改革崗位產(chǎn)生合理的認(rèn)識(shí)。最后，加強(qiáng)與職工相互之間的交流溝通強(qiáng)度。機(jī)關(guān)事業(yè)單位執(zhí)行績(jī)效考核工資體制改革崗位的主要是目標(biāo)是提高職工的工作積極性和創(chuàng)造性，在劃分制定績(jī)效考核工資的環(huán)節(jié)中，有關(guān)管理人員根據(jù)與職工相互之間實(shí)現(xiàn)深層的交流溝通，在確立掌握職工未來(lái)發(fā)展?fàn)顩r的條件下，將個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)與機(jī)關(guān)事業(yè)單位的發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)合理有效結(jié)合。

三、事業(yè)單位員工績(jī)效考核現(xiàn)狀

隨著事業(yè)單位的快速發(fā)展，事業(yè)單位的業(yè)務(wù)變得相對(duì)穩(wěn)定的同時(shí)問題也逐漸顯露出來(lái)。事業(yè)單位團(tuán)隊(duì)人數(shù)的不斷增多導(dǎo)致部門合作中出現(xiàn)官僚主義現(xiàn)象，員工的惰性思維也開始出現(xiàn)，事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到，僅僅在每年年底為員工發(fā)放獎(jiǎng)金是不能解決實(shí)際管理中的問題的，事業(yè)單位的績(jī)效考核現(xiàn)狀急需改變。同時(shí)，隨著檢查考核階段發(fā)展，事業(yè)單位遇到越來(lái)越多的阻力和矛盾。一是因部分事業(yè)單位的績(jī)效考核體系不夠完善，檢查指標(biāo)不夠細(xì)化，因此，事業(yè)單位在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)并沒有細(xì)化到每個(gè)職位，自然沒辦法針對(duì)每個(gè)崗位員工在績(jī)效考核方面所存在的問題提出改進(jìn)意見。而且部門領(lǐng)導(dǎo)也根本沒有對(duì)其所屬部門下屬進(jìn)行考核評(píng)估。二是事業(yè)單位管理部門對(duì)每個(gè)部門的業(yè)務(wù)了解有限，導(dǎo)致檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，因此，各職能部門對(duì)企業(yè)管理部門有很大的抵觸情緒。為此，該事業(yè)單位開始對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行完善改革，增加了事業(yè)單位管理部門人員的人數(shù)，對(duì)被考核員工的考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、量化，并做出由事業(yè)單位管理部門獨(dú)立進(jìn)行考核的規(guī)定。與此同時(shí)，為了穩(wěn)定事業(yè)單位的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力，事業(yè)單位希望通過加強(qiáng)績(jī)效管理來(lái)促進(jìn)事業(yè)單位的管理改革。三是績(jī)效工資體系存在嚴(yán)重滯后的情況。一般而言，績(jī)效工資屬于崗位績(jī)效工資制度當(dāng)中比較靈活的構(gòu)成內(nèi)容，能夠說明我國(guó)事業(yè)單位的相關(guān)改革舉措。對(duì)于事業(yè)單位來(lái)說，要求其運(yùn)用更加靈活的分配方式推動(dòng)各項(xiàng)工作。所以績(jī)效工資屬于崗位績(jī)效工資制度中的主要內(nèi)容之一。然而，當(dāng)前事業(yè)單位開展工資制度改革工作時(shí)，僅將崗位工資與薪級(jí)工資依據(jù)我國(guó)相關(guān)統(tǒng)一政策實(shí)施套改，幾乎沒有考慮績(jī)效工資方面的因素。盡管以往部分地區(qū)頒布了有關(guān)工資政策，諸如，常見的地方性補(bǔ)貼與津貼等等，針對(duì)事業(yè)單位而言，擁有特定的分配方式。比如，大部分高等院校均構(gòu)建了自身的崗位津貼制度，然而，結(jié)合事業(yè)單位收入分配制度改革方面的要求，以上涉及到的內(nèi)容均需要被歸入到績(jī)效工資區(qū)間當(dāng)中。如此，一方面，讓績(jī)效工資制度所賦予的內(nèi)容更多，十分復(fù)雜；另一方面，則需要事業(yè)單位構(gòu)建新的績(jī)效工資制度，將相關(guān)工作人員的經(jīng)濟(jì)收入也歸入到總體的崗位績(jī)效工資體系內(nèi)。依據(jù)當(dāng)前的具體情況而言，大部分事業(yè)單位均沒有對(duì)自身的績(jī)效工資制度與內(nèi)容加以整合，相關(guān)政府部門也缺少實(shí)質(zhì)性的建議，由此不難看出，績(jī)效工資體系表現(xiàn)出來(lái)的滯后性現(xiàn)象是非常顯著的，產(chǎn)生了很大的不良影響。為此，深入了解當(dāng)前事業(yè)單位員工績(jī)效考核的現(xiàn)狀非常必要。

四、事業(yè)單位績(jī)效考核存在的問題

(一)考核周期設(shè)置單一，缺乏針對(duì)性

事業(yè)單位并未依據(jù)不同職能部門的工作性質(zhì)區(qū)別對(duì)待其績(jī)效考核周期，高級(jí)管理者統(tǒng)一采用年度評(píng)估，而中層管理者采用月度評(píng)估?？己酥芷谠O(shè)置單一這一現(xiàn)狀，導(dǎo)致績(jī)效考核體系并不完善，一些細(xì)化考核項(xiàng)目并未納入其中。以非公益性質(zhì)的銷售行業(yè)為例，產(chǎn)品研發(fā)是長(zhǎng)期性的，不能納入月度考核，而且研發(fā)經(jīng)理在績(jī)效考核時(shí)，僅僅考核工藝的執(zhí)行監(jiān)督，并未考核產(chǎn)品開發(fā)。而對(duì)于需要每月進(jìn)行月度考核的營(yíng)銷經(jīng)理來(lái)說，因其每個(gè)月的營(yíng)銷業(yè)績(jī)并不能達(dá)到均衡，其月度考核經(jīng)常大起大落，影響其酬勞的獲得。長(zhǎng)此以往，營(yíng)銷部門自然對(duì)事業(yè)單位的考核體系心覺不公。由此看來(lái)，績(jī)效考核周期務(wù)必要針對(duì)不同部門的工作性質(zhì)將其考核周期多元化。

(二)績(jī)效考核主體缺乏專業(yè)性

事業(yè)單位在績(jī)效考核中，關(guān)于考核主體仍存在爭(zhēng)議，由于事業(yè)單位高層擔(dān)心員工上下級(jí)之間會(huì)存在人情關(guān)系，導(dǎo)致考核結(jié)果不能準(zhǔn)確公正的情況發(fā)生，將由員工所屬部門的直接領(lǐng)導(dǎo)考核方式改成由管理部門對(duì)其他各部門進(jìn)行考核。但是高層忽略了了管理部門對(duì)其他部門職能不了解，缺乏專業(yè)度這一問題，反而導(dǎo)致考核不夠客觀公正。因此，該事業(yè)單位員工對(duì)此意見頗多。也就是說，管理部門在缺乏事業(yè)單位員工廣泛支持的情況下，績(jī)效考核就很難不有失公正。而且，換了績(jī)效考核主體，使得員工所屬部門經(jīng)理的威信降低，也會(huì)出現(xiàn)在其對(duì)考核結(jié)果不認(rèn)可的現(xiàn)象的同時(shí)為下屬爭(zhēng)辯的現(xiàn)象，自然也會(huì)阻礙了管理部門對(duì)被考核員工進(jìn)行績(jī)效考核的進(jìn)度。

(三)忽視績(jī)效管理溝通和績(jī)效過程輔導(dǎo)

績(jī)效溝通是績(jī)效管理中非常重要的一部分?？己饲埃己苏吲c被考核員工通過溝通確定績(jī)效目標(biāo)指數(shù)并達(dá)成共識(shí)，考核者通過交流指導(dǎo)給予被考核員工績(jī)效計(jì)劃的制定，并在其日常工作中提供績(jī)效指導(dǎo)和監(jiān)督。結(jié)束后，考核者應(yīng)立即告知被考核員工的考核結(jié)果，指出其需要改正完善的地方，并督促其為此進(jìn)行努力。只有這樣，才能幫助被考核者提升其績(jī)效。事業(yè)單位的績(jī)效考核無(wú)論是在考核前，考核中還是考核后均缺乏與被考核員工的溝通?？己苏唠m設(shè)定了目標(biāo)和指標(biāo)，但月底的考核并未給出結(jié)果反饋。員工只能通過工資的增加或減少來(lái)感知到自己本月績(jī)效的加減分情況，這足以說明該事業(yè)單位的績(jī)效管理很難達(dá)到預(yù)期的效果。

(四)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用狹隘，員工滿意度低

事業(yè)單位對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，使用了績(jī)效考核得分百分比與績(jī)效工資掛鉤的方式，將各崗位工資總額的30%作為考核工資。由于員工績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)加分項(xiàng)較少，員工實(shí)際考核分?jǐn)?shù)很難達(dá)標(biāo)，導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果變成為員工扣錢的工具。而且績(jī)效考核結(jié)果對(duì)該事業(yè)單位員工的崗位晉升，優(yōu)化培訓(xùn)，企業(yè)文化的培養(yǎng)等等都運(yùn)用較少，導(dǎo)致員工對(duì)此滿意度極低。

五、事業(yè)單位績(jī)效考核優(yōu)化的對(duì)策

(一)建立與不同崗位相匹配的考核周期

事業(yè)單位各員工的工作成果產(chǎn)出時(shí)間隨著該崗位工作性質(zhì)不同而不同。該事業(yè)單位全面采用月度考核方式，對(duì)技術(shù)研發(fā)等部門極度不公平。因此，筆者建議，對(duì)事業(yè)單位不同部門的崗位員工以及不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)都能有針對(duì)性地進(jìn)行考核。針對(duì)事業(yè)單位高層，因其工作性質(zhì)，考慮更多的一定是事業(yè)單位層面的目標(biāo)指標(biāo)，因此，他的工作成果在年底才可以很好地度量。那么對(duì)于該事業(yè)單位的高層來(lái)講，績(jī)效考核周期采取年度考核才是正確方式。針對(duì)事業(yè)單位中層，由于業(yè)務(wù)類崗位的特殊性，例如，國(guó)營(yíng)企業(yè)的銷售經(jīng)理每月的銷售額會(huì)受到淡旺季的影響存在波動(dòng)，每月業(yè)績(jī)不均衡，因此，采用年度考核為主，月度考核為輔的考核周期最為適宜。技術(shù)研發(fā)類崗位可以采取月度考核方法，但要以已經(jīng)確定好的項(xiàng)目要求以及項(xiàng)目時(shí)間當(dāng)做考核依據(jù)。后勤崗位，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)類以及基層操作層面的員工，均可以使用月度考核方式，當(dāng)月兌現(xiàn)績(jī)效獎(jiǎng)懲。

(二)績(jī)效考核主體優(yōu)化

事業(yè)單位本來(lái)由其人力資源部門，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。盡管可以解決部門評(píng)估對(duì)下屬的偏見和不公平現(xiàn)象，但仍然存在分歧。由于不熟悉每個(gè)部門的業(yè)務(wù)，導(dǎo)致在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)仍在依賴于被考核員工的部門經(jīng)理的反饋。而由于缺乏部門經(jīng)理的支持，人力資源部門目前在實(shí)施考核時(shí)承受巨大壓力。因此，筆者建議，采用上級(jí)直屬領(lǐng)導(dǎo)垂直考核方式開展績(jī)效考核。該考核方式的優(yōu)點(diǎn)是直屬領(lǐng)導(dǎo)對(duì)備考耦合員工的工作更加熟悉，方便日常監(jiān)督指導(dǎo)。同時(shí)，這種考核方式也有利于領(lǐng)導(dǎo)者樹立威信。為避免領(lǐng)導(dǎo)對(duì)被考核員工的“照顧”評(píng)分，事業(yè)單位管理部門可以隨機(jī)抽查和審核新的考核主體的考核結(jié)果，以確?？己说目陀^公正性。

(三)做到績(jī)效管理前置溝通，輔導(dǎo)優(yōu)化

績(jī)效考核前置溝通的目的是考核者與被考核員工之間進(jìn)行深入交流并可以就考核的內(nèi)容和方法達(dá)成共識(shí)。事業(yè)單位現(xiàn)有績(jī)效管理體系的前置溝通極其缺乏。通常是考核者在未與被考核員工進(jìn)行交流的情況下就直接制定了考核指標(biāo)，導(dǎo)致被考核員工對(duì)考核目標(biāo)指標(biāo)的含義以考核內(nèi)容并不是完全了解，若是這樣，即便對(duì)員工實(shí)施了績(jī)效考核，也并不能達(dá)到預(yù)期效果。所以筆者建議，在該事業(yè)單位績(jī)效考核開始前應(yīng)做到使得考核者與被考核員工深入溝通交流，考核者將考核的主要內(nèi)容，所須注意情況及其扣分點(diǎn)告知被考核員工。與此同時(shí)，考核者還應(yīng)該對(duì)被考核員工進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助其達(dá)到績(jī)效考核目標(biāo)。

(四)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用優(yōu)化

績(jī)效考核結(jié)果的使用可以在提高績(jī)效方面發(fā)揮十分重要的作用。同時(shí)，它還可以使管理人員實(shí)時(shí)了解事業(yè)單位和員工的具體情況，并不斷調(diào)整其思想和戰(zhàn)略方向。因此，筆者建議：一是在事業(yè)單位員工的崗位調(diào)整中發(fā)揮績(jī)效考核的作用，可以將連續(xù)三年績(jī)效考核結(jié)果優(yōu)秀的人才納入到領(lǐng)導(dǎo)層選拔隊(duì)伍，以幫助員工認(rèn)識(shí)自己的個(gè)人職業(yè)發(fā)展方向并確定職業(yè)規(guī)劃，而連續(xù)兩次考核結(jié)果最差的員工可以考慮解雇。二是利用績(jī)效考核結(jié)果與進(jìn)行考核的員工進(jìn)行有效交流，并提出具體的建議，使員工能夠從此結(jié)果中了解自身的優(yōu)缺點(diǎn)以及事業(yè)單位對(duì)自己的評(píng)價(jià)，以便更好地完善自身能力。三是對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果合格的人才，給予他們更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，以期提升他們自身的能力和對(duì)事業(yè)單位的認(rèn)可。

六、結(jié)語(yǔ)

本文立足于事業(yè)單位現(xiàn)有的績(jī)效考核管理體系，為幫助改進(jìn)該事業(yè)單位考核周期設(shè)置單一、績(jī)效考核主體缺乏專業(yè)性、忽視績(jī)效管理溝通和績(jī)效過程輔導(dǎo)以及績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用狹隘等問題，提出了相應(yīng)解決對(duì)策，使其更加符合單位的特征，并與其發(fā)展階段相適宜，對(duì)于提升該事業(yè)單位的績(jī)效考核管理具有重要的現(xiàn)實(shí)意義，同時(shí)，也希望為其他事業(yè)單位的績(jī)效優(yōu)化提供更多有效幫助。